工程上TQC活動成果的主要內容

Ⅰ 建築工程的QC小組活動成果是什麼意思

QC小組是建築企業員工中非專職的質量管理組織，其活動主要是圍繞工程施工中的難題回，開展調查、研究答、出主意，想竅門，經反復多次試驗、使用，成功、總結、推廣。如果達到了解決難題、或加快進度、或節約成本、或提高質量等等，能取得成功，就是QC小組活動出了成果。

Ⅱ 簡述工程分析的主要內容

工程分析的主要內容有
（1）方法。確定實施項目風險管理使用的各種方法、計算軟體及風險評價基準。
（2）崗位職責。確定風險管理過程中的具體領導者、支援者及行動小組成員，明確各自的崗位職責。
（3）風險情況調查和風險分類。風險分類可以利用過去項目的典型風險分類，然後結合實際進行調整。
（4）風險概率和影響的定義。

Ⅲ 全面質量管理的主要內容是什麼

全面質量管理的內容：

全面質量管理注重顧客需要，強調參與團隊工作，並力爭形成一種文化，以促進所有的員工設法、持續改進組織所提供產品/服務的質量、工作過程和顧客反應時間等。

全面質量管理由結構、技術、人員和變革推動者四個要素組成，只有這四個方面全部齊備，才會有全面質量管理這場變革。

全面質量管理有三個核心的特徵：即全員參加的質量管理、全過程的質量管理和全面的質量管理。

全員參加的質量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質量改進活動。參與「改進工作質量管理的核心機制」，是全面質量管理的主要原則之一。

全過程的質量管理必須在市場調研、產品的選型、研究試驗、設計、原料采購、製造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環節中都把好質量關。其中，產品的設計過程是全面質量管理的起點，原料采購、生產、檢驗過程實現產品質量的重要過程；而產品的質量最終是在市場銷售、售後服務的過程中得到評判與認可。

全面的質量管理是用全面的方法管理全面的質量。全面的方法包括科學的管理方法、數理統計的方法、現代電子技術、通信技術行。全面的質量包括產品質量、工作質量、工程質量和服務質量。

(3)工程上TQC活動成果的主要內容擴展閱讀

全面質量控制(TQC)的具體實施：

1、四個階段：計劃(Plan)，實行(Do)，檢查(Check)和處理(Action)。

即首先制定工作計劃，然後實施，並進行檢查，對檢查出的質量問題提出改進措施。這四個階段有先後、有聯系、頭尾相接，每執行一次為一個循環，稱為PDCA循環，每個循環相對上一循環都有一個提高。

2、八個步驟

找問題、找出影響因素、明確重要因素、提出改進措施、執行措施、檢查執行情況、對執行好的措施使其標准化、對遺留的問題進行處理。

3、十四種工具

在計劃的執行和檢查階段，為了分析問題、解決問題，利用了十四種工具(方法)：

分層法、排列圖法、因果分析法、直方圖法、控制圖法、相關分析圖法、檢查圖法、關系圖法、KJ法、系統圖法、矩陣圖法、矩陣數據分析法、PDPC法和矢線圖法。其中前7種為傳統的方法，後7種為後期產生的，又叫新7種工具。

全面質量管理的基礎工作包括：標准化工作、計量工作、質量信息工作、質量責任制和質量教育工作。搞好全面質量管理工作必須做好一系列基礎工作。與傳統的質量管理相比較，全面質量管理的特點是把過去的以事後檢驗和把關為主轉變為以預防為主，即從管結果轉變為管因素。

因為全面質量管理是企業建立質量體系、開展質量管理活動的立足點和依據，也是質量管理活動取得成效和質量體系有效運轉的前提和保證。全面質量管理基礎工作的好壞，決定了企業全面質量管理的水平，也決定了企業能否面向市場長期地提供顧客需要的產品。

全面質量管理過程的全面性，決定了全面質量管理的內容應當包括設計過程、製造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質量管理。從過去的就事論事、分散管理，轉變為以系統的觀點為指導進行全面的綜合治理。

