轉化集訓成果

❶ 理論聯系實際，論述如何實現培訓成果的轉化嗎

1、激發受訓著的學習動機，要設置具體明確的，需要經過努力可以達到的培訓目標，努力挖掘受訓者的成就需求，將之與去培訓活動密切聯系。

2、盡量使培訓環境的設置與工作環境相同，培訓師在培訓過程中努力的向學員傳授培訓所學的知識與技能應用於實際工作中的基本原理和方法。

3、讓員工更多的理解自己企業的發展目標,還可以增加員工的積極性，成為雙贏的局面，對於一些積極進取的員工，可以通過崗位的競爭和考核來給員工適當的壓力，讓員工有更多的求學意識。

(1)轉化集訓成果擴展閱讀：

一些企業培訓效果不佳，最重要的原因就是學和用分離，沒能做好培訓成果轉化。研究表明，只有40%的培訓內容在培訓後的短時間內能立刻被應用到工作情景中，25%的內容在六個月以後還能應用，15%的內容能支持到一年，如果以貨幣形式來衡量，大約只有10%的培訓投入能夠轉化為員工日後的工作行為。

經過培訓，員工的知識、技能都有所提高，完成了培訓的前兩個目的，但是員工並不能把所學轉化為個人績效，進而實現培訓的終極目的，這就說明是在應用環節出現了問題，培訓成果轉化遭遇障礙。因此，注重員工培訓成果轉化，把培訓成果轉化納入培訓管理體系，對增強培訓工作的生命力，體現培訓的真正價值，促進員工工作績效的提升，具有非常重要的現實意義。

❷ 培訓效果轉換成果的關鍵在於受訓者本人使用新知識,新技能的能力是什麼理論

培訓效果轉換成果的關鍵在於我覺得這種理論的話，大多數情況下這種的是真的。

❸ 如何做好培訓成果的轉化

加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的提高回，但仍未徹答底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展

❹ 如何促進培訓成果轉化

一、加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的提高，但仍未徹底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展各項培訓的關鍵。 二、做好培訓需求分析。有效的企業培訓目標應是企業戰略目標和員工職業生涯發展目標的良好融合，『只有當企業培訓目標同時滿足企業和員工個人的發展，才能發揮其推動企業經營發展的最大效用。因此，首先要讓員工了解企業發展目標，並指導員工根據自身發展需要將個人發展目標與企業發展目標融合，以努力實現「雙贏」目標為原則，提高員工學習主動性和積極性。其次應根據每類員工的特點和發展需求制定相應的培訓對策。對於老黃牛型的踏實肯干員工，可通過崗位競爭和定期的技術能力考核適當予以壓力和危機感，激發此類人員的求學意識，鼓勵並引導他們改善目前績效；對於進取型員工，應及時關注他們的個人發展需求，主動引導他們將個人發展目標與企業發展目標結合，給予他們充分的時間和更多的機會學習知識、開發潛能、積累經驗，為他們提供廣闊的舞台施展才華，同時通過制定相應的措施增加此類人員對公司的歸屬感，為公司做好人才儲備；對於庸碌型員工，培訓應集中在糾正行為問題、改善工作態度方面，避免此類員工影響公司形象和經營發展。 三、完善成果轉化機制，及時掌握新技術在企業發展中的運用，關注員工在工作領域上取得的成果，加大新技術、新成果在企業內部推廣學習的力度，鼓勵職工自覺學習並運用新知識，提高工作效率。在此基礎上，可以適當增加職工相應崗位新知識新技術的學習課程和研討會，鼓勵職工不斷更新和豐富原有的知識架構，增強企業核心競爭力。 四、完善培訓評估機制。要提高培訓效益，對培訓效果進行評價是不可忽略的一項工作。要制定相應的評估方法和標准，明確責任落實工作。培訓效果評估的手段是多樣化的，可以是問卷調查、面談調查，也可以是對受訓者進行知識和實操考核、培訓前後相關數據對比等。培訓組織部門在安排培訓內容的同時應根據實際確定評估方法，做好監督指導工作，以確保培訓質量。同時根據培訓後的效果調查分析和信息反饋，改進相應的項目設置，並指導今後培訓工作的開展。 五、完善培訓結構，實現職業培訓和發展培訓並行。由於崗位種類和工作層次不同，所需掌握和使用的技能隨之不同，因而必須有側重地進行培訓。職業培訓主要針對操作人員，而發展培訓則主要針對管理人員。近年來，隨著管理人員年齡結構日趨年輕化，發展培訓課程的設置對發揮員工潛能、實現員工價值、加強員工企業歸屬感、避免人才流失等方面都將起到重要作用。

