管理創新成果央企eva績效考核方案

『壹』 殷明德是真正懂eva業績考核的專家嗎

殷明德有eva理論創新，《中國經濟導報》有一篇文章叫「EVA流行方法的幾個誤區與盲點」糾正了全球流行20多年的資本佔用會計調整方法的錯誤, 並且系統的糾正。《中國經濟導報》另一篇題為「用EVA引導和約束國企提升股東價值---EVA的最新實踐要求重構資本成本的基礎理論」與《國企》雜志的"澄清EVA資本成本認識上的幾個誤區", 系統地建立了單一經營期內權益資本成本率的確定要素與方法﹑批駁了流傳於部分中央企業EVA培訓課堂的錯誤觀點和誤導性言論。 這些包括會計方法上的改造已用到天津市國資委的試點企業EVA會計調整方案里了，也用到央企公司的EVA項目的總結分析建議中。他在給我們培訓時都拿出來和大家分享討論、企業管理人員普遍很認同，很有啟發。

『貳』 財務管理 什麼叫eva，列出其計算公式，並論述eva在企業績效考核中的意義

一、經濟附加值：

EVA(Economic Value Added)是經濟增加值的英文縮寫，指從稅後凈營業利潤中扣除包括股權和債務的全部投入資本成本後的所得。其核心是資本投入是有成本的，企業的盈利只有高於其資本成本(包括股權成本和債務成本)時才會為股東創造價值。

二、經濟附加值的計算：

經濟附加值(EVA)的計算公式：

EVA = 稅後凈營業利潤(NOPAT)-(【加權平均資本成本】WACC*【投資資本總額】TC)

其中，稅後凈營業利潤(NOPAT) =營業利潤+財務費用+投資收益- EVA稅收調整

或者:

稅後凈營業利潤 = 銷售額 - 營運費用 - 稅收

或者:

稅後凈營業利潤 =營運收入 ×(1-所得稅率)

經過拓展後可有公式:

稅後凈營業利潤 =息稅前利潤(EBIT)×(1 - 所得稅率)+ 遞延稅款的增加

EVA稅收調整 = 利潤表上所得稅 + 稅率 ×(財務費用 + 營業外支出 - 營業外收入)

加權平均資本成本(WACC) = 債務資本成本率 ×(債務資本市值/總市值)×(1-稅率)+股本資本成本率 ×(股本資本市值/總市值)。

三、eva在企業績效考核中的意義：

採用EVA指標評價財務業績，具有一定的優勢：

1、考慮了權益資本成本：

我國現行的財務會計只確認和計量債務資本的成本，沒有將權益資本成本從營業利潤中扣除，這樣計算出來的會計利潤不能真實評價公司的經營業績。同時也會使經營者誤認為權益資本是一種免費資本，不重視資本的有效使用。

EVA能將股東利益與經理業績緊密聯系在一起，同時，由於經濟增加值是一個絕對值，所以，EVA的使用能有效解決決策次優化問題。因為，增加EVA的決策也必然將增加股東財富。例如，採用投資報酬率作為部門經理業績考核指標時，部門經理將會放棄高於資金成本而低於目前部門投資報酬率的投資機會，或者減少現有的投資報酬率較低但高於資金成本的某些資產，以提高本部門的業績，但卻損害了股東的利益。EVA可以避免內部決策與執行的沖突，使各部門目標與整個企業目標一致。

表:部門經理基於ROI或EVA做出的決策及其結果：

註：ROI1為在不考慮新投資機會情況下的計劃投資回報率;ROI2為新投資機會的投資回報率。

2、能較准確地反映公司在一定時期內創造的價值：

傳統業績評價體系以利潤作為衡量企業經營業績的主要指標，容易導致經營者為粉飾業績而操縱利潤。而EVA在計算式，需要對財務報表的相關內容進行適當的調整，避免了會計信息的失真。調整的目的在於創造一種能使管理者像所有者一樣行動的業績計量方式，其具體目的包括:調整穩健會計的影響(如研發費用資本化、先進先出法)、防止盈餘管理(如不提壞賬准備)、消除過去的會計誤差對決策的影響(如防止資產賬面價值不實)等。

