1. 關於人才流失的原因及對策文獻綜述怎麼寫
haoxie
2. 對於大量人才流失到國外你怎麼看
主要看何種人才。你是文科僧，中文奇才，估計也沒人要，只能留在國內耍筆桿子。你是游戲編程高手，但發達國家此類人才更多，出去了只能當碼農。如果你是七級以上水電鉗工，吃苦耐勞，出國不用愁，當年綠卡，明年入籍，唯一問題是語言關。所以，北大清華出國流在外國的比例不一樣，原因清楚啦吧？非思想覺悟問題，是人家需不需要你而已。
3. 人才流失問題,前人研究現狀怎麼寫
先找到關於人才流失問題的各種資料，然後分類。寫的時候將各種分析情況都寫入，然後提出你自己的觀點
4. 國外對企業員工流失的研究有什麼
國外對企業員工流失研究從大的方面，有以下幾點：
1、薪酬與能力不匹配。當員工認為自身能力與薪酬水平明顯不匹配時，而企業又沒有給予足夠重視時，員工自然會產生不公平感，此時離職的可能性則很大，只要他/她能夠找到薪酬水平比目前稍微高的機會時，則可能離職。
2、職業發展空間不足。對於大多數人來說，職業發展機會是人們在職業中關注的重點，如果員工感到職位晉升空間小或是能力提升空間窄的情況下，員工也會產生離職的可能，如果他/她尋找到了可以在職位或能力上有提升空間的機會時，則可能離職。
3、企業文化不適應。企業文化或工作氛圍也是決定員工是否願意留下的關鍵因素，當員工認為企業文化不能適應，工作氛圍不好，或是與上級相處有問題，員工也可能離職，當然，這種情況下，員工不能保證去的下一家企業的文化就一定能適應，因此，這方面具有不確定因素。
4、公司業務出現問題。當企業發展出現問題，或是業務出現短時間的停滯時，對於員工的影響則會逐漸顯現，能力差的員工開始感到危機感，能力強的員工則開始自謀出路，此時公司將出現各種「小道消息」，很快便會人心惶惶，於是，員工流失則不可避免的發生。
5、公司制度不健全、管理不規范。完善的制度、規范的管理，也是留住員工的關鍵要素之一，當員工感覺到公司內部各項制度不健全，企業管理隨意性太大時，則可能出現對企業的不滿情緒，而當其發現企業長時間(進入公司1-2年)沒有改善的話，如果員工能夠獲得進入管理較為規范的企業，則可能離職。
6、職業安全感較差。所謂「職業安全感」，其實就是人們常說的「穩定」，一般來說，包括公司業務的穩步發展(短時間內不會倒閉)、薪酬的按時發放、保障制度(如五險一金、假期、生育等制度)的完善等，讓員工感覺到工作有保障，不會出現較大的工作「危機」，職業安全感對於女性員工尤為在意。
7、工作壓力太大。有時候，工作壓力太大，也會造成員工的離職，例如一些銷售類的崗位，當員工感到業績難以承受時，則可能產生對自我的否定，時間長了，則出現離職的想法，一旦出現合適的崗位，員工則會離職。
這些是主要的方面，當然，員工離職還存在一些其他方面的原因，這些原因看上去並不是很重要，但往往也很可能造成員工的離職：
1、工作環境欠佳。良好的工作環境，對很多人來說都是非常嚮往的，例如好的寫字樓，良好舒適的辦公環境，性能優異的辦公設備等，如果工作環境不佳，而員工又不能無法通過其他方式來彌補，則很可能造成員工的抱怨，時間一長，好員工感到難以忍受，則可能離職。
2、福利較差。對於員工而言，在適當的時候給予「福利」，能夠讓員工對公司的好感，然而，如果在各方面缺乏相應的福利，如節假日的禮品、班車、旅遊等方面公司都不提供，而在其他方面沒有得到彌補，則可能造成員工的外部不公平感，一旦福利持續沒有得以改善，則員工可能離職。
3、工作地點不便利。所謂「錢多事少離家近」，工作地點對於員工來說可能也是選擇工作時，考慮的關鍵因素，在工作地點不近的情況下，方便抵達則成為關鍵，這些如果都不能得到滿足，也可能成為員工離職的可能。
4、出差過於頻繁。短期出差是員工可以接受的，一定時間的出差也是員工可以忍受的，但是如果長時間出差，並且過於頻繁，則會造成員工的難以忍受，在這種情況下，如果公司沒有給予足夠的補償，則員工可能離職。
5、客觀因素。有時候，一些客觀因素也會造成員工的離職，如讀書、接孩子上下學不方便等，這種客觀因素較多，難以防範，企業也難以分析。 要看員工流失的特點
(1)群體性 一般說來，員工流失往往發生在以下這些人員群體：新興行業需求量大的，思維活躍的，專業不對口的，對企業不滿的，業務管理精英，對未來職業生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好的。
(2)時段性 員工流失的時間是有規律的，一般說來，薪水結算及獎金分配後，春節過後，學歷層次提高後，職稱提高或者個人流動資本進一步提高後，最容易發生員工流失。
(3)趨利性 即員工流失總是趨向於個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環境型和追求穩定型。 減少員工流失的對策 企業的發展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業的發展帶來了巨大的負面影響，因此企業在發展中必須根據自己的特點制定措施，穩定人才，留住人才，用好人才。