❺ 為了促進培訓成果的轉化，建立健全培訓激勵和約束機制的具體措施有哪些

為了促進培訓成果的轉化，建立健全培訓激勵和約束機制的具體措施有：
1、 建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發展戰略，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃，並將員工的職業生涯規劃和組織發展目標結合起來，為每個員工制定個性化的培訓方案，搭建起個性化發展的空間，提供充分的培訓機會，將培訓與員工的發展結合起來。首先，把培訓效果納入對員工績效考評的范疇，所設置的員工績效考評制度，包含對員工知識與技能水平提高的目標要求；其次，把個體知識與技能水平改進狀況作為動態合理配置人力資源的依據，使員工培訓與晉升、職業發展密切關聯；再次，把培訓作為激勵員工的重要途徑，依據員工績效狀況及對組織的貢獻大小，確定員工受培訓機會的多少及所參與培訓檔次的高低，使員工為獲得培訓的機會而積極進取。
2、 提高員工培訓的針對性。組織進行員工培訓的落腳點是為了實現組織的整體戰略目標和生產經營目標，但同時也要考慮員工的知識技能現狀、興趣愛好、職業生涯規劃，以及工作崗位的特點、員工的年齡等等，培訓應有計劃地引導員工成長與組織發展相適應。不能為培訓而培訓，應從實際工作的需要出發，對組織需要、崗位要求、個人願望進行分析研究，把握組織的需求與個人的需求，找到共同需求的結合點。根據組織的不同發展時期和員工的不同發展階段的不同學習要求，科學設置培訓的目標，確定員工培訓的內容，並分清輕重緩急，使每個員工接受培訓後能在組織實際應用培訓成果。
3、 採取靈活的培訓方式。員工培訓既可以採取在崗培訓，也可以採取離崗培訓。要突出在崗學習的價值和實踐，要克服培訓就是離崗集中學習的偏見。為使培訓取得應有的效果，必須採取多種多樣的培訓方式，改變理論講授教學一統天下的局面，靈活採用案例研究、情景模擬、專題研究等方法，還可組織受訓員工去外地參觀著名企業，鼓勵員工利用業余時間採用電腦網路教學法分散式學習。定期選拔優秀員工出國考察等，以拓展員工的視野、豐富學習經驗。對現代組織的員工來說，有三種最具吸引力的培訓形式：到高等院校進行進一步深造，攻讀碩士或博士學位；到國內外大型企業或科研機構聯合開發項目或產品，在實踐中獲得培訓和提高；參加國內外學術研討會，與同行業高層次人員進行交流。組織要根據不同的對象、不同的目的、不同的內容採取不同的培訓方式，以達到最佳的培訓效果。
4、 增強員工培訓的危機意識。科技的不斷發展進步，組織的不斷進取和創新，要求員工不斷地更新知識、更新技術和更新觀念，有強烈的危機意識，否則，就有可能被組織淘汰。在責權明確、追求利益最大化的組織里，激烈的崗位競爭必然存在，員工承受崗位壓力、產生收入差距不足為奇。員工只有通過參加各種培訓，將壓力轉化成進取的動力，並形成一種自我學習、互相學習的風氣，使自身在實踐中不斷提高，才能適應工作環境的不斷變遷，緩解崗位競爭的壓力。危機意識能促使越來越多的員工甚至組織全員參與學習，從而創建「學習型組織」。
5、 創造培訓成果轉化的環境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，實行培訓與使用相掛鉤的政策，把員工培訓成效作為組織用人的依據之一。對於經過系統培訓、考核後，知識、技能、行為、態度等明顯提高的員工，組織要適時地承認其新的價值，使其逐步獲得晉升的機會，對通過參加培訓仍未達到崗位基本要求的員工必須離崗、轉崗或下崗，將培訓的層次和結果與員工個體發展空間緊密聯系。通過營造培訓成果轉化的氛圍，使員工都認識到。只有通過不斷學習，提高自身素質，並努力工作，做出突出的業績，才有可能得到向上發展和提升價值的機會，以激發員工積極參與培訓、努力學習的熱情。