3、能較好地解決上市公司分散經營中的問題：

公司下屬的各部門均可根據各自的資本成本來確定部門的EVA財務目標，這些目標還應該通過部門間的而溝通來互相協調和互補。每個部門可同時制定長、中、短期目標，用於不同的財務目的。公司總部則可根據公司的總體規劃和總資產以及部門的EVA指標，綜合制定公司的EVA目標。因此，許多經營上的問題，如是否接受新的投資項目、公司的分散經營范圍如何確定、是否放棄某個部門或某項投資，其答案都取決於股東的價值是否增值、EVA能否實現。

4、可作為財務預警指標：

首先，EVA作為一種創值指標，由於它不僅考慮了公司使用的全部資本，充分利用了公司提供的全部公開信息，而且考慮了風險、含有企業外部的市場信息。而傳統的創利指標完全依賴於企業內部的報表信息。所以相對於傳統的財務指標，EVA更具有信息可靠性;

其次，由於EVA針對現行的會計政策進行了一系列的調整，減少了企業通過改變會計政策的選擇，改變資本結構，進行盈餘管理的空間，相對於傳統會計指標，它能更真實的反映企業的經營狀況;

最後，EVA相對於傳統的創利指標，特別是企業處於規模擴張的情況下，能較早地發現企業的經營狀況不佳。

5、是一種有效的激勵方式：

目前國內大多數企業的薪酬制度是固定薪金制，不能對經營者形成有效激勵。而EVA激勵機制可以用EVA的增長數額來衡量經營者的貢獻，並按此數額的固定比例作為獎勵給經營者的獎金，使經營者利益和股東利益掛鉤，激勵經營者從企業角度出發，創造更多的價值，是一種有效的激勵方式。

6、能真正反映企業的經營業績：

EVA與基於利潤的企業業績評價指標的最大區別在於它將權益資本成本(機會成本)也計入資本成本，有利於減少傳統會計指標對經濟效率的扭曲，從而能夠更准確地評價企業或部門的經營業績，反映企業或部門的資產運作效率。

7、注重公司的可持續發展：

EVA不鼓勵以犧牲長期業績的代價來誇大短期效果，也就少不鼓勵注入削減研究和開發費用的行為。EVA著眼於企業的長遠發展，鼓勵企業經營者進行能給企業帶來長遠利益的投資決策，如新產品的開發研究、人力資源的培養等，這樣杜絕了企業經營者短期行為的發生。因此，應用EVA不但符合企業的長期發展利益，而且也符合知識經濟時代的要求，有利於整個社會技術的進步，從整體上增進企業的核心競爭力與加快社會產業結構的調整。

『叄』 急求論文思路！！我國央企高管團隊BSC績效考核的有效性——基於行業財務指標的視角

你好！參考思路：央企2010年之前是財務指標考核，你可以查找具體是哪些財務指標，加以分析。2010年之後採用EVA（經濟增加值）考核，考核更加的科學，取得了一定的成效，可以分析成效體現在哪些具體的方面。考察是否有效，可以對比2010年前3年（07，08,09,年）和後3年（11,12,13年）的企業經營業績，如果有顯著改善，則有效，反之則無效。希望能幫到你。

