我國商業銀行的海外擴張成果

Ⅰ 商業銀行的收入結構是什麼 我國的，國外的

國有商業銀行經營轉型研究當前，國有商業銀行經營的內外部環境也正發生著深刻的變化，從外部環境來看，中國宏觀經濟從快速增長轉入平穩增長，WTO過渡期保護已經結束，利率、匯率市場化進程不斷推進，金融市場全面對外開放；從內部來看，國有商業銀行普遍進入了加快建設現代商業銀行的關鍵時期，開始對法人治理機制進行完善。在此過程中，國有商業銀行迫切需要對自身經營模式和增長方式進行重新定位，通過調整經營戰略，加快改革創新，優化資源配置，以更好地適應外部經濟金融環境的變化，在新一輪國際競爭中持續、穩步、健康地發展。本文將分析國有商業銀行轉型的內涵和主要內容，以及確保國有商業銀行經營轉型目標實現的主要策略和措施。一、國際銀行業轉型的方向和特點自20世紀70年代以來，受金融市場迅速發展和金融全球化、自由化和信息化進程加快等因素影響，商業銀行的經營環境發生了巨大變化，這對商業銀行傳統經營模式和增長方式產生了極大影響。面對巨大的生存挑戰，市場經濟發達國家的銀行業紛紛進行發展戰略和組織結構調整，業務逐步擴展到證券、保險、基金、信託、投資及資產管理等領域，對許多以前免費的業務徵收較高的費用，通過管理較松的分支機構提供更多的服務，與獨資公司組建合資公司以繞過法規限制等。商業銀行不僅具有傳統的支付、融資功能，還具有資產管理、財務管理、信託投資、保險、經紀和投資銀行等功能，從而以新的面貌在國際金融舞台上發揮著重要的作用。比如花旗銀行，它從上世紀70年代中期開始艱難的改革與轉型之路，主要是進行大規模的並購活動，並通過並購來實現經營范圍的延伸、經營模式的轉變，主要特點是大力推動零售銀行業務，積極開展綜合經營，逐步開發網上銀行業務。經營轉型使花旗銀行發生了巨大變化，花旗銀行的總資產從上世紀70年代初的234億美元增長到 2003年的12 640億美元，擴大了54倍，凈利潤則由1.4億美元增長到178億美元，擴大了127倍」，資本收益率從未低過18%，被譽為「世界上最大的賺錢機器」(鄭先炳，2005)。歸納這一時期國際銀行業轉型的方向和特點，主要表現為：1.全能型經營的銀行成為主流模式。面對巨大的競爭壓力和變化的環境，國際銀行業力圖通過並購打破不同金融行業之間的界限，將業務擴展到保險和投資銀行等業務領域，使自身的功能多元化。2.自助服務平台形成了銀行業新的相對競爭優勢。技術進步在銀行業的廣泛應用，使大多數銀行都迅速組建起了包括網路銀行和ATM等在內的自助服務平台。自助服務平台既克服了傳統網點辦理業務的時間和空間限制，大大提高了客戶服務的便利性，而且成為銀行業削減內部管理成本，提高經營效益和效率的戰略手段 (李仁傑，2005)。3.重新重視零售金融業務和中小企業金融業務的戰略意義。隨著資本市場的發展，國際銀行業都重新把零售金融業務和中小企業金融業務作為具有戰略意義的業務來發展。4.國際化程度與海外資產數額不斷提高。全球經濟的一體化使企業市場的國界日益模糊，近年來，各大銀行紛紛到海外設立分支機構，尋求在全球范圍內分散經營風險和獲取更大收益，並與國際企業的跨國經營、國際資本流動相輔相成。5.以機構重組和流程再造保障業務轉型。花旗銀行在轉型中重構了其三大業務板塊的集團組織結構，即全球散戶業務、全球資產管理業務與全球公司業務，其中全球散戶業務板塊營業收入約占整個花旗集團經營額的56%。二、國有商業銀行經營轉型的必要性{一)國有商業銀行轉型是適應外部環境變化的必然要求2004年以來，以四大國有商業銀行為首的國內銀行業關於經營轉型的討論日益熱烈，此期間國內經濟金融市場發生了深刻變革，金融體制改革不斷推向深入，這與上世紀70年代國際銀行業推進經營轉型時期相似。1；宏觀調控政策一方面對傳統的依靠高投入、高消耗、高排放換取工業增長的經濟發展模式形成強烈沖擊，使潛在信貸風險開始顯現，另一方面也避免了經濟的大起大落，優化了銀行的外部經營環境，同時，在經歷了宏觀調控的考驗之後，中小民營企業抗經濟波動和市場風險的能力提高，其綜合實力和信用度提升，為銀行法人客戶結構調整優化提供了契機。國有商業銀行必須積極適應宏觀調控後的新變化，通過調整經營模式和增長方式，在國家加快高新技術產業培育、促進產業結構優化、推進中小企業發展的潮流中贏得新一輪發展機會。 2.隨著我國經濟持續發展，個人財富明顯增長，零售業務的重要性日益凸現。2005年，中國人均GDP接近 1 700美元，城鎮居民人均可支配收入達1 280美元。個人余融資源豐富，抓住零售業務市場，就意味著抓住了一個新的增長點和巨大的盈利機會。對消費者日益提高的金融服務需求做出准確反應，不斷研發和推出滿足富裕客戶要求的理財業務和滿足大眾客戶要求的零售業務，將成為未來一段時間衡量一家銀行金融服務能力的主要標准，並將擴大銀行的盈利途徑，提高利潤水平。3.金融脫媒化對銀行業傳統經營模式形成了沖擊，積極延伸業務領域，有效銜接證券市場勢在必行。我國目前直接融資比重還不高，到2004年直接融資與間接融資的比例僅為17.1：82.9，與國際上直接融資與間接融資比例3：7的水平相比，直接融資還有很大的發展空間。這一趨勢目前已逐漸顯現，金融市場投融資服務開始轉向資本市場，特別是大型優質客戶融資渠道逐漸增加，使得銀行傳統批發性業務擴展的難度越來越大。國有商業銀行必須准確把握大勢，積極研發和推出與資本市場銜接的產品，從而實現對新市場、新業務的有效「接盤」。4.世界經濟逐漸復甦，我國對外開放進—步擴大，為國有商業銀行推進跨國經營提供了機遇，同時也對國有商業銀行的全球化經營能力提出新挑戰。2005年我國對外貿易總額達到1.4萬億美元，我國在世界貨物貿易額中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我國引進外資也位居前列，國外直接投資連年增長使「兩頭在外」的外資企業逐步成為國有商業銀行核心客戶群之一。另一方面，中國企業「走出去」步伐也在不斷加快，越來越多的企業開始在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際競爭與合作，對國內銀行的全球金融服務能力提出了挑戰，也為國有商業銀行跨國經營提供了巨大發展機會。5.防範和規避市場風險的壓力日益加大，憑借原有的經營結構和盈利模式，不僅無法保持原有的盈利能力，而且可能累積風險。一方面我國利率市場化進程有不斷加速的跡象，利率及其變動日益成為影響商業銀行經營的主要因素。