突出以質量為中心，圍繞質量開展全員的工作。由單純符合標准轉變為滿足顧客需要。強調不斷改進過程質量，從而不斷改進產品質量。

Ⅳ 機電工程項目整體管理的主要內容及成果有哪些

一個電廠的建設項目,能提早一天發電,就意味著能提前一天支付貸款的利息,還意味著能提前一天收取電力的利潤;
一個客戶關系信息系統項目,提前一天投入使用,就意味著客戶能更便利地享受產品和服務,從而對我們產生比競爭對手更加良好的預期,帶來更多的利潤。時間,既意味著機會,又意味著成本。進度的加快,很大程度上直接表現為生產力的提高。一個項目能否在預定的時間里完成,就成為項目管理所要追求的重要目標之一。

由於制定進度計劃的工具主要是甘特圖和網路圖(包括cpm/ pert ,關鍵路徑法和計劃評審技術)
,所以很多人一想到進度管理就是繪制甘特圖或網路圖,而對其他影響項目進度的因素反而忽視了。許多項目經理出現了不學項目管理,還有很多解決的辦法,學了項目管理,反而只知甘特圖和網路圖的局面。甘特圖和網路圖等工具是項目時間管理的硬技巧,容易被接受和應用,而項目協調、需求調研的方法、團隊磨合時間等軟技巧就容易被大家忽視,而這些軟技巧所起到的作用是非常大的。本文就試圖從這些方面來探討影響項目進度的若干軟因素。

一、進度應與項目范圍、成本、質量、采購協調

美國項目管理學會(pmi)
的最大貢獻就是將項目管理規范為九大知識體系:項目整體管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。其中,項目整體管理從本質上講,就是從全局的觀點出發,以項目全體利益最大化作為目標,以項目各專項管理的協調和統一為主要內容,所開展的綜合性管理過程。

我們開展項目管理就要有項目管理的觀念,就要有項目各要素、項目各專項管理進行綜合、協調和集成的觀念。

首先,項目范圍會影響項目進度。一般來講(指假設其他要素不變,下同)
,項目范圍越大,項目所要完成的任務越多,項目耗時越長;反過來,項目范圍越少,項目所要完成的任務越少,項目耗時越短。那麼,如果我們項目進度很緊張,或者進度拖延非常嚴重,我們就可以考慮與客戶討論,是否能夠將范圍進行收縮。如果客戶同意縮小范圍,那麼進度就能得到有效的縮短。

同樣地,項目成本、質量也都會影響進度。一般來講,追加成本,可以增加更多的資源,比如設備和人力,從而使某些工作能夠並行完成或者加班完成。當然,進度與成本不是線性替代關系,成本增加的速度一般都比進度縮短的速度高。

最後,如果項目不能按進度完成,可以考慮有些原定項目組內部自己完成任務是否可以外包出去,這就是項目采購管理與進度管理的協調內容之一。當然,採用分包,有時會增大項目的風險,特別是供應商未經過認真評估時。

從上面的論述可以知道,縮小項目范圍、降低項目質量、借用采購資源的分包,以及追加項目成本都可以有效地縮短項目的進度。對於進度是第一約束的項目,上述專項管理之間協調的觀念是非常重要的。顯然,在考慮進度縮減時,可以整體考慮上述各專項管理之間協調,也即砍掉部分任務、降低部分任務的質量、分包部分任務、追加部分任務的成本。當然,其中的「部分任務」是需要項目組認真分析的。

二、正確的需求調研方法有助於加快進度

不管哪類項目,在立項之初,都需要對項目最終用戶的需求作充分的調研和分析。很多項目組一想到需求調研,就馬上想到與用戶訪談。並且項目一開始,就開始與用戶進行面對面的訪談。
但是訪談作為項目組採用的第一種方法並不好。