具體來說，企業要從以下幾個方面做好工作：
一、建立良好的選人和用人制度。企業需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養比較高的員工，對於那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務必要慎重錄用。同時，企業應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護公司聲譽並完善公司品格的人。每個公司還應根據自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執行官所說:「我們只要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協調一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣。」
二、創新薪酬的分配模式。在任何企業，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統，可以降低成本，提高效率，增強企業招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發放理論及實踐，如期權、紅利、股權發放、員工持股等方法。 應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想馬兒跑得快又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，各個企業可以根據自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。
三、構建公平公正的企業內部環境。公平是每個員工都希望企業具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。
企業必須從以下幾個方面做到公平：
1、報酬系統的公平。要制定有利於調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現按勞分配為主，效率優先、兼顧公平的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應多於作為負激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻者。
2、績效考核的公平。要運用科學的考核標准和方法，對員工的績效進行定期考評。制定科學合理的績效考核辦法和考核標准，對員工的實際工作進行定性考核和定量測定，並做到真實具體。對每個員工進行客觀公正的評判，建立各種監督機制，以保證考核工作的公正和公開。
3、選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應做到文憑和水平兼顧、專業和專長兼顧、現有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞台。 當然，公平還體現在企業管理的其他方面，企業管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺餘力地奉獻才智。
四、創建以人為本的企業文化。一個企業要想得到長久的發展,必須確立「人高於一切」的價值觀。整個企業高層必須有一種意識,即人是最重要的資產,員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發揮才能，為企業創造出更多的效益。如果從企業的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的願景，形成了共有的企業核心價值觀念、價值取向等外在表現形式，那麼這會在企業的發展過程中得以延續，使企業保持良好的競爭態勢。
五、拓展員工的職業生涯，為員工的發展提供方向。開展職業生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不至於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低員工的流失率。企業不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展願望的基礎上，制定出系統、科學、動態的員工生涯規劃，有效地為員工提供多個發展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業有實現理想和抱負的希望。