從國外商業銀行的情況來看，其在轉型期都經歷了一個利率下降、利差明顯縮小的過程。另一方面，匯率風險也在加大。2005年7月21日，人民銀行改革了人民幣匯率形成機制，改革後人民幣匯率形成機制更加富有彈性，使商業銀行的結售匯敞口頭寸面臨更大壓力，結售匯收益將受到影響，商業銀行控制匯率風險的壓力加大。此外，近年來中國銀行業流動性過剩的風險日益凸現，2005年金融系統的存貸差達到9.2萬億元，國有商業銀行持有交易資產比重的提高和交易資產收益率不斷走低，對其資金交易收益造成沖擊。6.各類市場主體競相出招，金融市場競爭更加激烈，對國有商業銀行提高綜合經營能力提出了迫切要求。根據人世承諾，到2006年末，中國金融業將全面對外開放，同時國內各類非銀行金融機構如證券公司、基金公司、保險公司、信託公司等也通過推進綜合經營，嘗試向銀行業務滲透，搶占銀行業務市場。對國有商業銀行而言，雖然面臨分業經營監管逐漸放鬆的良好時機，但由於長期分業經營，國有商業銀行在產品儲備、人才儲備以及風險控制准備等方面都存在不足，只有全面推進經營轉型，啟動開展綜合經營的系統工程，才能更好地應對來自國內外金融機構的競爭。(二)經營轉型是解決國有商業銀行深層次問題的必然選擇1.資本約束的不斷硬化使國有商業銀行業務發展空間受到限制，迫切需要尋找到一條低資本消耗、低風險、高收益的發展道路。目前，國有商業銀行的傳統業務發展模式正面臨「兩難」困境。一方面，如果任由信貸資產和其他風險資產保持較快速度的增長，則資本金消耗嚴重，雖然通過股改上市補充了資本金，但是規模快速擴張將繼續佔用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降，而繼續通過資本市場補充資本又受到市場波動周期、投資者意願、市場發育程度等多方面因素的制約。另一方面，單純以信貸資產作為主要盈利來源並不能有效提升銀行的資本回報水平和投資價值。目前國有商業銀行的盈利能力與國際先進銀行相比仍有差距，2004年，四大國有商業銀行平均資本回報率為13.34%，資產利潤率為 0.55%，均低於英國《銀行家》雜志世界1 000家銀行 19.86%和0.9%的平均水平。國有商業銀行傳統的以速度和規模為特徵的業務發展模式在嚴格的資本約束下已經難以為繼，突破資本困境最根本的出路在於調整經營戰略及經營結構，走一條低資本消耗、低風險、高收益的發展道路(陳小憲，2004)。 2.盈利結構單一使得國有商業銀行發展潛力受限，職能定位需要從融資中介向全面金融服務商轉變。目前國有商業銀行除了傳統的存貸匯業務外，其他業務品種相對較少，尤其欠缺具有較強競爭優勢的核心產品。在中間業務方面，主要從事匯兌、代理等較低層次的業務，而一些技術含量高、投資回報高的投資業務、資金交易業務、資產證券化、投資銀行業務及理財業務仍處於成長初期。經營范圍和業務品種的狹窄最終反映到收入結構上(見表1)。四家國有商業銀行的收入主要來源於貸款利息，利息收入占總收入的84%左右，而中間業務收入僅佔9%左右，中間業務收入對營業收入的貢獻與國際先進銀行相比差距較大。在倚重利息收入的盈利模式下，無論是貸款增長放緩還是利差收窄，都將直接危及經營安全和盈利獲取，所以，國有商業銀行亟待確立新的盈利模式，開拓新的盈利空間，建立一種多元化協調發展的收益增長格局。3.經營效率普遍較低，推進業務架構和人力資源重新整合已成為當務之急。經營效率是衡量一家銀行好壞的重要指標。在經營效率上國有商業銀行與其他金融市場主體差距較顯著，盡管其經營規模、營業凈收入等總量指標大多數領先，但是人均資產、人均營業凈收入、人均撥備前利潤等指標均低於四大商業銀行以外的其他國內股份制銀行，與國際大銀行相比差距更大。以中國工商銀行為例，2005年上半年工商銀行人均總資產是匯豐控股的35.7%、花旗集團的40.1%、德意志銀行的11.4%；人均營業凈收入是匯豐控股的20%、花旗集團的16%、德意志銀行的 20%。國有商業銀行效率低的根本原因是在向現代商業銀行轉型的過程中繼承了專業銀行體制下的沉重歷史包袱，以及受金字塔型組織架構的制約導致系統資源整合能力薄弱，具體表現在以下幾個方面：在組織架構方面，採取「條塊結合，以條為主」的金字塔型結構，管理層次過多，報告鏈和決策鏈過長，營運和管理效率低下；在機構管理方面，行際間發展不平衡，部分低效虧損機構嚴重銷蝕了全行的經營發展成果；在人員管理方面，一方面存在大量冗員和單一技能員工，另一方面激勵約束機制比較僵化，人才外流的沖擊非常突出；在營銷模式方面，尚未形成適應市場、富有活力的營銷服務機制，高端客戶識別、價值評估、客戶關系管理及差異化服務的水平較低，降低了客戶滿意度。綜上所述，國有商業銀行經營效率低下是粗放型經營管理模式的必然結果，如果不在經營轉型上下工夫，提高效率就將成為一句空話。三、商業銀行經營轉型的內在含義、主要內容和實施策略(一)商業銀行經營轉型的內在含義與主要內容當前在金融界討論的經營轉型與經濟轉型在概念是根本不同的。所謂經濟轉型，是指由計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變，金融界討論的經營轉型，是經營模式和增長方式的轉變。從經濟學的角度看，經營模式和增長方式是指推動經濟組織產出和價值增長的各種生產要素投入及其組合的方式，其實質是指依賴什麼要素，藉助什麼手段，通過什麼途徑，怎樣實現產出和價值的增長。從內涵上看，按照科學發展觀的要求，經營轉型的方向就是要徹底摒棄單純追求規模與數量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內涵式增長方式轉變，徹底摒棄高消耗、低效率的粗放型經營模式，向以結構調整、機制優化為基礎的集約型經營模式轉變。經營轉型所要達到的效果，不僅僅是總量的增長，而是在此基礎上達到經營績效和效率的全面提高，經營管理結構的動態優化，資產組合和業務組合的精巧協調，人才的合理匹配。轉變經營模式和增長方式涉及經營管理的方方面面，涵蓋了法人治理、業務結構、財務結構，甚至包括組織結構、管理流程、業務流程的根本性變革，是一個很大的轉變。優化結構是轉型的核心；包括客戶結構、業務結構、產品結構、收入結構、組織結構、人員結構等。完善機制是轉型的關鍵，要充分運用機制的力量去推動轉型，不僅要研究單個機制的完善，還要研究機制之間的相互推動，即機制鏈的問題。控制風險是轉型的根本，轉型的進度和深度必須建立在風險可控的基礎之上。金融,銀行-[飛諾網FENO.CN]