一般來講,項目承建方不一定十分了解用戶的業務術語,這一點在信息化項目中尤為普遍。這樣,在訪談的
過程中,

用戶講到的一些術語有可能被忽略,因為問得太多了,給用戶的感覺不好。但這些術語並沒有得到解決,怎麼辦呢?
只好開始第二次調研,回過頭來問前面提到的術語。有的項目組這個過程可能會重復兩三遍。這時,用戶的信賴感會下降,用戶會認為這么簡單的問題還需要問幾次?
因為某些術語可能確實是用戶行業中的基本術語。這種情況下,差旅費、顧問費等調研成本不斷增加,項目的調研時間也相應拉長,而客戶的信賴感和配合程度逐漸降低。顯然,一上來就採取訪談用戶的辦法是不明智的。

正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業務的相關資料和書籍,開始文獻調研。在閱讀文獻的過程中,對方的一些基本業務術語就能夠搞清楚,並且對用戶的業務流程有一個初步的認識;其次,如果需要的話,請用戶帶領項目組參觀用戶現場的業務流程,從而對某些字面上不容易理解的術語和業務環節建立感性認識;第三,在此基礎上,可以根據文獻調查和實地考察中發現的問題,有針對性地列出訪談大綱,與用戶進行訪談。這時訪談的效率和訪談的質量都會很高,用戶也會因為項目組提到的問題很專業很有針對性,從而產生較強的信賴感。

有的項目組訪談完後就認為得到了用戶的真實、完整的需求,就開始進行項目的設計了。事實上,有些項目比較敏感,由於訪談的結果是要紀錄的,用戶為了迴避自己的「風險」,會按照「官方」的口徑講話,這樣,需求就可能被扭曲,項目推進過程中的風險也就種下了。正確的方法應該是接著訪談繼續進行第四項,發放無記名需求調查表。由於是無記名的,一般都能收集到較真實的需求信息。

最後,由於訪談是單個進行或按部門進行的,每個具體的用戶或部門對於自己的業務非常清楚,而對於與其他崗位、其他部門的業務「介面」和聯系就不清楚。這時,一定要請用戶的高層業務主管作一個用戶企業的全面業務報告,這個報告應該是總括性的,既能使項目組看到用戶業務的全貌,也能看到各部門、各崗位之間的聯系或介面。

從上面的論述可知,正確的需求調研方法既可以了解到真實、完整的用戶需求信息,也可以確立客戶的信心,節約項目的成本,大大縮短項目的調研時間。這就是為什麼有的項目組花三個月甚至半年也沒有將需求調研清楚,而掌握了正確的方法的項目組可能一個月就得到了高質量的需求。調研時間縮短了,設計、實施的時間就比較富裕了。如果調研時間拉得很長,甘特圖、網路圖再有威力,恐怕也縮短不了那麼多的進度!
我們可以用數字來說明。假設一個項目總工期為12 個月。如果我們需求調研就花了3 個月,那實際上設計階段和實施階段只有9 個月了。而如果我們只花1
個月時間調研,那實際上設計階段和實施階段就延長至11 個月了。很顯然,要想通過甘特圖、網路圖這樣的項目管理工具調整出2 個月的有效時間,那是很難的。

三、縮短團隊組建與磨合時間有助於加快進度

任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散,項目團隊一般都會經歷五個階段:組建階段,磨合階段,正規階段,表現階段,解散階段。

在組建階段(又叫形成階段)
,項目組成員從各個方面抽調或招募而來,每個人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什麼? 其他團隊成員的技術、人品都怎麼樣?
每個人都急於知道他們能否與其他成員合得來,擔心他們在項目中的角色是否會與他們的個人興趣及職業發展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。

進入磨合階段(又叫震盪階段)
,項目成員們開始運用技能著手執行分配到的任務,開始緩慢推進工作。現實也許會與個人當初的設想不一致。例如,任務比預計的更繁重或更困難,成本或進度計
劃的限制可能比預計的

更緊張。成員們越來越不滿意項目經理的指導或命令。工作過程中,每個成員根據其他成員的情況,對自己的角色及職責產生了更多的疑問。震盪階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。

經受了磨合階段的考驗後,項目團隊就進入了發展的正規階段(又叫規范階段)
。團隊成員之間、團隊與項目經理之間的關系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現有的工作環境,項目規程也得以改進和規范化。控制及決策權從項目經理移交給了各活動或工作承包的負責人,團隊的凝聚力開始形成,每個人覺得他是團隊的一員,他們也接受其他成員作為團隊的一部分。