5. 很多高材生留學以後就去國外了，這種人才流失大家怎麼看
中國頂尖人才大量流失的原因是多方面的，一方面，很多人滯留海外是因為國外的科研等條件更為優越，更容易做出成果。另一方面，對頂尖人才而言，國外開放、嚴謹的學術環境更利於學術創新。舉個簡單的例子來說，有人說國內的科研經費的申請往往搞「暗箱操作」，如果沒有所謂的關系或者靠山就沒有科研項目，有的人搞科研有一套，可不會拉關系，不會「跑項目」，結果經費申請不下來。這樣一來，很難出成果。
在國內，學術自由之風基本上被行政化「綁架」，比如，某大學發生過「四十個教授競爭一個處長」的事，這說明「行政化」已經使人才很難再安心地做學問了。除此之外，在國內某些大學中，論文造假之風盛行，學術造假成本低廉，而學術創新的高昂代價卻讓普通學生難以承擔。如果我們經濟待遇不如國外，國內再不能營造一個公平、公正、公開透明的科研環境，搞論資排輩、學閥壟斷、門第森嚴……回國的頂尖人才當然會越來越少。
或許一切正如網友所說：如果是你，給你綠卡和高收入，更好的科研設施和社會的肯定，安定的生活優質的空氣。不用和院領導出去陪酒要贊助，也不用和同事玩宮心計，只要全心全意投入科研就可以了，你走不走？
一些留學生不願意回國的另一個重要原因，是對是國內教育系統、教育體制的某些缺陷有所顧慮。如缺乏人文關懷，只見分數不見人，不是把每個孩子當作一個有權利接受教育的個體來接納。國外偏重素質教育，而在國內則是應試教育。當然國外也要應試，但差別在於國內是「精英教育」，通過考試大規模地篩選，篩出好的去進一步培養，篩下去的就不大受重視了。而國外更注重的是將每個人當作人才去培養。
說到根上，留學生人才需要的不只是優越的個人待遇，還有自己和子女的教育發展空間。他們一方面受國內改革發展形勢的影響和政府的大力感召，對回國發展躍躍欲試；另一方面又面臨著對已「安居樂業」生活現狀的取捨，特別是面臨著下一代正處培養成長期的問題，究竟是讓他們在國外接受教育，還是讓他們回國接受正宗的中國教育，這確實是個艱難的選擇。更何況，有多少國內有條件的家長，不也正在把子女送往國外接受教育嗎？
說了這么多，再來說說國內的就業環境，有人說，它是一個人甚至一個家庭綜合社會關系能力強弱的檢驗，這點有時候比個人的能力還重要。而在外國人際關系對人的影響則相對很弱。以袁隆平為例，他先後獲得過國家特等發明獎、首屆國家最高科學技術獎。但卻因「誤會」沒有
6. 國有企業人才流失的原因及其對策的開題報告。1選題的理由或意義2、國內外研究現狀(或文獻綜述)
握手~~~~~~~我也煩開題報告。。。選題的理由或意義 國內外研究現狀怎麼寫啊。。
論文都些好了唉。。。
7. 國內外關於人力資源部門的定位和職能研究成果
在談到組織面臨的與員工相關主要問題的，如何克服人才的短板以滿足企業的需求，很多企業面臨無法快速提升技能以及當前和未來的業務需求，無法建立敬業並且適當激勵機制的員工隊伍。所以人才團隊建設或者是文化建設，基於這些發現我們提出來中國企業較之國際化企業，應該著力在今後注意以下四個方面。 第一，加強戰略性的思考。 第二，立足全局、著眼長遠發展、准確定位滿足企業發展所需要的領導力。樹立創新意識，在創新中獲得發展。塑造更加良性的企業文化，變革學習型的企業文化引導員工主動學習，從而提升人才團隊的領導力。避免因為競爭對手能夠提供和運用新的技能的職業機會，來使本企業的領導人才流失。所以企業要幫助自己的員工和領導人才不斷的提高技能，提升他們的流動門檻。 第三，人力資本管理的效能，中國企業認為人力資本戰略對企業的發展戰略是有促進作用的，比全球的平均數字還要過，全球的平均數字是38%，稍微有一點幫助的是全球是44%，中國是43%。盡管在人力資源戰略上，超過1/4的企業達到27%的企業承認人力資本戰略還沒有正式成文。但是當做這個發現的時候，我們研究團隊和我們國際上的同事一起，對這個發現感到很有趣。作為一個中國人感到欣慰，中國的企業在人力資源戰略上做的要比國際上好。但是另外一方面我們也在進一步深入的看，這個數據的來源到底是什麼。結果發現，相當多的企業當他們在回答這個問題的時候或者深度訪談的時候，他承認我們有這個戰略，但是這個戰略更多的是流於表面化。我有一些口號、願景和目標真正落地的有一些成形、成體系的戰略說明的時候相對來講有欠缺。後來我們感覺這個問題對於全球性的企業可能是適當的，但是下一次我們在研究中國企業的時候問卷的設計可能還要做一些調整，能夠把真實的問題反映出來。 在識別某個組織、企業在人力資源管理執行如何的時候。但是一些具體的數字可能後面不容易看清楚，根據業務的變化調整人力資本，將員工的興趣、志向編入計劃流程，確定勞動力長期供需需求的預測能力，確定技術相應技能和能力的可用員工數目，以及不斷的預報按日、按周預報勞動力需求的能力。中國的大部分企業相對來講還是處在一個比較初級的水平，在回答吸引保留人才方面，相當多的中國企業回答有百分之六十多我和我的競爭對手相比差不多或者比競爭對手略差。