所以，商業銀行經營轉型應包括： 1.結構優化，由單一的傳統銀行業務結構轉向綜合的現代金融業務結構。業務結構由公司業務主導轉向公司業務與零售業務、中間業務並重，其中零售業務逐步由存款為主的被動型負債業務轉向負債業務、增值型個人理財、效益型個人信貸業務並重，培育核心業務，打造核心優勢業務，增強持續發展能力。在客戶結構上，逐步改變片面偏向大戶的策略，應該以效益為中心，重視中小企業，個人客戶，重視發展個人中高端客戶。在資產結構上，應該以經濟資本為導向配置風險資產。在收入結構上，應該由利差收入為主轉向利差收入與非利差收入均衡協調(中國工商銀行，2005)。 2.資源優化，實現內部管理成本的最小化和經營效用的最大化。在服務渠道方面，以現代科技為支撐，大力發展低成本業務分銷方式，如網上銀行、電話銀行、自助銀行等。在業務領域上，明確國際化發展戰略，在全球范圍內尋找客戶和業務資源。在組織機構和人力資源管理上，一方面再造業務流程和組織架構，加強網點布局和功能管理，優化人力資源和網點資源配置，提高經營效率，另一方面，圍繞組織架構調整和核心業務的培育，精簡機構和冗員，推動銀行「瘦身」，降低經營費用。3.內控優化，實現銀行在各種市場條件下的安全運營。適應業務品種、經營范圍和盈利來源的多元化，將風險管理范圍擴大到信貸資產、交易資產、投資資產以及信用風險、市場風險和操作風險領域，以最小的風險成本換取最大的經營效益。(二)商業銀行經營轉型的實施策略為確保國有商業銀行經營轉型目標的實現，當前應該重點採取以下策略：1.理念轉型：樹立科學的發展觀。國有商業銀行原來是計劃經濟體制下的國家專業銀行，現在正向現代商業銀行轉型，在轉型過程中，首要和根本的是觀念轉變，就是要進一步樹立符合現代商業銀行發展規律的經營管理理念，以更好地適應新形勢下銀行經營發展的需要。(1)要樹立資本約束觀。因此，國有商業銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經營模式，徹底杜絕「速度情結」與「規模沖動」，強化資本約束，擺脫片面、盲目規模擴張的慣性思維和經營取向，在風險可控的基礎上將效益的同步甚至更快增長作為規模擴張的前提。(2)要樹立長期績效觀。經營轉型的根本目的是市值的長期穩定增值。只有有效控制全部風險，在收益計量中考慮到所有風險成本、資本成本等成本因素，短期回報和長期盈利才可能統一，銀行的價值才可能在持續發展中穩步提高。因此，商業銀行每做一項業務都要考慮承擔了多少風險，付出了多少成本，得到了多少收益，必須切實強化對市場、資本、風險、成本、價值的認識，圍繞以RAROC和EVA為核心指標的評價考核體系，確立業績價值最大化的戰略發展目標，通過風險的系統化控制和全方位、全過程管理，通過成本的全面管理和准確計量，實現利潤的最大化和可持續化。(3)要樹立協調發展觀。經營結構調整優化是經營轉型的重要內容。不同的經營結構產生不同的風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。包括產品結構、客戶結構、區域發展結構等在內的業務結構將直接影響風險的計量和經濟資本的佔用，而人力資源結構、財務資源結構和網點結構又通過影響業務結構而影響經濟資本的佔用和回報水平。因此，結構調整將成為今後貫穿國有商業銀行全部經營管理活動的一條主線。(4)要樹立現代服務觀；在服務理念上，要突出為客戶創造價值，並將這一理念體現在實際工作中，在產品設計、服務流程、組織架構上處處以增加客戶利益、提高客戶滿意度為出發點。在服務意識上，要突出主動服務和整體服務，建立統一價值取向和利益機制基礎上的聯動體系，提高聯動服務客戶的自覺性和整體競爭力。在服務體繫上，要突出差別化服務，通過深入挖掘客戶內在需求並有針對性地提供「超值」、「增值」服務，增強對市場和客戶的反應能力以及滿足客戶需求的能力。在服務手段上，要突出綜合服務渠道，加大分銷渠道的規劃和整合，突出綜合性精品營業機構、電子銀行和客戶經理三類重點渠道的建設，將最適合的產品通過最適合的渠道提供給最適合的客戶。在服務目的上要突出提高效益，對原有相對單一的服務進行整合歸並，由單一產品的分散營銷服務向為客戶提供個性化的產品鏈服務轉變，由單個賬戶的分散管理和價值估算向以客戶為中心整合賬戶價值轉變。