『肆』 EVA考核 央企上市公司如何應對雙重大

值得注意的是，作為國資委直接考核對象的央企集團，其旗下上市公司(即「央企上市公司」)集中了集團內的核心業務與優質資產，並在管理模式、融資資源等方面亦具有其他成員企業無以比擬的先天優勢。由於央企上市公司將不可避免地接受集團總部的EVA考核，同時受到資本市場以股價或市值為標志的「價值實現度」評價，這種二元評價體系或雙重評價標准共同作用、相互並存的復雜格局，對央企上市公司提出了較其集團母公司、兄弟成員企業所面對的更為嚴峻的挑戰。內涵迥異的EVA與利潤總額 央企負責人的傳統業績考核(財務)指標為利潤總額與凈資產收益率（ROE），二者在本質上基本相同。因為作為ROE公式中的分子，不過是利潤總額的稅後部分而已，而在當作為分母的凈資產相對穩定的情況下，稅後凈利潤越大則ROE越大。可以說，利潤指標在央企傳統考核指標體系中居統領性地位。隨著EVA取代ROE，並作為與利潤並行的指標引入(EVA因權重及計分標准而在新考核體系中居核心地位)，央企負責人的經營業績考核體系發生了實質性的變化，步入EVA考核或價值管理的新階段。因此，認識EVA，發現EVA與利潤的區別、理解以EVA考核為核心的價值管理及其作用，是央企企業管理模式成功轉型的關鍵。EVA是反映一個時期內企業為股東創造的價值，或者說股東價值。有人會問，利潤不也是為股東創造的收益和扣除一切成本費用後的剩餘嗎？至少，「稅後可分配利潤」不也是屬於股東可以支配和獲得的所得嗎？利潤與EVA二者究竟區別何在？為什麼國資委在長期沿用傳統利潤及其派生考核指標的情況下，還要引入EVA這一所謂的價值指標呢？ 其實，對於任何一個企業來說，為賺取收入都離不開股東投入的權益性資本，可為什麼人們在展現利潤的形成過程中竟「忽略」了權益資本的存在呢? 這是因為，在利潤的形成過程中，除了扣減對應於債務資本的利息支出(債務資本成本或使用債務資本的補償)外，卻並沒有扣減使用權益資本所應支付的補償(理論上被稱為權益資本成本)，或者說，在計算作為企業經營結果的利潤時，人們隱含地認為，使用權益資本是無須償付報酬的。設想一下，如果作為經營結果的利潤等於零，即企業支付了使用債務資本的成本，債權人(如銀行)恰好收回其貸款利息(對債權人而言，屬於與時間風險相關的資本讓渡成本與體現在銀行存貸利差之中的盈利或「毛利潤」)，那此時能不能說，股東也收回了其讓渡資本使用權所應獲得的成本性補償或權益資本成本呢? 結論顯然是否定的。因為股東未能通過企業經營而獲得任何補償，也就更談不上在收回權益資本基礎上的剩餘了。也就是說，在利潤的形成過程中，股東投入了資本，但沒有收回成本，更沒有得到資本成本以外的剩餘(股東價值)，當然就沒有價值可言了。因為對於股東(國企出資人或投資者)而言，其所期待、要求的企業經營收益是超過其投入加該項投入的成本之後的剩餘，即我們所謂的價值(但就一個考核期或一個財政年度來看，其投入的權益資本本身則是通過所對應的資產轉化的當期費用獲得補償的)。即使利潤大於零，也不能表明股東就能全額收回其讓渡權益資本所應得的全部成本性補償，因而無法判定股東是否取得了權益資本成本以外的剩餘。由此可以得出結論：利潤不代表企業為股東創造的價值，特別當利潤小於權益資本成本[注1]時，企業不是創造而是毀損了股東的價值! 這也就是國資委作為央企出資人(股東)的代表為什麼要引入EVA考核(或價值理念、價值管理)的主要動因，因為僅憑利潤，出資人無法判定企業是否真正為其創造了大於其投入成本的價值！再回到前述利潤與價值形成對照表。稍作歸納和解釋可以了解到，利潤與EVA之間存在著四個主要區別(僅就國務院國資委頒布的《經濟增加值考核細則》中的計算方法而言)。 