考核指標成果

『壹』 項目結題驗收的考核指標都有哪些

項目結題的考核驗收主要是對照項目書中的目標任務。既然申請下這個項目了，肯定有一個可行性研究報告，一個實施方案，一個項目合同書。目標任務以合同書上的為准，也就是考核的指標。主要是項目任務完成情況（取得的技術成果、發表的論文、專利、獲獎情況等）、效益分析、資金使用情況，並附應用效益證明。

『貳』 績效考核方法的考核成效

做人力資源管理的朋友都知道，績效考核是人力資源管理最難的，為什麼而考，如何考，如何減少抵觸、增強助力，考出效果，不說皆大歡喜，但求大家可以接受，都是一件不容易的事。在我認識的人力資源經理中，很多人都喜歡招聘，不喜歡績效，簡單點講，招聘活動，具有相對的「獨立性」，而績效問題卻牽涉面極廣，幾乎是組織的命脈，操作起來不僅涉及公司文化、人員素質、還涉及到推進方法、更涉及到變化多端的指標，每一項對人力資源經理而言都是考驗。
做人力資源經理的朋友，首先要解決人本問題，考核指標的設計方法多樣，但各有千秋、各有短長，必須根據自己企業的情況，擇一為主，其他為輔，千萬不能出現花了很多時間，功夫去設計出來的東西根本就不適用這種情況，比如說360度，在絕大多數情況下，是不可以作為主要的考核工具的，這點我們必須做到心中有數。
指標設計過程，盡量讓大家參與進來，千萬不能出現什麼都由你去操持，你去設計，好像全都只有你懂，在考核初期，未必就很完善，關鍵是讓更多人認同，有了認同度，其他一切都可以逐步優化。
在考核體系設計中，一定要實現考核系統與其他人力資源系統的相融性，盡量與其他模塊相協調。
領導的支持也很重要，一句話，群眾基礎與領導支持，解決了這個問題，考核體系的實施是水到渠成的事。
另外如何幫助部門經理從「績效考核」提升到「績效管理」，是需要我們付出更多耐心，一方面體繫上不能太繁雜，另外也要做出示範，督促經理們在部屬績效改進上下夠功夫，形成氣候，這樣績效管理的初步目標才算達到了。
制定出優秀的績效考核管理戰略計劃
企業需要重新評估其人力資源管理的價值，並需意識到員工規劃和績效管理是提高企業競爭優勢的重要手段。很多人認為，已經有許多企業意識到了人力資源管理的重要性。那麼如何才能制定出優秀的績效管理計劃，從而提高企業的競爭力呢?以下是我認為對開發有效的績效管理戰略至關重要的十個步驟。1. 明確推動制定績效管理解決方案的需求。如上文提到的金融組織一樣，制定績效管理計劃的目的是為了培養繼任人選嗎?如巴爾的摩的例子一樣，制定計劃是為了改善表現不盡人意的組織的績效嗎?2. 確定戰略的發展方向。舉例說，當波音意識到與主要競爭對手Airbus產生差距時，該芝加哥公司開始反省其員工的組織形式。它發現，若要打敗Airbus，波音就需如Airbus一樣，贏取外部的企業戰略合作夥伴。波音的自我檢查引導其制定出了合適的戰略。3. 確保您的業務與戰略掛鉤。在銀行業，兼並極為常見。如果您的企業有很多業務部門，並且有一些是通過新近的收購而獲得的，那麼確保您的業務與戰略掛鉤就更為重要。4. 確保您公司的員工都是您需要的人才。不要想當然的以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產生五種不同的結果。5. 根據一致的標准評估員工。如果您評估員工的標准在變化，您將不能建立評估員工表現的統一標准。而如果沒有這種標准，就無法衡量進展。6. 讓員工清楚了解自己的表現是否與公司戰略相符。為您的績效管理架構創造一個開放的交流平台。若您的企業擁有內網，則可在內網首頁探討計劃的進展及戰略。如果您的員工不能使用電腦進行在線探討，則可考慮通過直郵來通知大家計劃的最新進展。同時，還需安排時間與員工溝通，告知其他們的個人努力是如何幫助公司實現如增加銷售或提高客戶服務等目標的。7. 為員工提供職業發展機會。一旦戰略制定，即要確保業務與戰略的一致性，並開始與員工在企業目標上進行交流。當知道公司的整體戰略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂於學習如何專業的提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責和責任，並通過提供發展機會建立員工的自信。8. 將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，並且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎上，她可能成為投資者關系部的優秀員工。9. 鼓勵員工往有助於實現企業目標的方向表現。培訓可為員工傳授所需的技能，但並不會改變行為表現。當一個組織的領導對績效管理架構表示出信任並親自進行實施時，員工的表現也會隨之改變。10. 找出差距並長期監控。找出培訓與指導的方法，建立員工的責任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導者，而非嚴肅的訓練者。當表現差距擴大時，可視之為建立強大團隊的機會，不要因為員工的某些缺點而進行懲罰。

