管理層的成果

1. 管理層的職能

企業首要職能：經濟績效。管理者只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。企業活動可能會產生大量的非經濟性成果：為員工帶來幸福、對社區的福利和文化有所貢獻，但是，如果未能創造經濟成果，就是管理的失敗。如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需要的產品和服務，就是管理的失敗。如果管理層未能令交付於它的經濟資源提高或至少保持其創造財富的能力，就是管理的失敗。 管理層的第二種職能就是利用人力和物質資源造就一家能創造經濟價值的企業。企業必須能夠生產出比這家企業所擁有的資源更多更好的物質產品。它必須是一個真正的整體；大於或者至少不等於它的所有部分的總和，它的產出在於所有投入的總和。
管理員工和工作：工作必須有效執行，而工作必須有員工來完成——從純粹的非技術性員工到藝術家、從推車的工作到執行副總裁都是企業的員工。對員工進行組織，使得員工最有效地進行工作。人具備獨特的生理特質、能力和限投影，因此應該像處理其它資源一樣，給予同等關注。但同時也應該將人當成不同於其它資源的資源，每位員工都有自己的個性和公民權，能夠掌控自己是否要工作，以及做多做少和績效好壞，因此，需要激勵、參與、滿足、刺激、獎勵、領導、地位和功能。只有通過管理才能滿足這些要求。
每個管理問題、管理決策和行動中還有一個共同要素，這個是額外的尺度，那就是時間。管理者必須將目前的現況和長遠的未來都一並納入考慮。

2. 如何判斷一個企業高層管理者的工作成效

轉載以下資料供參考

高層管理者考核表

領導能力15%

善於領導部署提高工作效率，積極達成工作計劃和目標 15

靈活運用部署順利達成工作計劃和目標 13-14

尚能領導部署勉強達成工作計劃和目標 11-12

不得部署信賴，工作意願低沉 7-10

領導方式不佳，常使部署不服或反抗 7以下

策劃能力15%

策劃有系統，能力求精進 15

尚有策劃能力，工作能力求改善 13-14

稱職，工作尚有表現 11-12

只能做交辦事項，不知策劃改進 7-10

缺乏策劃能力，須依賴他人 7以下

工作任務及效率15%

能出色完成工作任務，工作效率高，具有卓越創意 15

能勝任工作，效率較高 13-14

工作不誤期，表現符合標准 11-12

勉強勝任工作，無甚表現 7-10

工作效率低，時有差錯 7以下

責任感15%

有積極責任心，能徹底達成任務，可放心交代工作 15

具有責任心，能達成任務，可交付工作。 13-14

尚有責任心，能如期完成任務 11-12

責任心不強，需有人督導，亦不能如期完成任務 7-10

無責任心，時時需督導，也不能完成任務 7以下

溝通協調10%

善於上下溝通平衡協調，能自動自發與人合作 10

樂意與人溝通協調，順利達成任務 8-9

尚能與人合作，達成工作要求 7

協調不善，致使工作較難開展 5-6

無法與人協調，致使工作無法開展 5以下

授權指導10%

善於分配權力，積極傳授工作知識，引導部署達成任務 10

靈活分配工作或權力，有效傳授工作知識達成任務 8-9

尚能順利分配工作與權力，指導部署完成任務 7

欠缺分配工作權力，及指導部署之方法，任務進行偶有困難 5-6

不善分配權力及指導部署之方法，內部時有不服及怨言 5以下

工作態度10%

品德廉潔，言行誠信，立場堅定，足為楷模 10

品行誠實，言行規矩，平易近人 8-9

言行尚屬正常，無越軌行為 7

固執己見，不易與人相處 5-6

私務多，經常利用上班時間處理私事，或擅離崗位 5以下

成本意識10%

成本意識強烈，能積極節省，避免浪費 10

具備成本意識，並能節約 8-9

尚有成本意識，尚能節約 7

缺乏成本意識，梢有浪費 5-6

無成本意識，經常浪費 5以下

3. 管理的層次有哪些分別負責哪些方面任務

管理的層次有上層、中層和基層，負責的任務如下：

1、上層

對於上層來講，其主要任務是從織整體利益出發，對整個組織實行統一指揮和綜合管理，並制定組織目標及實現目標的一些大政方針。

2、中層

中層的主要任務是負責分目標的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程序，按部門分配資源，協調下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標的措施等。