1.利潤形成的資本基礎只有債務資本(如銀行貸款)，因為它只考慮了以利息支出所代表的債務資本成本；EVA形成的資本基礎不僅包括債務資本，還包括作為股東投入的權益資本，因為在其形成過程中既扣除了債務資本成本(利息支出)，又扣除了權益資本成本，即扣除了全部資本的成本。2.利潤形成過程中，將凡計入當期的經常性費用一律從收入中扣減；而EVA則要求將已計入當期費用中的研究支出另行加回(但須同時在資本中加回)，這是因為，從股東的角度看，研究支出對企業的收益貢獻只有在未來各期分別產生出來，而且這一處理方式(會計調整)也起到引導企業加大研究投入的力度、增強核心競爭力的作用。3.利潤的收入來源既是主營或經常性業務收入，又是非主營或非經常性業務收入(或收益)；而EVA從股東的角度和持續經營的角度看，不承認非主營或非經常性業務的收入(益)，故在其形成過程中予以剔除(《細則》規定了50%的剔除)。4.利潤的形成過程除與獨立來源的債務資本(貸款)相關的利息支出外，不涉及資產中用於主營或經常性業務的部分及其調整；而EVA則與資產的用途密切相關，為鼓勵企業的持續經營與發展，將未對當前收入作出貢獻的在建工程從資本中剔除，以保持主營或經常性業務與所佔用的資本高度匹配。正是由於盈利指標(利潤)和價值指標(EVA)在理論基礎與衡量方法上存在重大區別，EVA考核的引入對央企傳統管理模式形成了難以估量的影響。傳統管理模式遭遇顛覆性沖擊兩個存在著內在沖突與不同理論基礎的考核指標共存並行，使企業運作中的決策過程出現了雙重標准：一項業務活動可能有利於利潤卻未必有利於EVA。例如，為增加收入和利潤，企業追加對非主營或非經常性業務的資本支出，其後果有幾種可能：1.(凈)收入增加了，但要扣減其中的50%。利潤即使增加，且超過新增資本支出的資本成本，以致利潤和EVA同方向變化，但可能因增長的程度不同(EVA增幅較小)、指標權重不同(EVA較大)、考核計分標准不同(EVA取得超目標分數的條件較利潤為低)，綜合考核得分雖有所增加，但是否最大化不得而知(也可能該項資本支出投在主營業務上，或以外包的方式而根本不支出該項資本，都對EVA與利潤產生增進的效果，但因為EVA的權重及計分「優勢」，該項業務對考核的綜合得分可能貢獻會更大)。2.利潤增加了，但因增量利潤小於增量資本成本而導致EVA下降，綜合業績考核得分的變化方向不明(取決於二者間的比較評價)，或即使EVA的下降幅度小於利潤的增加幅度，但EVA有較高的權重和計分標準的「優待」，也使綜合考核得分的估計更趨模糊。此外，還有研究支出的資本化，它直接減少了利潤，卻並不影響EVA，反而在未來可能因產品或服務創新而促進附加值的提高，其在當期及後期如何影響綜合考核得分？能否實現考核得分與負責人激勵性薪酬同步最大化?在傳統考核體制下「本能」而「全透明」的決策機制與預期效果(俗稱「閉著眼睛抓收入」)，現在已因兩個指標的並行作用高度復雜化了。如果作進一步引申(在中央企業或央企上市公司均已無可避免地面對)，任何關乎經營業務的戰略制定、戰略規劃與預算、經營、投融資以及業務整合等企業運作的各個環節，都將面臨著EVA「黑箱」(會計調整與資本成本扣減)的復雜評價問題，面臨著既定資源配置下的經營努力與綜合考核得分相背離的情況(其後果是央企負責人難以獲得最大化的激勵性薪酬)。的確，傳統管理模式將受到系統性、顛覆性的沖擊! 資本市場估值之惑資本市場追逐價值。最典型和最具理論性的方法，就是採用以資本市場(包括被評價股票的交易)風險測度(Beta系數)為基礎的現金流量貼現法[注2]，去評估上市公司與非上市公司(在私募融資的情況下)的價值。