『叄』 什麼是關鍵績效指標 關鍵成果指標績效指標 什麼是kpi體系

關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門主管明確部門的主要責任，並以版此為基礎權，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
關鍵成果指標要比KPI績效考核指標涵蓋更長的時間段，通常以每月/每季度進行循環評價。在眾多績效評價指標中分離出來的關鍵成果指標對報表有著重要的影響和深刻的意義，這就導致了績效評價指標的分離，最終形成了影響企業管理和經營的指標。

KPI指標體系指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標准，以量化最好。
建立KPI體系一般有兩種思路：一是按組織結構分解，從目標到手段方法；第二種是按主要流程分解，即從目標到責任方法。基於建立KPI體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業的KPI體系：依據部門承擔責任的不同建立KPI體系；依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系；依據平衡記分卡建立KPI體系。

『肆』 如何有效量化考核指標

績效考核的目的是為了激勵員工，能達到「激勵」這個目的就可以了，沒必要對所有的崗位都定量到底，給一些定性指標也是不影響「激勵」這個最終目的的，而且可以給員工一個更加寬松的環境，有助於處理好企業文化和員工關系。
而且，確實有一些工作是不適合定量的，比如產品開發，這種工作周期又長，風險又大，可能研究了幾年，還是有很大的失敗可能——通常一個項目能有60％的成功率就頂頂不錯了，如果是定量考核的話，那對開發人員無疑是非常不公平的，他付出了長期的工作，卻得不到絲毫承認，而且他的工作也並非完全沒有成果，也許這個項目是失敗了，但由此積累下來的技術卻可能用在別的地方。像這些崗位，定量指標雖然更簡單方便易見成果。
定量考核要慎用，最好是和定性考核摻雜著來，根據不同的崗位、時期、公司所處階段等，可以以不同的考核方法為主，比如，同樣對於生產員工來說，在公司處於擴張期、追求規模時，可以量化考核其生產效率為主；在公司處於穩定期、追求產品質量與創新時，則以定性考核期工作能力等為主。
最後我想說自己很認同鏢哥的說法，所以基本借用了他的話，嘿嘿，不好意思了，膘哥。

『伍』 你在考核周期內主要有哪些工作成果

《工業企業環抄境保護考核制度實施辦法(試行)》第二條規定:考核工業企業環境保護工作成果的指標是「主要污染物排放量」和「污染物達標排放率」。主要污染物排放量是指工業企業向環境中排放的主要污染物數量。考核這個指標的目的是要求工業企業逐年壓縮排污量以減輕和消除對環境的危害。污染物達標排放率是指工業企業排放的污染物達到國家或地方排放標準的項目數同考核的全部項目數之比的百分率，它可以綜合反映企業環境保護工作成果和治理效果。考核這個指標的母的是要求工業企業採取有效措施，逐步達到國家或地方規定的排放標准，成為情節無害工廠。