對標成果應用

㈠ 同業對標的應用

標桿興國---從對標到創標
陳泓冰教授提出的新對標管理分類：競爭性對標、功能性對標、流程對標、內部對標、指標對標。
通過不斷與先進指標對照，用切實的數據來對企業各項指標進行評價， 尋找、確認、跟蹤從而超越自己的競爭目標， 努力在管理上實現新的突破，在指標上達到新的水平，在發展上取得新的業績公司在創一流同業對標工作中，要求各職能部門和基層單位的一把手作為同業對標工作的第一責任人，每位員工都應積極參與到這項工作中來，切實把同業對標變成廣大員工的自覺行動。
認真對照同業對標實施方案，在對比中找出差距，尋找工作中的不足，有針對性地進行整改，全面提升自身的素質。通過同業對標工作，迅速掀起單位之間比指標、找差距、學先進、爭上游的熱潮，公司將認真落實考核制度，對同業對標工作閉環過程進行考核，重點是看對標過程中所採取的改進措施，看關鍵績效指標是否有提高，對比上年度和同行兄弟單位，全面提高公司的綜合實力。
開展同業對標工作，旨在使企業瞄準和把握先進水平，學習和借鑒先進理念和先進方法，實現企業自我完善，促進企業努力實現和保持一流的管理、技術、效益和服務。西北電網公司為全面落實國網公司集團化運作、集約化發展、精益化管理、標准化建設要求，推動公司發展與電網發展方式轉變，以求真務實的工作作風和實事求是的科學態度，從公司戰略發展要求和電網發展的實際出發，全力強化創一流同業對標工作，努力實現管理有新突破，指標上新水平，切實增強企業綜合實力和可持續發展能力。
創一流同業對標工作作為2010年西北公司重點工作之一，公司領導高度重視，公司辦公會議專題研究同業對標工作，成立了總經理任組長的創一流同業對標領導小組。根據國家電網公司創一流同業對標工作的「指導意見」，公司制訂並頒布實施了《西北電網公司創一流同業對標實施細則》，確定同業對標指標體系，並將同業對標工作納入公司績效考核管理工作中；召開西北電網公司創一流同業對標領導小組工作會議，總結分析公司2009年創一流同業對標工作，敲定2010年創一流同業對標工作計劃及目標。
通過對公司基本情況、安全管理、資產管理、電網運行、人力資源、電網建設等六個方面進行五年內的對標指標趨勢分析和五大區域公司的橫向比較，國網公司同業對標指標共64個，其中對標指標55個，2009年西北公司有19個指標在五大區域電網中排名第一（其中，10個指標並列第一），占總指標的34%；10個指標排名第二，占總指標的18%；5個指標排名第三，占總指標的9%；11個指標排名第四，占總指標的20%；8個指標排名第五，占總指標的14%。但和國網各省市a段平均值相比，還存在較大差距。因此，公司要求深化開展創一流同業對標工作中，必須進一步求真務實，力求實效。要求真，就是要求各項指標真正反映公司管理實際和水平；要務實，就是要以實乾的精神、務實的手段完善公司系統的各項管理。
企業各項管理水平的優劣，最終都將體現在各項指標是否先進、業績是否優秀上。頒布實施的《西北電網公司創一流同業對標實施細則》編制的指標體系具有獨創的、鮮明的西北電網特色，包括西北電網公司對標指標體系、運行公司（建設公司）對標指標體系以及變電站（直流換流站）指標體系。為確保同業對標工作取得顯著實效，除國網規定的指標以外，細則結合公司工作實際，在生產、安全、運行、調度、信息化等專業增加了過程指標。西北電網公司對標指標體系，內容包括基本信息、安全管理、資產經營、電網運行、人力資源、電網建設六大類65項指標。運行公司對標指標體系內容包括基本信息、安全管理、電網運行、人力資源四大類41項指標。建設公司對標指標體系內容包括基本信息、安全管理、電網建設、人力資源四大類35項指標。變電站指標體系內容包括基本信息、安全管理、電網運行三大類23項指標。直流輸電系統同業對標體系，即按國家電網公司直流輸電系統創一流同業對標體系執行，內容包括基本信息、安全管理、系統運行、設備管理、運行成本、人力資源六大類86項指標。同時，還建立了同業對標信息報送、信息發布、過程式控制制、信息分析、對標交流、對標工作專題例會等制度。
為進一步加強創一流同業對標工作，公司對2010年同業對標進行了周密詳細地安排部署。工作的總體思路是以同業對標管理為抓手，促進安全管理、電網運行、電網建設、財務管理上水平，增強公司可持續發展能力和綜合競爭能力。一是提高認識，健全制度。強化對標意識，充分發揮對標導向作用。二是深化管理，拓展深度。深化對標工作，拓展對標的深度和廣度。三是加大考核，強化分析。將各部門和單位的對標指標納入季度考核，將典型管理經驗的總結納入部門季度重點工作。四是加強交流，促進提高。積極組織西北五省（區）公司開展交流學習，主動到管理先進的單位開展調研，學習先進管理經驗，對照標桿，尋找差距，提升水平。實現無止境的持續改進，著力增強公司的競爭和發展優勢。

㈡ 淺析如何開展對標管理

1. 制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。

2. 建立對標團隊。團隊的結構取決於對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。

3. 收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。其次，找到適合自己的模仿對象。

4. 分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。

5. 持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標准來監測實施的有效性。
   

㈢ 什麼是對標工作，對企業發展有什麼意義

為尋找最佳案例和標准，加強企業內部管理的一種方法。

對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標准，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不願透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到願意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

㈣ 對標管理的應用

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網路》的調查，對標管理已成為最受企業...

㈤ 什麼是對標工作，對企業發展有什麼意義

對標管理起源於上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。後來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標准，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。
第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標准，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。
第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不願透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到願意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。
第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。
我國企業的管理，目前主要還處於學習、借鑒、引進、消化、追趕這個階段，真正在國際領先的創新方面，我們還鮮有建樹。因此，在這個階段，我們就要更好地使用對標管理這種方法，選對標桿，查找差距、提高改進自己。
此外，在通過對標向先進企業學習的同時，與國際國內同行業先進企業能效指標進行對比分析，確定標桿，通過管理和技術措施，達到標桿或更高能效水平的節能實踐活動。
企業對標工作的實施分為六個步驟或階段：現狀分析階段、選定標桿階段、對標比較階段、最佳實踐階段、指標評價階段、持續改進階段。企業應對標工作的實施內容，分階段開展對標工作，明確各階段的工作目標、主要工作任務和有關要求，確保對標工作循序漸進的進行；求真務實，力力求實效
對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網路》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。