Ⅱ 我國商業銀行的發展模式怎樣的

近幾年來，我國商業銀行業務發展迅猛，資產業務快速增長，據央行公布的數據顯示，2006年前7個月人民幣新增貸款高達2.352萬億元，佔全年目標的94%。但都不同程度的面臨著資本金不足的壓力。在資產快速擴張的情況下，商業銀行不得不尋求補充資本金之道，未上市銀行尋求上市融資，上市銀行則紛紛提出了再融資計劃。 1.資本約束的內涵是對風險的約束 《巴塞爾協議》和《巴塞爾新資本協議》（簡稱《協議》）均要求商業銀行資本充足率不低於8%，這是對商業銀行資本金的約束。為什麼《協議》對資本金規模提出要求？其根本目的是通過對商業銀行資本金的約束有效控制商業銀行的風險水平，《協議》對資本金約束的本質是對風險的約束。因為商業銀行的資本金具有保護功能、營業功能、管理功能，它是商業銀行防範風險的最後一道屏障，《巴塞爾協議》和《巴塞爾新資本協議》要求商業銀行在資本金一定的情況下，科學管理資產，合理開展表外業務，在不低於監管當局要求的資本充足率標准之上，有效分配資本。 2.資本約束要求我國商業銀行業務發展轉型 （1）商業銀行資本金補充途徑有限。資本充足率是商業銀行資本金與風險資產的比率，具體的公式是： 這是我國《商業銀行資本充足率管理辦法》的規定，沒有考慮操作風險對資本的要求。從公式看，商業銀行提高資本充足率的措施無非是增加分子，及補充資本金，或者降低分母，即壓縮風險資產。 就目前來看，我國商業銀行資本金補充途徑有限。從理論看，商業銀行資本金補充途徑主要是內源融資和外源融資，內源融資主要是商業銀行自身經營產生的未分配利潤。［1］但由於我國商業銀行整體盈利能力不強，因此，通過利潤補充資本金規模有限。國際評級機構惠譽評級《中國銀行：2004年回顧與2005年展望》研究結果顯示，2004年中國各銀行盈利能力仍與國際標准相差較遠，由於貸款增勢強勁，2004年中國工商銀行、招商銀行等13家商業銀行凈收入上升了24%，資產回報率為0.43%，股本回報率為10.86%，資本充足率為8.5%。在盈利能力有限的情況下，靠利潤補充資本金捉襟見肘。再就是外源融資，就我國商業銀行目前情況看，對於上市銀行和非上市銀行而言，外源融資途徑差別很大。對於已上市銀行而言，目前獲得資金的途徑略廣，包括增發、配股、發行可轉債、混合資本債券及海外上市等途徑。而對於非上市銀行，是不可能上市融資的。這樣，它們的融資途徑非常有限。對於知名度不高的中小商業銀行來說，外部融資尤其困難。因此，對於我國絕大多數商業銀行來說，外部融資的途徑和規模是有限的。 （2）業務結構調整是治本之舉。在資本金增長有限的情況下，調整業務結構就顯得尤其重要。通過調整業務結構，降低高資本消耗的資產，降低風險資產的規模，提高資本充足率。由於歷史的原因，我國商業銀行的收入結構中主要是資產業務，在資產業務中，貸款業務又佔到70%以上，而貸款業務中，對法人的批發業務又佔到了絕大部分，大企業、大項目、大城市成為我國商業銀行追逐的對象。恰恰這些業務都是風險權重大、資本消耗高的業務，而那些低資本消耗的業務佔比低。 二、我國商業銀行業務發展結構與資本金關系分析 1.我國商業銀行規模擴張沖動與業務結構不盡合理並存 （1）我國商業銀行規模快速擴張。近幾年，我國商業銀行資產業務快速擴張，信貸資產增速高達30%左右。高增長的原因主要有兩個：一是外部環境，2004年以來，我國經濟過熱，地方政府發展經濟意識增強，招商引資力度加大，新開工項目增多，信貸需求明顯增加。二是內部原因，從總體來看，WTO過渡期即將結束，金融業的開放將加劇商業銀行的競爭，商業銀行必須在短暫的過渡期擴大市場份額，為自身發展創造生存空間。從國有商業銀行看，改制上市前必須達到上市的財務要求，在業務發展上有所限制，上市後快速拓展業務；從股份制商業銀行看，要「做大做強」，擴大市場佔有率，資產規模擴張的更快，尤其是五家上市銀行，因為有資本市場作融資後盾，更是以驚人的速度發展。資產擴張速度最快的民生銀行，總資產由2000年的680億元，迅速擴張到2005年的55771億元。從2002年至今，除2004年外，招商銀行資產規模增長速度一直保持在25%以上，2005年貸款總額為4721億元，較2002年增加了2652億元，增長78%。浦東發展銀行、華夏銀行資產規模也保持了強勁的增長勢頭。只有深圳發展銀行由於經營業績的壓力，近3年資產規模增幅放緩。表1為我國5家上市股份制銀行資產規模及增長情況。 （2）業務結構不盡合理。負債業務、資產業務、中間業務是商業銀行的三大業務。國際一流銀行的收入主要來自於中間業務或表外業務。西方商業銀行非利息收入在總收入中佔有舉足輕重的地位，一般來說大銀行中間業務（表外業務）收入占總收入的比重達40％—50％左右，有的高達70％，小銀行一般在20%—25%。美國花旗銀行存貸業務為其帶來的利潤占總利潤的20%，而承兌、資信調查、企業信用等級評估、資產評估業務、個人財務顧問業務、遠期外匯買賣、外匯期貨、外匯期權等中間業務卻為花旗銀行帶來了80%的利潤。德意志銀行的收入結構中傭金及手續費收入、其他營業收入和凈利息收入在營業收入中的佔比大致為4∶3∶3的比例。 一直以來，我國商業銀行主要以存款業務、貸款業務、傳統中間業務為主，從我國四家國有商業銀行的收入結構看，貸款利息收入占總收入的70％左右，其他收入占總收入的25％左右，中間業務收入佔5％左右，貸款業務的利息收入在國有商業銀行收入結構中佔有舉足輕重的地位，其貢獻度遠遠高於西方商業銀行。以中國工商銀行為例，2003年工商銀行集團實現營業收入1075.13億元，從收入來源看，存貸利差凈收入佔到一半以上。雖然工商銀行致力於業務創新，拓寬收入渠道，在銀行卡、票據、電子銀行、結算等方面中間業務收入大幅提高，成為銀行收入來源的重要組成部分，但總的來看，收入結構依然單一，非利息收入佔比不到10%，貸款收入依然占收入的絕大部分。 我國股份制銀行雖然經營較為靈活，但其收入中的大部分同樣來自於利息收入。從我國大部分股份制商業銀行收入結構看，利息收入高達75%左右，貸款利息收入佔60％左右，中間業務收入佔比在3%—8％。2005年年報顯示，招商銀行中間業務收入居5家上市股份制銀行之首，為24.07億元，占總收入的8.46%，同比上升了1.39%。民生銀行非利息收入增速為16.58％，非利息收入佔比為3％；華夏銀行中間業務增速近40％，但其所佔業務收入的比例僅為3.3％；浦東發展銀行的非利息收入佔比也較低，利息、拆借等業務和債券投資外的其他收入所佔比例為4.1%，利潤的快速增長主要依靠計提准備的相對減少；深圳發展銀行中間業務收入為5.58億元，較上年增長1.81億元，增幅為47.79%，佔比6.5%。這5家上市股份制商業銀行中，民生銀行、浦東發展銀行、華夏銀行中間業務收入佔比僅為3%—4%， 2.我國商業銀行面臨資本金不足並逐年下降的壓力 我國商業銀行在規模擴張沖動的情況下，資產快速增長，必然要求有持續的資本金作支持，才能保持資本充足率不低於8%的監管要求。但快速增長的資產業務及業務結構不盡合理並存的情況下，高資本消耗的業務佔比大，使資本金補充壓力巨大。
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Ⅲ 如何看待我國商業銀行業績評價體系建設電大