這種價值評估方法有兩個核心要素。一是對公司未來多期現金流量的預測。在該現金流量中，投資者(或潛在投資者)對公司的財務會計報表，採取了與國資委EVA考核細則規定驚人相似的方法！它們都不承認來自非主營或非經營性業務的收入和成本(從投資者的角度即從持續經營的角度看，有誰會相信那些臨時性、投機性的諸如炒股炒樓一類業務對一個製造業企業是持續性的業務呢？)；它們都極度重視企業在研發領域的投入(投行摩根斯坦利分析員窮追不舍地追問被投資公司經理對研究支出的界定，就是個著名的國際案例)，因為那代表該企業的發展前景和價值提升的永恆動力。二是對經過機構投資者「修正」的公司現金流量(恰如國資委提出的會計調整)，進行以目標公司(被價值評估的公司)、資本市場共同的風險測度(Beta)為基礎的資本成本測算(其結果性指標為現金流量貼現公式中，作為分母的資本成本率)，在此又發現一個令人吃驚的雷同——那個作為貼現率的「r」，即是國資委EVA細則中要求的(全部)資本成本率！只不過國資委在初期引入EVA概念時考慮到央企的接受程度，而暫時性(三年)地採用分類統一的全部資本成本率而已。需提醒注意的是，上述資本市場的評價方法與標准，是指一種成熟形態的資本市場環境，回過頭來看看中國現今的內地資本市場，情況就頗為微妙了。無獨有偶，中國的股票市場對上市公司的估值方法，流行的是傳統盈利性指標，即用每股收益率、投資回報率、市盈率等，而所有這些資本市場的「考核指標」都無外乎利潤指標的(稅後)變種。但同時，不少中外合資基金公司也在內部採用國際通行的價值評價方法，不過仍屬於「暗流」。換句話說，中國的股票市場也存在著央企現今面臨的雙重目標與標準的格局。只不過，由於國資委的推動和國家戰略的需要，央企方面價值指標和標准居於核心地位；而資本市場由於發展成熟度的限制，價值評價方法與標准仍在表面上居從屬地位。在這樣一個錯綜復雜、相互矛盾的雙重目標、雙重標準的環境中，央企上市公司既要面對源自國資委的上級母公司的考核(在這個戰場，價值略占優勢)，又要在資本市場面對投資者的評價(在這個戰場，盈利性指標處於相對優先地位)，發出「做央企難，做央企上市公司更難!」的感慨想必在情理之中。如何面對雙重大考 央企的上市公司較之非上市公司，在新考核體系下面對著更為復雜的局面。央企上市公司的管理模式必須做到「八面玲瓏」。首先，新考核標準的引入已引起對戰略、預算、經營、投融資、業務整合等一系列企業運作環節進行EVA評價或價值評價的需求，同時引發了著眼於盈利導向的(收入)規模與EVA為代表的價值這一雙重(戰略)目標契合度評價的需求。從戰略到業務整合的企業運作的各個環節，任何一項或多項決策引起的業務流，通過預測或虛擬財務報表，將信息傳導至利潤指標、分類指標與EVA會計調整的「黑箱」之中。經過會計調整與下方框圖的資本成本計算，計算出預測或模擬的EVA(即價值評價)；在此基礎上，再通過各考核指標的計分、指標間得分的比較，確定哪種方案下考核總得分達到最大(即規模與價值雙重目標的契合度評價)，並最終選擇那個或那些導致綜合考核得分最大化的方案。至此，通過建立新業績考核體系下的EVA(價值)評價、盈利或規模與價值契合度評價的雙層系統，國資委的新考核方案才算落到了可行性與可操作性的「實處」。目前，由上海國資委與北大縱橫研發的《EVA測算、評價與分析信息系統》及其相關成套評價模型，已在上海、深圳國資委EVA咨詢項目中為多家直管企業進行了有效測算與評價。然而，對央企上市公司來說，任務還沒完成，還需再建立一個資本市場的「第三層次」或更為綜合的評價系統。