3、基層

基層的主要任務就是按照規定的劃和程序，協調基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務。

管理的重要性：

1、有利於提高企業員工的素質，企業的管理制度一定程度上有利於員工整體素質的提高，更加有利於企業的長遠發展。

2、有利於提高企業的生產效率，科學有效的企業管理制度有利於提高企業的生產效率，一定程度上推動了企業的健康發展。

3、有利於為管理者和員工提供指導，企業每天的日常運行都遵循一定的規則，而不同員工處理工作的效果也不盡相同，在工作效率上會存在較多的差距，企業管理制度可以為企業的管理者提供方向，同時也指導員工如何處理工作。

4. 什麼是管理者 卓有成效的管理者

1.有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。他們會有系統的工作，來善用這有限的時間；
2.有效的管理者重視對外界的貢獻。為成果而工作，結果導向是他們普遍的共同特徵；
3.有效的管理者善於利用長處，包括自己的、上司的、同事的、下屬的長處；
4.有效的管理者集中精力於少數重要的領域，他們知道要事第一；
5.有效的管理者必須善於做有效的決策。

5. 一個成功的管理者需具備的六個能力

1、鼓勵透明

團隊很像一個家庭，你需要讓他們用自己的方式做事。當事情開始出差時，要把那些相處不好的人帶到一起，幫助他們面對和解決他們的關注點。不要讓他們把你置身於他們每個人分別說的狀態中。你的主要工作是幫助團隊成員更好地了解彼此。這個方法有點感覺不太舒服，如果他們知道你的轉向策略是為了讓他們一起去解決問題，他們會開始嘗試用自己的方式，而且在絕對需要的時候，才會把你卷進來。

團隊建設不是簡單的事情，你需要花更多的時間和精力在你的團隊成員身上。但是這些努力會讓你有豐富的成果。管理者在職場會遇到各種各樣的問題，只有不斷的提升自身的能力，才能經得起風吹雨打，才能帶領團隊走的更遠。

6. 管理者的特徵是什麼

高情商（EQ）
所謂情商是指一個人協調自己的情感、控制他人的情緒與情感的能力，高情商的人能夠很好的控制自己的情緒，不大喜大悲，情感體驗溫厚而平和，不讓憤怒、抑鬱、憎恨等不良情緒左右自己的行為。優秀的管理者往往具有很高的情商，具體體現在：有著良好的自控能力，不會輕易發怒，不容易被挫折擊倒，始終能夠保持樂觀情緒，即使面對巨大的壓力也能夠從容應對；對工作、事業執著，努力工作卻又不會變成工作狂；誠實可靠，有強烈的道德感與責任心，容易受到下屬的擁護和受戴；具有很強的感染力和影響他人的能力，能夠喚起眾人的力量超越困難。

高智商（IQ）
智商是指一個人准確的理解事物，做出恰當的判斷和進行正確決策的能力。高智商者反應敏捷，有著縝密的邏輯思維，能夠看穿事情的本質，能夠提前預知到事情的發展發向，並提早給出應對方案。「運籌於帷幄之中，決勝於千里之外」，正是管理者出眾的智商的體現。心理學家的研究表明：優秀管理者的智商一般在120以上，高於一般人的平均水平。但也要注意，智力並不是決定一個管理者成功與否的唯一因素，同樣有研究表明，在決定一個人商業成功的各種因素中，智力因素的影響率占不到20%。管理者的智商必須與情感控制能力、人際協調能力、個人意志等其它因素協調起來才能夠發揮作用。

領導欲與成就動機
「天將降大任於斯人也……」，優秀的管理者往往具有很強的使命感與領導欲，他們願意承擔風險與責任，能夠在困境之中站出來，帶領下屬走出困境；他們也有著很強的成就動機，一心嚮往成就一番事業，盡可能的實現個人價值。與一般人不同的是，他們更喜歡把困難看作是一種挑戰，喜歡以克服困難、解決問題的方式來以證明自己的能力；喜歡在別人面前樹立自己的聰明智慧、強健有力的形象，樹立自己的領導者威信。

激勵能力與影響能力
管理總是實施於一個群體之中，只有依靠群體的努力才能保證目標的實現，成功管理者往往也是社會化的，善於激勵下屬，激發群體的力量。成功的管理者身上有一股自然而發的影響別人的能力，他們能夠鼓勵下屬超越眼前的利益，為一個有遠見的目標而努力。

人際交往能力
優秀的管理者能夠很恰當與下級、同事、上級、客戶等各方面人士建立起的良好的協作關系，為實施有效管理提供了很好的人際關系的平台。既不會因為與他們距離太近而顯得過於隨便，也不會因為與他們距離太遠而顯得生疏。優秀的管理者通過與下屬的交往，在彼此間建立起信任、合作的工作關系；通過不斷的溝通使自己的觀點被下屬所接受，達成一致的工作目標；深入的了解下屬的個性、專長、工作意向等，使每個下屬都可以做到人適其職、人盡其職；同時，優秀的管理者還很注意與上級、客戶等公司內外有重要影響的人物建立良好的信任關系，使自己獲得有效管理所必須的信息與資源的支持。