商業銀行核心競爭力理論與實踐

一、關於商業銀行核心競爭力的研究成果
「能力整合論」認為商業銀行核心競爭力是一種技能的整合，是多方面的技能、互補性資源和運行機制的有機融合。
「組合論」認為商業銀行核心競爭力是在一定歷史時空條件下獲得的高於競爭對手的有利於可持續發展的資源能力、整合能力與創造盈餘能力的優勢集合體，即核心競爭力=資源能力勢差+整合能力勢差+創造盈餘能力勢差。
「構成要素論」認為商業銀行核心競爭力由技術、產品、人才、服務、流程、銀行文化、價值觀、機制、管理等要素；業務經營能力、金融創新能力、人力資源管理能力和內部控制能力等要素構成。
「能力論」認為商業銀行核心競爭力是與商業銀行的組織結構、人力資源、管理模式、企業文化等要素高度融合的能力。
在我國，商業銀行競爭力研究領域較有代表性的成果主要有：焦瑾璞（2001）建立了一個包含現實競爭力、潛在競爭力和環境競爭力三個方面若干個具體指標的中國銀行業競爭力指標體系；李俊凱（2002）把商業銀行競爭力評價指標體系分成9個板塊：市場佔有能力指標、盈利性指標、安全性指標、流動性指標、經營能力指標、收入結構指標、管理水平、金融創新能力、基礎設施，分別研究每個板塊銀行的競爭力，再綜合評價每個銀行的競爭力；中國人民銀行營業管理部課題組（2004）以首都地區中外資銀行的經營機構為樣本，通過外部環境因素、銀行經營狀況、市場拓展能力、創新能力和組織管理能力等五個方面比較其競爭力情況，發現中外資銀行的綜合競爭力懸殊。
但對於商業銀行核心競爭力的研究還比較少且分散，沒有形成系統的理論。馬長有（2003）從商業銀行的經濟實力、管理競爭力、科技競爭力、員工素質競爭力、環境競爭力五個方面建立了商業銀行核心競爭力的綜合評價指標，並介紹了基於最大隸屬度的模糊數學評價方法。溫彬（2004）認為商業銀行核心競爭力是個不斷發現、識別培育和提升的過程。銀行核心競爭力的基礎是金融技術，制度保障是組織結構，載體是人力資源，三者相互作用，共同反映銀行業的本質：以人為本，通過產品和服務創新，滿足客戶的個性化需要，最終實現銀行盈利。
二、招商銀行的核心競爭力分析
招商銀行將西方商業銀行的經驗與我國實際結合，較早建立了比較完善的法人治理結構，採用了一系列全新的經營管理機制（這種獨特的經營管理模式，被業內外譽為「招銀模式」）。也就是說，招商銀行已形成的核心競爭力，使它在銀行同業中脫穎而出，其核心競爭力主要表現在以下方面。
（一）准確的戰略定位
1. 區域戰略。招商銀行較早提出了「立足深圳，憑借香港，依託股東，積極發展國際業務」的區域發展戰略，後來，隨著業務規模的不斷發展，招商銀行在完善國內網點布局的同時，加快國際化步伐。
國內網點布局：招商銀行現已完成了在全國30多個省會城市、直轄市、經濟資源集中地區的網點布局，網點總數400多家，形成了覆蓋珠江三角區域、長江三角區域、環渤海區域城市群以及其它經濟中心城市的全國性服務網路。
國際化：招商銀行積極進行海外擴張。先是在香港設立了分行，後又在紐約設立了代表處，目前，招商銀行已與70多個國家和地區的900多家銀行建立了代理行關系。這些海外機構的設立，使招商銀行實現了與國際銀行界的直接對話，進而學習國際先進銀行的有益經驗和管理模式，更好地與國際金融市場接軌。
2. 業務戰略。招商銀行在不同時期有相應的業務發展側重點。初期靠國際業務、公司銀行業務起步，後來，個人銀行業務逐漸顯現優勢，成為支撐點。個人客戶群是中高層收入者主要集中的群體，具有年輕化和知識層次高的特點，為此，招商銀行積極開展個性化的零售業務。目前，招商銀行個人存款占存款總量的40%以上，居國內股份制商業銀行第一名。
3. 科技領先戰略。面對互聯網的發展和普及，招商銀行管理者確立了以科技創新促進業務發展的戰略，致力於網路創新，大力發展網上銀行，奠定了國內技術領先型銀行的地位，是其核心競爭力的構成要素之一。2003年6月，招商銀行「一網通」作為中國電子商務和網上銀行的代表，登上了被譽為國際信息技術應用領域奧斯卡的CHP大獎的領獎台，這是中國企業首次獲此殊榮。
（二）業內領先的金融創新
技術創新是企業發展的源泉，持續的創新可以使企業獲得市場競爭力。沒有創新的企業註定要被市場淘汰，銀行也是如此。面對激烈的市場競爭，招商銀行從「一卡通」到「一網通」，從國內第一個對公業務品牌「點金理財」到服務於個人高端客戶的「金葵花理財」，都走在了銀行同業的前列，形成了自己的核心競爭力。
「一卡通」是招商銀行推出的借記卡，集三十多種功能於一身，不僅適應了人們對銀行服務簡便、安全要求，也改變了人們傳統的理財方式和消費方式，帶動國內銀行借記卡以前所未有的速度發展起來。
「一網通」（All in one net）是招商銀行的網站（www.cmbchina.com）名稱。招商銀行在國內銀行業的市場化競爭中，積極利用互聯網技術探索開發金融業務產品，創建了網上銀行，是一個包括網上企業銀行、網上個人銀行、網上證券、網上商城、網上支付組成的較為完善的網路銀行服務體系。
金葵花理財品牌及服務體系是招商銀行秉承「因您而變」的經營服務理念，面向高端客戶推出的個人金融理財服務。金葵花理財突破了地域上的限制，包含了「一對一客戶經理服務」、「精彩紛呈的理財套餐」等七大服務內涵，以多元化的、實惠方便的理財產品吸引更多潛在客戶。
「點金理財（Go Fortune）」 是招商銀行全面對公銀行業務品牌體系的一個重要組成部分。它對外承諾充分滿足客戶的各項需求，對內整合對公銀行業務的市場系統，追求銀企雙贏，確立了招商銀行新的業務品牌。
此外，信用卡、銀關通、票據通、基金託管、外匯通等都是招商銀行不斷創新、銳意進取的體現。
（三）成功的市場營銷
營銷是個人或集體通過創造提供出售，並同別人自由交換產品和價值，以獲得其所欲之物的一種社會和管理過程。成功的市場營銷，是商業銀行獲取核心競爭力的一個重要條件。
在眾多市場營銷途徑中，招商銀行尤其重視品牌營銷，因為「產品可以被競爭者仿造，而品牌是獨一無二的」。招商銀行打造的「一卡通」、「一網通」品牌，定位於文化人、對現代網路等新知識接受能力強的白領，通過網路延伸銀行服務的觸角，達到了節約銀行服務成本、方便客戶的雙重效果。
（四）以人為本的管理
以人為本的管理，指企業在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。
1.「六能機制」。招商銀行借鑒西方銀行的管理體制，在國內商業銀行中率先推行「六能機制」：人事管理上實行全員合同聘任制，員工和銀行之間實行雙向選擇，能進能出；沒有終身制和鐵交椅，幹部職務能上能下；收入能多能少，依工作績效上下浮動。
2. 注重培訓激勵。招商銀行對業績優秀的員工，給予不同獎勵，不斷激勵和挖掘著員工的工作熱情、智力潛能和創新意識，使其逐漸形成了一支素質高、業務精、敬業自強、朝氣蓬勃的員工隊伍，保證了招商銀行實現了一次次的新跨越。
3. 堅持「專家治行」和「以人為本」，不斷完善人力資源管理和培訓機制。招商銀行每年進行1000期培訓，培訓業務骨幹7萬多人次；此外，設有博士後科研工作站，與國內外科研院所建立了密切的研究合作關系。這些都對招商銀行研究能力的增強、管理素質的提升以及高級人才的培養和引進產生積極影響。
4. 柔性開放的溝通渠道。管理者必須進行有效的溝通，使全員對組織的未來發展方向產生共識。招商銀行擁有區域網NOTES，員工可以運用電子論壇等渠道自由地發表言論，這種開放式的柔性溝通加強了組織的執行力和決策力。
（五）特色鮮明的企業文化
企業文化是企業全體員工在創業和發展過程中形成並共同遵守的最高目標、價值標准、基本信念以及行為規范等的總和，能夠促使企業核心競爭力的形成。
招商銀行在十八年發展中創造了以「拼搏、創新、奉獻」為核心，以「共同進取」的團隊精神為主要特徵的「招銀精神」和「招銀文化」。這種獨特的企業文化融入員工的行為、工作之中，成為招行管理的重要手段，從精神層面推動了銀行的快速穩健成長。
招商銀行完全依靠其通過內部資源整合而形成的核心競爭力，在銀行同業中脫穎而出。這種核心競爭力主要包括「力創股市藍籌、打造百年招銀」的戰略定位，領先的業務創新以及強大的持續創新能力，成功的以品牌營銷為特色的市場營銷，以人為本、任人唯賢的柔性管理，以「因勢而變」、「一三五理念」為代表的鮮明的企業文化等，還有其他組成因素，如適宜的激勵約束機制、高素質的員工隊伍、成熟的風險控制理念、「因勢而變、因您而變」的能力等等。