『伍』 央企考核中的EVA是什麼意思

簡單地說，EVA 就是稅後凈營運利潤減去投入資本的機會成本後的所得。注重資本費用是EVA的明顯特徵，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣。由於考慮到了包括權益資本在內的所有資本的成本，EVA體現了企業在某個時期創造或損壞了的財富價值量，真正成為了股東所定義的利潤。假如股東希望得到10％的投資回報率，那麼只有當他們所分享的稅後營運利潤超出10％的資本金的時候，他們才是在「賺錢」。而在此之前的任何事情，都只是為了達到企業投資可接受的最低回報而努力。

對於經理人來說，概念非常簡單的EVA也是易於理解和掌握的財務衡量尺度。通過衡量投入資本的機會成本，EVA使管理者不得不權衡所獲取的利潤與所投入的資本二者之間的關系，從而更全面地理解企業的經營。布里吉斯－斯特拉頓公司從1991年開始引入EVA體系後，發現從外部采購澆鑄塑料部件和引擎要比自己製造劃算得多。公司總裁約翰·雪利不無感慨的說：「（引入EVA後）公司營運利潤大大增長，所需資本量卻大大降低。」

大多數公司在不同的業務流程中往往使用各種很不一致的衡量指標：在進行戰略規劃時，收入增長或市場份額增加是最重要的；在評估個別產品或生產線時，毛利率則是主要標准；在評價各部門的業績時，可能會根據總資產回報率或預算規定的利潤水平；財務部門通常根據凈現值分析資本投資，在評估並購業務時則又常常把對收入增長的預期貢獻作為衡量指標；另外，生產和管理人員的獎金每年都要基於利潤的預算水平進行重新評估。EVA結束了這種混亂狀況，僅用一種財務衡量指標就聯結了所有決策過程，並將公司各種經營活動歸結為一個目的，即如何增加EVA？而且，EVA 為各部門的員工提供了相互進行溝通的共通語言，使公司內部的信息交流更加有效。

『陸』 EVA考核的EVA與績效管理考核

隨著《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的正式施行，經濟增加值(EVA)成為中央企業業績考核的核心指標。一石激千層浪，該辦法的施行正逐漸引發央企內部管理升級的連鎖反應。EVA確實是一個好理念，它是一種新興的經濟指標，在國外一些大企業運用較為成熟，國資委推進EVA績效考核也標志著EVA管理體系正受到越來越多公司的追捧，它使得經理人像所有者一樣思考和行為，有助於分析並找出多元化企業中最佳的資本投向，更合理的優化資源配置。
通過EVA管理體系與企業戰略、風險控制、經營管理、投資、考核評估等方面之間的詳細講解，幫助理解如何成功設計和實施EVA管理體系，企業該如何依靠EVA管理體系實現價值的增長，並妥善處理企業規模擴張與投資回報約束這一難題。 EVA的會計調整
不同的會計調整對EVA的影響
資本市場與WACC
EVA與資本成本的內在聯系
資本成本
債務資本成本
股權資本成本
資本的風險(Beta系數)概念
資本風險的行業性質
WACC計算公式概要解析
採用跨行業統一WACC的利弊分析
行業差異化WACC的意義與操作可行性
保證EVA實施成功的WACC測算 在公司戰略與業績考核指標既定環境中建立以EVA最大化為判別標准﹑決策依據的經營決策機制
業務外包
資金、物料加速周轉
經營租賃
市場推廣、品牌建設與商業模式創新
研究與開發、人才培育 企業發展(或擴張)戰略與價值管理(以EVA為核心)的關系
投資項目的短期盈利考核與長期價值評價
通過建立「市EVA率」(股價/每股EVA)指標改進投資項目估值方法
通過市值管理平衡上市企業長期投資價值衡量與短期盈利要求的關系
通過對 「貼現現金流量估值法」的改進,解決非上市企業長期投資價值衡量與短期盈利要求的關系 概述各種業績考核模式(含KPI﹑平衡計分卡)的運作機制及其演變
業績考核與評價的異同
EVA及其派生的指標體系
EVA作為獨立指標體系的考評模式
EVA與企業現行KPI(或BSC)的結合
考核指標組合的不同確定方式
考核指標目標值確定的多種方法
當外部經濟環境發生重變化時,如何保持考評結果的客觀性與公平性 考核指標與薪酬掛鉤
EVA的激勵模式：EVA獎金庫
員工持股計劃
股票期權激勵
企業年金 實施EVA關鍵成功因素
實施EVA的具體步驟
實施EVA過程中應解決的問題