❻ 什麼是培訓轉化

就培訓轉化來說，很多人都接受美國的管理學者Noe提出培訓轉化模型。根據此模型，要提高培訓的轉化率可以有適應性培訓轉化（如培訓項目的設計和工作環境）和刺激轉化（如受訓者的動機和能力）這兩種方法。在以往的經驗中，人們往往關注培訓與當前環境的適應和轉化環境的創造，很少從人的角度考慮轉化的問題，將轉化看作受訓者個人的一種本能行為，而實際情況常常由於個體的差異，培訓轉化的效果千差萬別。為什麼我們在其他管理活動中充分考慮到這種差異而在培訓轉化中不去考慮或者說對這種差異視而不見呢？我們不應該因為個人差異的存在而去接受轉化效率的差異，並且我們不是無所作為。激勵！有人的地方就需要激勵，激勵在刺激受訓者轉化動機上將發揮重要的作用，這是培訓轉化的內在動力。
培訓轉化與激勵的關系

培訓本身就是一種激勵，韋爾奇說過「我要讓最好的人才聚集到這里（克羅頓維爾—GE的培訓中心），而不是讓那些已疲憊不堪的人到這里討取最後一次獎賞」。培訓是組織對受訓者個人的一種開發，是企業對受訓者的重視和尊重。但是培訓這種激勵正在逐漸由以往的激勵因素向保健因素轉變（F. Herzberg「雙因素理論」），對組織的作用更多的表現為增加了員工的忠誠度和減少了不滿意感，對培訓成果的轉化並沒有直接的作用，所以不管任何形式的培訓，培訓轉化中的激勵都是非常必要的。

培訓轉化分為兩個步驟：個人轉化和組織轉化。個人轉化是指培訓內容轉化為個人的知識和觀念，即外顯知識內隱化、組織知識個人化；組織轉化是指個人將所學到的知識和觀念應用於培訓所期望的提高企業業績或組織目標的活動中，即將個人內隱知識外顯出來的過程。一般來說第一步轉化干擾因素較少，員工個人的積極性較高，所以轉化效率較高；但是對於第二步轉化，由於復雜的企業環境以及各種各樣難以控制的干擾因素，加之員工的動力不足，轉化率非常低，需要在這個過程中發揮激勵的引導作用，這是培訓轉化中激勵作用的重點。

從內容來看，培訓轉化可以分為培訓過程轉化和培訓成果轉化。所謂培訓過程轉化，指轉化發生在培訓過程中，這種轉化是在對個體的培訓過程中逐漸完成，並在持續的時間里通過潛移默化的形式轉化為企業的業績或組織的目標。一般來說這個過程在公司理念、企業文化等培訓活動中發生較多。但是對於培訓成果轉化來說，轉化過程要復雜得多，是企業對員工的能力或技能的培訓以期達到企業目標的過程，表現為培訓內容與個人能力技能及企業業績三者的強相關性。培訓內容前半程與個人的需要結合，後半程由個人的動機決定，所以企業應該主動去了解需求、引導動機。