Ⅳ 我國商業銀行的發展趨勢及對策分析

近年來，隨著金融供給側結構性改革的推進，商業銀行不斷積極擁抱金融科技，推動數字化轉型，整體商業銀行經營穩健。在2020年，商業銀行重點關注風險能力，凈利潤5年來首次負增長，而綜合風險管理能力方面成效顯著。

整體經營良好，凈利潤首次下降

近年來，商業銀行不斷積極擁抱金融科技，推動數字化轉型，整體行業規模不斷擴大。2014-2019年，我國商業銀行總資產規模從130.8萬億元增長至232.34萬億元，持續平穩發展。

截至2020年末，中國商業銀行資產規模增長至265.79萬億元，與2019年同期相比增長14.40%，發展態勢良好。

—— 更多數據參考前瞻產業研究院《中國商業銀行信貸風險管理與行業授信策略分析報告》

Ⅳ 我國商業銀行的發展過程是怎樣的

體系重建階段(1977-1986年)
1984年10月，中國共產黨十二屆三中全會做出了《中共中央關於經濟體制改革的決定》。為了發展「有計劃的商品經濟」，我國銀行體系迅速擴張。1985年人民銀行出台了專業銀行業務可以適當交叉和「銀行可以選擇企業，企業可以選擇銀行」的政策措施，鼓勵四家專業銀行之間開展適度競爭，從而打破了銀行資金「統收統支」的「供給制」，四家專業銀行還開始將其觸角伸向農村，為當時正在蓬勃發展的鄉鎮企業提供貸款。

擴大發展階段(1987-1996年)
隨著改革開放的進展，為銀行業的改革和發展提供了動力。1986年12月，鄧小平要求「金融改革的步子要邁大一些，要把銀行真正辦成銀行」。1987年中國人民銀行提出要建立以中央銀行為領導，各類銀行為主體、各種金融機構並存和分工協作的社會主義金融體系。在1987年中共「十三大」和1992年中共「十四大」精神的指引下，我國銀行業在改革中不斷擴大發展。盡管在改革開放初期就已經提出國家專業銀行要進行企業化改革，實行商業化經營，但由於這些專業銀行既從事政策性信貸業務，又從事商業性信貸業務，既難以辦成真正的商業銀行，又不利於進行金融宏觀調控。

深化改改階段(1997-2002年)
經過近20年的改革和發展，到1996年底，我國已形成了一個以四大國有商業銀行為骨乾的龐大的商業銀行體系，在支持我國經濟和社會發展方面起到了重要的作用。但是由於計劃經濟時期遺留下來的陳舊觀念和歷史包袱一時難以化解，再加上社會主義市場經濟建設初期的制度缺陷，改革的任務十分繁重。
1997年年中發生的東亞金融危機，對我國的金融業敲響了警鍾，商業銀行的風險防範問題受到關注。當時四大國有商業銀行的主要問題在於：
一是信貸資金的融通仍有較強的計劃經濟色彩。
二是政府對銀行運營的干涉較多。
三是銀行管理層從其利益最大化出發，具有規模偏好和費用偏好。
四是銀行的內部管理薄弱，缺乏有效的風險防範措施。
盡管自1998年以來，中國政府不斷推進商業銀行的改革，加強對商業銀行的監管。但是在2002年以前，我國商業銀行的改革主要是在轉變經營機制、健全管理制度、變更業務范圍、調整營業網點等較淺的層次上，對國有商業銀行的監管也比較薄弱。