『柒』 國資委在中央企業EVA考核的要求

《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》2009年12月28日修訂，以下簡稱《辦法》)五大要件

統觀《辦法》及其《經濟增加值考核細則》(以下簡稱《細則》)，國資委精挑細選的3個核心會計調整事項全部資本成本要求，以及利潤指標與EVA指標間的關系和格局，構成了《辦法》及其《細則》的五大構件或五大關鍵要素。

第一，EVA要求對非主營或非經常性業務形成的收益予以剔除(50%)，這就意味著中央企業必須將主要資源投入主營業務。這對於一向習慣於多元化經營投機性經營的相當一部分中央企業而言，專注主業創新商業模式改善產業鏈位置追求高附加值將是嚴竣的挑戰。

第二，以技術升級改造和產品創新為導向的研究性支出，以戰略性資源開采為目的的投入將被予以資本化。這種鼓勵性政策要求中央企業將研究規劃與集團戰略緊密結合在一起，在經營活動中著眼於長期盈利能力和價值創造能力的培養。在研究性支出中，將更加重視自主創新能力的培養，而不是過多依賴對外部技術的獲取。

第三，以往，對於企業的固定資產投資，主要的考慮因素僅僅是出於擴大經營規模和利潤。引入EVA指標之後，股東(出資人)鼓勵以持續經營為目的的在建工程建設，即將在建工程從計算資本成本的資本佔用中剔除。但是，當在建工程一旦經竣工決算而轉入固定資產後，該項資本支出復又被計算扣減資本成本。因此，對在建工程將轉而採用投資項目的視角和相應的評價方法，而且在建工程轉為固定資產後其資本回報率將被要求大於全部資本成本(率)，這就給中央企業的經營規劃資本支出提出了更高的要求和標准。

第四，由於EVA要求計算包含股東權益資本成本在內的全部資本成本(其他為債務資本成本)，這將對企業的戰略制定業務經營融資並購產生深遠的影響。因為，企業運作的一切環節，需要考慮資本成本因素，即需要衡量戰略規劃下及並購整合下的預期收益是否能超過資本成本以資本成本為判別標準的經營活動能否產生超額的收益，或者，是否需要對低收益業務低回報資產進行外包或處置，等等。面對這一經營管理方面的挑戰，將顯著提升中央企業的管理水平。

第五，在新的考核指標體系中，由於EVA具有最大的目標值實現考核得分(類似權重)，以及在超目標值情況下的計算優先，EVA無疑處於新業績考核體系中的核心地位。但是， 由於利潤(總額)指標同時存在，作為價值指標的EVA與作為盈利或間接規模指標的利潤，雙方間的內在對立與沖突將導致企業經營管理模式體制的高度復雜化。因而，如何建立這種雙重戰略目標下的考核指標間的協同效應將成為考驗央企管理能力與素質的關鍵要素。

『捌』 管理層績效考核方案有哪些

不外乎KPI，平衡積分卡，ORK等傳統方式，關鍵還是看團隊對哪一種方式更適合，更適應。