7. 如何做一個合格的管理層

有效管理六原則

一、注重成果

管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。

二、把握整體

管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。

三、專注要點

專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那就是專注要點應該是最重要的。要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。

四、利用優點

利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。

五、相互信任

怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。

六、正面思維

正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。

8. 企業管理者有哪些直接的勞動成果

按個體勞動者的勞動成果分配，是同個體經濟相適應的分配方式。注意這里的「個體」一詞，凡是由勞動者個人或家庭佔有生產資料，從事個體勞動和經營，勞動成果直接歸勞動者所有和支配的，就是按個體勞動者的勞動成果分配。例如，本人或者我的家庭，開了一家商店，所得的收入，即是按個體勞動者的勞動成果分配。
按生產要素分配，是憑借勞動、資本、土地、技術和管理等生產要素而取得個人收入的分配方式。一般是在私營企業、外資企業和股份制企業中實行的。例如，在私營企業和外資企業中，勞動者所獲得的工資收入，就是按生產要素分配中的按勞動要素分配；如果我在這個私營企業和外資企業中投入了資金，得到利潤收入，就是按生產要素分配中的按資本要素分配；如果建立這個私營企業和外資企業廠房的土地是我的，由此得到的收入，就是按生產要素分配中的按土地要素分配；如果我在這個私營企業和外資企業中提供了技術，而得到收入，就是按生產要素分配中的按技術要素分配；如果我在這個私營企業和外資企業中是管理人員，憑管理參與分配，那麼就是按生產要素分配中的按管理要素分配。
注意按個體勞動者的勞動成果分配和按勞動要素分配的區別，前者是在個體經濟范圍內的，後者是在私營企業和外資企業中實行的。

9. 成功的管理者有哪些

成功的管理者具有的特質

有理想、富韌性、知感恩。
一是要有理想，理想指明了行動的方向。有了理想才有更加廣闊的視野，認識問題才有深度、廣度。所謂要從月球上看地球。
二是要富有韌性，不經歷風雨怎能見彩虹！得意不忘形，垂頭不喪氣。也許離成功就只需一點點堅持就到了彼岸。
三要知感恩，哪怕你取得的一點點成就，又有多少人為之付出而默默無聞！要感謝他們的付出為你成功奠定了基礎，要懂得回饋…

管理者的三項要務

一、實現組織的特定目的和使命
一個組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會功能。對企業而言，這就是經濟績效。在這一點上，企業與非營利機構是不同的。只有企業才有經濟績效這項特殊任務，這雖然不是社會賦予企業的唯一任務，但它是優先的任務，因為所有的其他社會任務，如教育、衛生、國防以及知識的更新均依賴於經濟資源的剩餘，而經濟資源的剩餘源自成功的經濟績效產生的利潤和其他儲蓄。
企業管理必須始終將經濟績效放在首位。管理層只能以它創造的經濟成果來證明自己存在的必要與權威性。如果管理未能創造經濟成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需要的商品和服務，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付於他的經濟資源提高或至少保持其生產財富的能力，管理也是失敗的。

二、使工作富有成效，員工具有成就感
企業只有一個真正的資源：人。只有使人力資源具有生產力，企業才能運作。今天的組織已經逐漸變為個人賴以謀生、取得社會地位、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。
人力資源是所有經濟資源中最未有效使用的資源，提高經濟績效的最大機會在於提高人們工作的效率。企業能否運作歸根結底取決於它促使人們盡職盡責、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。

三、處理對社會的影響與承擔社會責任
沒有一個機構能夠獨立生存並以己身之存在為存在的目的。每個組織都是社
會的一個器官，企業也不例外。只有對社會有益的企業才是好企業。
企業、醫院或大學承擔的社會責任可能在兩個領域中產生：一個領域是機構對社會的影響，另一個領域是社會本身的問題。這兩個領域中所產生的問題雖然不同，但都與管理有關。第一個領域討論的是機構能對社會做什麼，第二個領域討論的是機構能為社會做什麼。
現代組織存在的目的是為了向社會提供某種特定的服務，所以它必須在一定的社會環境中工作。它還必須僱用人員為其工作，因此，不可避免地會對社會產生一些影響。

10. 成功的管理者的事例有哪些

張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：「兼收並蓄、創新發展、自成一家」。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。
海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典範，體現著源於西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由於中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方「以仁為本」的基礎之上。

海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家「以仁為本」價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。
在海爾，體現「以仁為本」價值觀的做法包括以下幾個。