正規階段的下一個階段是表現階段(又叫實干階段)
。這時,項目團隊積極工作,急於實現項目目標。這一階段的工作績效很高,團隊有集體感和榮譽感,信心十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴度高,他們經常合作,並在自己的工作任務外盡力相互幫助。團隊能感覺到高度授權,如果出現技術難題,就由適當的團隊成員組成臨時攻關小組,解決問題後再將有關的知識或技巧在團隊內部快速共享。
隨著工作的進展並得到表揚,團隊獲得滿足感。個體成員會意識到為項目工作的結果正在使他們獲得職業上的發展。

隨著所有項目任務的完成,項目團隊進入解散階段(又叫消亡階段)
,項目團隊成員面臨著重新的分配。

在上述五個階段中,解散階段由於項目任務已經完成,對於項目的影響不大。對於一個項目經理來講,一定要清楚,真正作工作的階段是正規和表現階段。因而,項目經理的重要職責就是使項目團隊的組建和磨合的階段耗時盡量短,這樣,對於一個項目總進度已經確定的項目,團隊組建和磨合階段耗時越短,項目團隊的正規和表現階段的歷時就會越長,項目團隊在布置任務和執行任務時就更加從容。為使項目團隊組建階段的時間縮短,項目經理一定要向團隊說明項目目標,並設想出項目成功的美好前景以及成功所產生的益處,公布有關項目的工作范圍、質量標准、預算及進度計劃的標准和限制。項目經理要公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識,以及每個人為協助完成項目目標所充當的角色。這樣,公開的信息就構成一項重要的激勵———信息激勵,團隊意識就會加快形成。

Ⅳ QC小組法的QC小組法的主要內容

QC小組法的主要內容為分類、成員、注冊登記三部分，具體如下：

一、根據工作性質和內容的不同，QC小組大致可以分為四種類型：

（1）現場型：主要以班組、工序、服務現場職工為主組成，以穩定工序，改進產品質量，降低物質消耗，提高服務質量為目的。

（2）攻關型：一般由幹部、工程技術人員和工人三結合組成，以解決有一定難度的質量關鍵為目的。

（3）管理型：以管理人員為主組成，以提高工作質量，改善與解決管理中的問題，提高管理水平為目的。

（4）服務型：由從事服務性工作的職工組成，以提高服務質量，推動服務工作標准化、程序化、科學化、提高經濟效益和社會效益為目的。

2、QC小組的成員

為了便於活動，小組人員不宜過多，一般為3-l0人較合適。小組成員要牢固樹立「質量第一」的思想，努力學習全面質量管理基本知識和其他現代管理方法，熟悉本崗位的技術標准和工藝規程，具有一定的專業知識和技術水平，並能積極參加活動。

(5)工程上TQC活動成果的主要內容擴展閱讀：

措施：領導要重視開展質量管理小組活動。

在企業中，企業的決策層（企業的最高管理層）是推進全面質量管理和QC小組活動的關鍵，「TQC就是頭QC」。有企業的領導參與、支持，許多問題，如：激勵政策、獎勵制度、QC小組活動的時間、活動資金和活動計劃等問題才能實實在在得到解決。

事實上，很多成功開展QC小組活動的企業，都是決策層的領導親身參與QC小組活動、親手寫成果報告、發表成果，身體力行地對QC小組活動給予大力支持，才推動了企業QC小組活動的順利開展並取得優秀成果。

企業中層管理幹部參與QC小組活動也是提高QC成果率的重要因素。參與活動決不只是起領導作用，而應該是在其中起模範和帶頭作用，親自參與其中部分或全部活動，監督各項工作的落實，保證各項活動按計劃實施與開展。