❼ 如何轉化企業培訓效果

企業在組織某些培訓時，培訓過程中大家聽的熱血沸騰，員工都覺得很受用，培訓後現場測試的成績和效果也還不錯，可這僅是三分鍾熱度，一周後90%的人還是在原地踏步，沒有什麼改變，這是許多hr無法迴避而要去解決的問題。不禁要問道：你們公司有沒有類似的情況發生？出現這種情況，HR又該採取怎樣的行動，讓培訓效果真正落地，轉化為生產力？
對培訓需求調查和分析、培訓實施都認真對待的，員工一般都會覺得很受益，但容易出現「培訓時激動」、「到了崗位懶動」的情況，一周後較多存在「原地踏步，沒有改變」的現狀，使培訓難以落地，更難轉化為現實的生產力，面對這種情況，認為，首先要找到原因，然後再進行考量並找到相應的措施。1.
領導不重視
在不少公司，特別是初創時期或中小規模公司，由於主要重視經濟指標，從領導到員工，對培訓工作的認識不充分，或者因為培訓的效果需要較長時間才能看到，平時領導就是「少參與少檢查」，員工肯定就會「不參與不過問」，好一點的雖然有培訓檢查考核方面的規定，但沒有嚴格實施，或參與培訓各方因為這樣那樣的原因沒有很好的配合，導致培訓檢查考核走過場，久而久之，HR部門單槍匹馬無力挽救，只能聽之任之。所以，其培訓只能是空中樓閣，談何落地，更別談轉化成生產力了。
2，培訓內容是否對口
公司搞任何培訓，其目的不外乎就是提高公司生產力，雖然經過了培訓需求調查和分析，最後進行的培訓內容也難免完全適合公司的需要，一是進行培訓需求調查時的各方面情況與進行培訓實施時的公司實際情況已經有所變化了，二是公司有了新的需要和條件而仍進行原培訓內容。所以，在即將進行培訓實施前幾天，還應就培訓內容進行檢查、反饋、修改，以更適合培訓時各方面情形和要求，對於那些變化很大的或者已經不適合的培訓，甚至可以大膽的取消。
3.培訓方法是否正確
一些很有經驗的培訓講師
，哪怕面對單調、枯燥、陳舊的培訓內容，也可以調動學員的參與積極性，講些笑話、故事，用一些誇張的語言、肢體動作，完全可以把學員從現實生活中帶入到一個虛幻的世界裡，可以讓學員自始至終聚精會神的聽講，讓學員在一陣陣歡聲笑語中完成了培訓，可結果是：培訓主要內容只講了皮毛，其他雜事趣聞佔了主角。這樣的培訓，我在大學時經常遇到，一節課教師只用十分鍾講課，半小時吹牛，餘下的時間自學去。這樣的培訓，其結果可想而知。
4.培訓檢查考核不足
這是讓培訓落地，轉化成生產力的最關鍵環節。如果對此項工作不重視，或採取現場測試或檢查考核走過場，或測試時使用十分簡單的題目，為達到「你好我好大家好」「皆大歡喜」的結果，可問題就大了。其實，它包括培訓前、培訓中、培訓後的檢查考核，培訓前主要是對培訓調查反饋和分析的考核，主要考核培訓計劃的制定是否按照公司、部門、學員的實際需要。
培訓中的檢查考核主要是檢查培訓參與的各方是否認真對待培訓工作，保證有一個好的培訓實施過程；培訓後的檢查考核是關鍵的關鍵，它涉及到參訓員工的反應、學習、行為、效果等情況，也有HR培訓專員、講師、學員上級、公司領導對培訓的檢查反饋。
對於HR來說，讓培訓效果落地，這可是技術活，既要拉著虎皮扯大旗，又要借力打力，在執行過程中，要把培訓的效果引導成老闆所希望看到的成果，先讓自己立於不敗之地， 只有以上環節通力協作，認真對待，既不將測試復雜化、深奧化，也不簡單化、走過場，才能及時檢查和考核出學員的真實水平，即使測試出的水平較差，再進行培訓就可以了。

❽ 如何促進培訓結果/學習成果的轉化

把學習成果轉化為推動發展的科學決策
按照科學發展觀的要求，認真查找在決策措施方面與科學發展要求不適應、不符合的問題，制定促進科學發展的政策措施，是促進學習成果轉化的又一個重要方面。

❾ 培訓成果轉化需要哪些條件

只要訓練！！！