改革攻堅階段(2003年至今)
經過十15年長期艱苦的談判，我國於2002年加入了世界貿易組織(WTO)。我國承諾加入後5年內，取消所有地域限制。逐步取消人民幣業務客戶對象限制，允許外資銀行對所有中國客戶提供服務。允許外資銀行設立同城營業網點，審批條件與中資銀行相同。取消所有現存的對外資銀行所有權、經營和設立形式、設立分支機構和許可證發放進行限制的非審批性措施。允許設立的非外資銀行金融機構提供汽車消費信貸業務，享受中資同類金融機構的同等待遇；外資銀行可向中國居民個人提供汽車信貸業務。
在金融業開放及外資進入的威脅下，我國商業銀行(特別是國有商業銀行)的發展在以下幾個方面面臨著嚴峻的挑戰。主要表現為：
(1)競爭能力較差。
(2)不良資產率高。
(3)資本充足率低。
為了應對上述嚴峻的挑戰，我國政府決定進一步加強對商業銀行的監管，推進商業銀行的改革。從2003年開始，我國商業銀行的改革不斷向深層次發展，進入了攻堅階段。改革的重點已經轉移到制度(包括體制和機制)的變革，向建立現代金融企業的方向邁進。
根據2003年3月10日十屆全國人大一次會議通過的《關於國務院機構改革方案的決定》，中國銀行業監督委員會於2003年4月28日正式掛牌成立，行使原由中國人民銀行行使的銀行監督管理職權。2003年10月召開的中國共產黨十六屆三中全會特別強調了要「深化金融企業改革，健全金融調控機制，完善金融監管體制」。2003年12月27日，十屆全國人大常委會第六次會議通過了《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《全國人大常委會關於修改(中國人民銀行法)的決定》、《全國人大常委會關於修改(商業銀行法)的決定》，明確規定了銀監會的職能，使其對銀行業的監督有法可依，同時也對中國人民銀行職能重新進行了定位，強化了其與制定和執行貨幣政策有關的職能。

Ⅵ 我國商業銀行的改革發展

中國銀行成立於1912年2月,是中國歷史最為悠久的銀行。1912-1928年，行使當時政府中央銀行的職能；1928年中國銀行被改為政府特許的國際匯兌銀行；1942年中國銀行成為發展國際貿易的專業銀行。1949年中華人民共和國成立，新中國政府接管了中國銀行。1950年中國銀行總管理處歸中國人民銀行總行領導。1953年10月27日中央人民政府政務院公布《中國銀行條例》，明確中國銀行為中華人民共和國中央人民政府政務院特許的外匯專業銀行。1979年3月13日經國務院批准，中國銀行從中國人民銀行中分設出來，同時行使國家外匯管理總局職能，直屬國務院領導。中國銀行總管理處改為中國銀行總行，負責統一經營和集中管理全國外匯業務。1983年9月國務院決定中國人民銀行專門行使中央銀行職能，隨後中國銀行與國家外匯管理總局分設，各行其職，中國銀行統一經營國家外匯的職責不變。至此，中國銀行成為中國人民銀行監管之下的國家外匯外貿專業銀行。改革開放以來，中國銀行的各項業務得到了長足發展，跨入了世界大銀行的前列。1994年初，根據國家金融體制改革的部署，中國銀行由外匯外貿專業銀行開始向國有商業銀行轉化。

原來只有中國人名銀行和幾家政策性銀行，後來人行把商業銀行業務分離出來成為專門的央行，組建了工商銀行，所以目前國內最大的商行是工行，人行的底子啊。中國工商銀行成立於1984年1月1日，由於政府決定中國人民銀行不再開展商業銀行業務，而將84年1月1日前中國人民銀行手中的個人及工商企業存款劃撥出來單獨成立中國工商銀行。建設銀行是財政部的背景:1954年5月，財政部向中央財經委員會建議請政務院准予設立辦理基本建設投資撥款監督工作的專業銀行。6月18日，中共中央批准了中央財經委員會《關於建立基本建設專業銀行的請示》。1954年9月9日，中央人民政府政務院第224次政務會議通過了《關於設立中國人民建設銀行的決定》，並任命時任交通銀行總經理的馬南風出任銀行行長。9月11日，財政部根據政務院的決定，制發了《關於中國人民建設銀行定於十月一日正式成立的通知》，中國人民建設銀行於10月1日在全國正式成立，並啟用印信。

中國農業銀行的發展大致經歷了五個階段。第一階段(1951年—1952年)：新中國成立後，為了加強農村金融工作，促進土地改革後農村以發展生產為中心任務的實現，經政務院批准，於1951年8月正式成立了中國農業合作銀行。其任務是按照國家計劃辦理農業的財政撥款和一年以上的農業長期貸款，扶持農村信用合作的發展。農業合作銀行成立後，對所賦予的財政撥款和長期貸款業務基本上沒有開展，1952年由於精簡機構而撤銷。 第二階段(1955年—1957年)：為了貫徹國家關於增加對農業合作化信貸支援的要求，根據當時農業生產發展情況和參照蘇聯做法，經國務院批准，1955年3月成立中國農業銀行。其任務主要是辦理財政支農撥款和農業長期貸款與短期貸款，貸款對象主要限於生產合作組織和個體農民，貸款用途限於農業生產，其他農村金融業務仍由人民銀行辦理。1957年4月，國務院決定將中國農業銀行與中國人民銀行合並。

第三階段(1963年—1965年)：1963年在貫徹國民經濟「調整、鞏固、充實、提高」方針中，國家採取加強農業的措施，增加對農業的資金支援。為了加強對國家支農資金的統一管理和農村各項資金的統籌安排，防止發生浪費資金和挪用資金的現象，1963年11月，全國人民代表大會常務委員會通過決議，批准建立中國農業銀行，作為國務院的直屬機構，根據中共中央和國務院關於建立中國農業銀行的決定，這次農業銀行機構的建立，從中央到省、地、縣，一直設到基層營業所。但是，在精簡機構的形勢下，經國家批准，1965年11月，中國農業銀行和中國人民銀行再次合並。