Ⅵ 工程勘察設計的主要內容有哪些

主要內容
1、工程概況
1.1擬建建築物概況
1.2場地已有資料
2、勘察方案
1執行的主要技術標准
2.2 勘察目的與要求
2.3勘察方法及工作量布置
2.4室內土工試驗
2.5不良地質作用調查
3、勘察成果分析及報告書編寫
3.1文字部分
3.2主要圖表
4、本工程投入技術力量及施工設備
4.1本工程擬投入技術力量
4.2 人員安排
4.3 施工設備
5、進度計劃
6、工期保證措施
6.1組織措施
6.2技術措施
6.3經濟措施
7、工程質量保證措施
8、安全保證措施
9、承諾及報價

Ⅶ 工程建設中 tqc qc 什麼意思

QC即英文QUALITY CONTROL的簡稱，中文意義是質量控制，其在ISO8402:1994的定義是「為達到質量要求所採取的作業技術和活動」。

質量控制是為了通過監視質量形成過程，消除質量環上所有階段引起不合格或不滿意效果的因素。以達到質量要求，獲取經濟效益，而採用的各種質量作業技術和活動。在企業領域，質量控制活動主要是企業內部的生產現場管理，它與有否合同無關，是指為達到和保持質量而進行控制的技術措施和管理措施方面的活動。質量檢驗從屬於質量控制，是質量控制的重要活動。

TQC應該就是 Total Quality Control, 全面質量控制。

Ⅷ 建設工程施工控制主要內容有哪四個

進度控制的措施應包括:組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施。
1．持續時間。持續時間(工程活動的或整個項目的)是進度的重要指標。人們常用已經使用的工期與計劃工期相比較以描述工程完成程度。例如計劃工期二年，現已經進行了一年，則工期已達50％；一個工程活動，計劃持續時間為30天，現已經進行了15天，則已完成50％。但通常還不能說工程進度已達5O％，因為工期與人們通常概念上的進度是不一致的。工程的效率和速度不是一個直線，如通常工程項目開始時工作效率很低，進度慢，到工程中期投入最大，進度最快，而後期投入又較少。所以工期下來一半，並不能表示進度達到了一半，何況在已進行的工期中還存在各種停工、窩工、干擾作用，實際效率遠低於計劃的效率。

2．按工程活動的結果狀態數量描述。

這主要針對專門的領域，其生產對象簡單、工程活動簡單。例如：
對設計工作按資料數量(圖紙、規范等)；
混凝士工程按體積(牆、基礎、柱)；
設備安裝的噸位；
管道、道路的長度；
預製件的數量、或重量、體積；
運輸量以噸·公里；
土石方以體積或運載量等。
特別當項目的任務僅為完成這些分部工程時，以它們作指標比較反映實際。

3．已完成工程的價值量，即用已經完成的工作量與相應的合同價格(單價)，或預算價格計算。它將不同種類的分項工程統一起來，能夠較好地反映工程的進度狀況。這是常用的進度指標。

4．資源消耗指標，最常用的有勞動工時、機械台班、成本的消耗等。它們有統一性和較好的可比性，即各個工程活動直到整個項目都可用它們作為指標，這樣可以統一分析尺度。但在實際工程中要注意如下問題：

(l)投入資源數量和進度有時會有背離，會產生誤導。例如某活動計劃需100工時，現已用了60工時，則進度已達60％。這僅是偶然的，計劃勞動效率和實際效率不會完全相等。

(2)由於實際工作量和計劃經常有差別，即計劃100工時，由於工程變更，工作難度增加，工作條件變化，應該需要120小時。現完成60工時，實質上僅完成50％，而不是60％，
所以只有當計劃正確(或反映最新情況)，並按預定的效率施工時才得到正確的結果。

(3)用成本反映工程進度是經常的，但這里有如下因素要剔除：
①不正常原因造成的成本損失，如返工、窩工、工程停工。
②由於價格原因(如材料漲價、工資提高)造成的成本的增加。
③考慮實 ②由於價格原因(如材料漲價、工資提高)造成的成本的增加。
③考慮實際工程量，工程(工作)范圍的變化造成的影響。

Ⅸ TQC工作職責是什麼

定義：

為了能夠在最經濟的水平上並考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、製造和售後服務，把企業內各部門的研製質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系。