敢於說我比競爭對手做的好的起來加起來也就是27%。人才流動率仍然相對偏高，比往年稍高加起來接近50%，與往年基本持平達到35%。低於往年比往年稍低的加起來不過百分之十幾，現在人才流動越來越多的成為企業人力資源主要的挑戰和困惑。 調查數據顯示，中國企業人力資源管理低於全球的水平。主要的原因是什麼呢？進一步的研究發現，他們發現特定人才能力和識別關鍵技能以及相關人士手段有關系，73%的企業在找人的時候大量用簡歷庫，我從各個渠道拿到簡歷。員工自己的信息佔到24%，技能數據跟蹤庫佔到24%，相對於國際企業來講有明顯的差距。別人話一般是40%這樣的水平，回答其他的企業佔了很多，達到16%。這裡麵包括親戚朋友的介紹或者是其他的一些通過私人的途徑找到，我們自己可以回想一下當我們企業裡面缺人的時候，我們HR通常怎麼做，我們業務部門通常怎麼做。習慣的是在我的腦海裡面、在我的信息網裡面、在我的朋友裡面有沒有這樣的人，打給朋友的電話、打給合作夥伴的電話，比打給獵頭公司的電話要高的多，這是我們的現實。 從人才的發展角度來看，多數企業認為在中國在職培訓、傳幫帶的指導和輪崗是促進人才發展隊伍最有效的手段。而相對於其他國際性的企業來講，更加重視可能是綜合性的學習。甚至通過計算機或者是網路的培訓以及傳統的培訓手段，我們在這里培養人才大家承認輪崗也好、傳幫帶也好或者是在職的培訓是主要手段，而相對於國際企業現在更加強調是綜合性的學習。 在信息化建設方面，相對來講我們和國外差距不大。但是在藉助人力資本數據和信息做出人力資本決策的有效程度上，我們和國際上的企業存在著一個明顯的差距。中國企業一般有效的才19%，而國際上的企業達到45%。比較有效我們占的比例比較高，過去幾年開始重視信息化的建設，開始重視運用信息化作為手段來幫助企業提升管理。 具體到阻礙信息化特別是人力資源管理信息化上，做出決策的最大障礙因素有哪些？這裡面列了一些因素，前兩個因素系統集成方面我們和國外的差別不是很大，企業財務用的是SAP，人力資源可能是國外的軟體也可能是國內的軟體。人力系統資本集成較差，招聘我買的是某一家，培訓我買的是另外一家。績效管理或者是薪酬管理買的是第三家的，這些系統之間互相打架，不融合，這是阻礙的主要因素，在國外這也是一個很大的挑戰。 下面幾個我們和國際性的公司比差距更加明顯，一個是HR的人員缺少分析數據而做出決策的經驗。用計算機不過是過去幾年的事情，用軟體系統、管理信息系統對他們來講是一個新的技能，中國的HR人員在這方面認為挑戰的達到41%，而在國外全國的平均水平是24%。再有一個是沒有嚴格的定義績效的管理機制，中國也是達到41%，相對於全球來講是28%。缺乏高層管理者的支持，中國達到35%，全球的平均數字是12%。比如說在信息化的建設上，我們企業的主要決策者和主要的領導班子對信息化的認識還不足。跟全球的同行來比，意識上還需要進一步的提高。 吸引人才和保留人才的因素差異分析，在吸引人才方面，中國企業排在最高的是兩個，一個是明確的職業發展機會，我到企業來我明天能看到什麼。再有一個是現在越來越多強調工作和生活的平衡。整個中國社會我們過去30年的發展，我們亞洲四小龍在60、70年代的快速成長，你到這些國家問這種敬業的精神是現在的年輕人沒有辦法比的。在中國我們現在這代人，這種拚命或者說這種奉獻的態度和精神，特別是30歲以上的幾個年齡段裡面看到的很明顯。但是現在我們十年發展的速度，可能要解決別人幾十年發展的速度。我們很多同事和從業者，已經開始關注所謂的工作和生活的平衡，頻繁的出差也好、頻繁的加班也好使他們沒有辦法照顧家人，沒有辦法和家人在一起。所以在選擇工作的時候和吸引人的時候慢慢的上升為一個主要的因素，社會的意識也在提高。 在保留人才方面，中國企業排在最高的兩位，一個是明確了職業發展機會，跟剛才吸引人才的是一樣的。我在企業裡面明天可以看到什麼，再一個是薪酬福利。相對於國外的企業來講，排在第一位保留人才上是新的具有挑戰的職責，相對來講薪酬排在第三位達到39%。IBM公司，我們到裡面可以發現很多在公司裡面工作20年、30年以上的人。在美國的公司裡面，這裡面一個主要的原因是他的業務廣泛。再一個是他的一些管理機制鼓勵員工有效的流動。我曾經跟高管談，他在IBM工作了31年，他說IBM吸引我工作31年的主要原因，是我不用換僱主我可以在這裡面不同的換工作。從營銷到銷售，再到人力資源甚至到財務，再到IT，他是我們亞太區的整個CTO，在那個位置上做了一年。因為是這種機制存在使很多優秀人才願意在這企業裡面長期奉獻，長期跟企業共同成長。 而我們現在很多的企業，相對來講我幹了一段銷售以後，我覺得我可能更加適合管理，或者我幹了一段管理以後我適合銷售，公司不支持我流動，以至於我要離開公司去實現我職業興趣的目標。所以綜合來講，對比國際上的先進企業，提升人力資源管理人員的能力，提升人才管理的能力，以及善於利用數據和信息進行人力資本決策，是中國下一步應該著力關注的幾個問題。