第四階段(1979年—1994年)：1978年12月，中共十一屆三中全會通過的《中共中央關於加快農業發展若干問題的決定(草案)》中明確提出「恢復中國農業銀行，大力發展農村信貸事業。」1979年2月，國務院發出《關於恢復中國農業銀行的通知》，決定正式恢復中國農業銀行，恢復後的中國農業銀行是國務院的直屬機構，由中國人民銀行監管。農業銀行的主要任務是，統一管理支農資金，集中辦理農村信貸，領導農村信用合作社，發展農村金融事業。

第五階段(從1994年4月起)：1993年12月國務院作出了《關於金融體制改革的決定》，要求通過改革逐步建立在中國人民銀行統一監督和管理下，中國農業發展銀行、中國農業銀行和農村合作金融組織密切配合、協調發展的農村金融體系。按照中國人民銀行的安排部署，1994年4月中國農業發展銀行從中國農業銀行分設成立，糧棉油收購資金供應與管理等政策性業務與農業銀行分離，農業銀行開始按照1995年頒布實施的《中華人民共和國商業銀行法》，逐步探索現代商業銀行的運營機制。1996年8月，國務院又作出《關於農村金融體制改革的決定》，要求建立和完善以合作經營為基礎，商業性金融、政策性經營分工協作的農村金融體系。農業銀行認真貫徹執行《決定》的有關精神，在矛盾多、時間緊、壓力大的情況下，統一思想，顧全大局，積極支持農業發展銀行省級以下分支機構的設立和農村信用社與農業銀行脫離行政隸屬關系的改革。1997年，農業銀行基本完成了作為國家專業銀行「一身三任」的歷史使命，開始進入了真正向國有商業銀行轉化的新的歷史時期。

Ⅶ 我國商業銀行與發達國家的商業銀行的差距主要體現在哪些方面

(1)商業銀行的資本實力上的差距。世界上前20家大銀行的資本充足率為11％，而按照國人民銀行比較寬松的資本充足率來計算，我國國有商業銀行的資本充足率都不高。
(2)經營效率方面的差距。全球500強 >500強中，有3家銀行來自中國——中國工商銀行,中國建設銀行,中國銀行,但人均創造收入和人均管理資產卻是最少的。在股本回報率方面，國際大銀行水平一般可以達到15％以上，而中國國有銀行仍然達不到5％的水平。
(3)資產質量和風險管理的差距。世界前20家銀行的不良貸款率是13．2％。美國的比率．67％，而我國四大國有銀行在去年剝離了1．3萬億不良資產後，不良資產率下降了咯，但是仍在25％左右徘徊。
(4)公司治理方面的差距。我國國有銀行由於歷史原因還沒有建立起良好的公司機制，不能完全按照現代企業制度的方式運作。
（5）經營機制和管理體制方面的差距。我國國有商業銀行自主經營、自我約束的機制尚未建立，經營目標模糊。在管理方式上外資銀行更多地採取扁平化、垂直式的管理模式，我國銀行仍舊沿用著階梯式的管理和行政式的管理模式。
（6）信息科技水平相對落後。與國外商業銀行相比，我國商業銀行在信息科技水平方面相對落後。這種落後不僅表現投入少，更主要的表現為投入分散、互不兼容和信息不能共享等方面。這一點在各家商業銀行開辦的銀行卡業務中表現得尤為明顯。為了解決這一問題、提高我國商業銀行的信息科技水平和金融服務水平，國家於2002年成立了中國銀聯股份有限公司。

Ⅷ 關於商業銀行海外並購論文需要哪些概念

縱觀中國銀行業的發展,外資銀行的「引進來」與中國銀行的「走出去」共同構成了中國銀行業發展的藍圖。在目前的金融學研究領域中,以引進外資戰略投資者的中資銀行作為對象的研究已經有一定的規模,而以進行海外擴張的中資銀行作為對象的研究則略顯單薄。事實上,從2006年以來,中國商業銀行海外並購的發展上了一個新台階,無論是在並購交易數量還是在交易金額上都有所突破。而且,隨著金融危機的爆發,海外市場再次成為了中國商業銀行關注的焦點。那麼海外並購能否給商業銀行帶來效益,進而提高其國際競爭力呢?在目前金融危機的背景下,這不僅是中國商業銀行出海之前需要重點考慮的問題,而且研究這個問題對未來商業銀行進行海外並購也有重要的借鑒意義。 國外關於商業銀行並購績效問題的研究,在理論上和方法上都比較成熟,但在結果上沒有取得一致。我國商業銀行並購相對來說起步比較晚,國內學者對其的研究基本上都是建立在國外的理論和方法之上,結果也是各有千秋。因此,文章試圖從個案入手,深入觀察並購案例,判斷並購事件的成效。 文章首先回顧了關於銀行並購績效的實證文獻,在文獻回顧的基礎上,進一步對關於銀行海外並購的相關動因理論和研究方法進行了梳理,並分析了目前中國商業銀行海外並購的發展現狀,包括發展歷程、原因、特點以及存在的問題。然後,分別運用事件研究法、財務比率法和DEA方法對中國工商銀行海外並購的案例進行了實證研究,三種方法分析得出的結論是一致的,即並購是有效率的。最後,一方面論述了中國工商銀行成功進行海外並購的啟示,另一方面結合當前的金融危機,指出目前中國商業銀行在規模發展和時機選擇上存在的誤區,針對誤區和問題,重點從風險控制和海外發展戰略包括投資地域、並購對象、並購方式以及並購後的整合等方面提出相應的對策建議。

Ⅸ 比較我國商業銀行和外國商業銀行的業務有哪些差別

我覺得我國商業銀行和外國牛X的商業銀行最大的差別是中間業務這一塊。我國商業銀行主要收入來源應該是信貸業務，而國外的銀行中間業務收入可以占總收入的50%以上，有的銀行中間業務收入甚至可以佔到總收入的70%，80%，95%。所以這些銀行受市場化和金融局勢的影響會比較小。
說白了，國外銀行賣的是服務，我國商業銀行就一攬儲再放貸的。如手續費、服務費，國內銀行為了吸引客戶，爭相的少收免收。再如信用卡，國外銀行對金卡，白金卡持卡人的要求很苛刻，而國內金卡，白金卡滿天飛，人人都是VIP……所以在我國銀行享受到的服務自然也沒有國外銀行的好。我國商業銀行開辦中間業務的主要目的還是吸存款、拉客戶，中間業務收入無法成為收入的主要來源。
不過這樣的現狀也是國情，經濟形勢等方面決定的，這幾年我國商業銀行在中間業務這方面發展還是很快的，服務也比以前好多了。和國外銀行的差距也會越來越小吧。
其實我也不專業，只能給你提出這一點供你參考，你這么專業的問題還是應有專業的人士解答，呵呵。