意義：

* 提高產品質量

* 改善產品設計

* 加速生產流程

* 鼓舞員工的士氣和增強質量意識

* 改進產品售後服務

* 提高市場的接受程度

* 降低經營質量成本

* 減少經營虧損

* 降低現場維修成本

* 減少責任事故

范圍：

全面質量管理的基本原理與其他概念的基本差別在於，它強調為了取得真正的經濟效益，管理必須始於識別顧客的質量要求，終於顧客對他手中的產品感到滿意。全面質量管理就是為了實現這一目標而指導人、機器、信息的協調活動。

其主要活動范圍可以使用如下示意圖描述：

TQM的基礎：

* 系統工程與管理（系統工程）

* 完善的技術方法（控制工程）

* 有效的人際關系（行為工程）

TQM的演變：

TQM的演變過程

TQM的工作內容：

* 新設計的控制

* 進廠材料的控制

* 產品的控制

* 專題研究

全面質量管理原理概述：

1. 在「質量控制」（Quality Control）這一短語中，「質量」一詞並不具有絕對意義上的「最好」的一般含義。質量是指「最適合於一定顧客的要求」。這些要求是：a.產品的實際用途；b.產品的售價。

2. 在「質量控制」這一短語中，「控制」一詞表示一種管理手段，包括四個步驟：a.制訂質量標准；b.評價標準的執行情況；c.偏離標准時采了糾正措施；d.安排改善標準的計劃。

3. 影響產品質量的因素可以劃分為兩大類：a.技術方面的，即機器、材料和工藝；b.人方面的，即操作者、班組長和公司的其他人員。在這兩類因素中，人的因素重要得多。

4. 全面質量管理是提供優質產品所永遠需要的優良的產品設計，加工方法以及認真的產品維修服務等活動的一種重要手段。

5. 質量管理的基本原理適用於任何製造過程，由於企業行業、規模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差別可概括為：在大量生產中，質量管理的重點在產品，在單件小批生產中，重點在控制工序。

6. 質量管理貫穿在工業生產過程的所有階段。首先是向用戶發送產品，並且進行安裝和現場維修服務。

7. 要有效地控制影響產品質量的因素，就必須在生產或服務過程的所有主要階段加以控制。這些控制就叫質量管理工作（Job of quality control），按其性質可分為四類：a.新設計控制；b.進廠材料控制；c.產品控制；d.專題研究。

8. 建立質量體系是開展質量管理工作的一種最有效的方法與手段。

9. 質量成本是衡量和優化全面質量管理活動的一種手段。

10. 在組織方面，全面質量管理是上層管理部門的工具，用來委派產品質量方面的職權和職責，以達到既可免除上層管理部門的瑣事，又可保留上層管理部門確保質量成果令人滿意的手段的目的。

11. 原則上，總經理應當成為公司質量管理工作的「總設計師」，同時，他和公司其他主要職能部門還應促進公司在效率、現代化、質量控制等方面的發揮。

12. 從人際關系的觀點來看，質量管理組織包括兩個方面：a.為有關的全體人員和部門提供產品的質量信息和溝通渠道；b.為有關的雇員和部門參與整個質量管理工作提供手段。

13. 質量管理工作必須有上層管理部門的全力支持。如果上層管理部門的支持不夠熱情，那麼，向公司內其他人宣傳得再多也不可能取得真正的效果。

14. 在全面質量管理工作中，無論何時、何處都會用到數理統計方法，但是，數理統計方法只是全面質量管理中的一個內容，它不等於全面質量管理。

15. 應該認真地在公司的范圍內逐步開展全面質量管理活動。明智的做法是，選擇一兩個質量課題加以解決並取得成功，然後按這種方式一步一步地實施質量管理計劃。

16. 全面質量管理工作的一個重要特徵是，從根源處控制質量。例如，通過由操作者自己衡量成績來促進和樹立他對產品質量的責任感和關心，就是全面質量管理工作的積極成果。

Ⅹ 簡述安裝工程造價計價活動的主要內容

工程造價 一般都是差不多的 招投標 合同管理 施工中的簽證與進度款申報 最終結算 等等 安裝比較具體 可以看看所屬業務范圍來概述