班組安全成果展示

⑴ 班組如何開展5S管理

班組可以開展以下方面的5S管理工作：
（一）工具擺放規范
（二）工作場所整理規范
（三）工作制度檢查表
（四）工作紀律規定
（五）工作區域環境衛生管理
（六）工作安全管理

5S現場管理法，現代企業管理模式，5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISOU）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE），又被稱為「五常法則」
日本式企業將5S運動作為管理工作的基礎，推行各種品質的管理手法，第二次世界大戰後，產品品質得以迅速地提升，奠定了經濟大國的地位，而在豐田公司的倡導推行下，5S對於塑造企業的形象、降低成本、准時交貨、安全生產、高度的標准化、創造令人心曠神怡的工作場所、現場改善等方面發揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。隨著世界經濟的發展，5S已經成為工廠管理的一股新潮流。5S廣泛應用於製造業、服務業等改善現場環境的質量和員工的思維方法，使企業能有效地邁向全面質量管理，主要是針對製造業在生產現場，對材料、設備、人員等生產要素開展相應活動。根據企業進一步發展的需要，有的企業在5S的基礎上增加了安全（Safety），形成了「6S」；有的企業甚至推行「12S」，但是萬變不離其宗，都是從「5S」里衍生出來的，例如在整理中要求清除無用的東西或物品，這在某些意義上來說，就能涉及到節約和安全，具體一點例如橫在安全通道中無用的垃圾，這就是安全應該關注的內容。

⑵ 如何管理好班組

班組是製造企業中最基層的管理組織，班組長集」兵頭將尾」於一身,是班組行政管理的責任人,在生產中肩負著班組生產作業的計劃、組織、落實、協調、指揮等。在企業組織結構中，班組長作為最基層的管理者，也屬於執行層，其主要職責是在企業里所起的「承上啟下」的作用，其素質如何，不僅直接關繫到班組成員的思想、技術、管理素質的提高，而且決定整個班組工作的績效，決定著班組是否有旺盛的活力和堅強的戰鬥力。那麼，一個班組長應該具備怎麼樣的基本素質呢？
1、職業道德素質：A、必須有強烈的事業心，熱愛班組工作，勇於開拓，以身作則，要求其他員工做到的自己首先做到。 B、必須講原則和民主意識。作為一個班組長，在這方面首先要有是非判斷的能力，不做老好人，敢於負責，堅持制度，按章辦事，維護企業的利益；其次是要善於聽取大家的建設性的意見和建議，有民主意識；再次是具有高尚的情操，平等對待每一位員工，不厚此薄彼，有工作耐心，胸襟寬大。
2、文化知識素質： A、具有一定的文化或專業知識，是作為一個班組長的前提條件。試問，一個沒有文化和專業知識的人怎能帶兵打仗，怎麼去適應瞬息萬變的信息知識時代？B、具有一定的社會交往能力。善於語言溝通，根據班組每個成員的特點，用人之長，具有一呼百應的號召力。C、具有一定的創新能力。願意接受挑戰性的工作，帶領班組成員善於思考、分析，主動解決生產工作中的難題。D、胸懷寬廣，平易近人，既是一個有效的管理者，又是一個具有一定文化修養的帶兵人。對於易怒的職工，應避免與其爭論；對於好勝心強的職工，不在其面前炫耀；對於固執的職工，先靜靜聽對方說，然後再做判斷；對於那些自高自大的職工，講話要留有餘地，以免遭受輕視；對於粗心的職工，最好能替他留意容易忽略的事。
3、專業技術素質：全面了解班組長崗位的技術業務「應知」理論，能熟練掌握班組「應會」的全部工藝操作技能。班組長應是技高一籌，全面發展的多面手。
4、組織管理素質：班組是企業生產經營活動的最基本單位，班組長是一班人的「將」，指揮著一班人的「兵」。古話說：「兵不在多而在於精，將不在勇而在於謀」。兵要「精悍」，將要「謀略」。班組長是集「兵」和「將」特色於一身的角色，必須有「兵」的實干，「將」的謀略。班組長是企業的「兵頭將尾」，是生產現場的「管理者」。因此班組長應該具備一定的管理素質： A、明確目標，有完成任務的堅定信念。 B、努力學習，不斷提高自己的組織管理能力。 C、深思熟慮，有正確的處理問題的能力。D、具有團結班組成員的凝聚力。
所以說，班組是企業組織生產經營活動的基本單位，而班組長則是企業生產經營活動的重要崗位，是企業員工中的骨幹。因此，提高班組長的素質，增強班組長的管理能力和管理水平，則是一項十分重要的任務。

⑶ 如何做好班組建設

現有電腦里一份保存的資料轉帖給你，希望有幫助。

目前，國內多數企業把班組長管理技能和職業素養的培訓當作是企業的全面班組建設活動，甚至於有的企業把班組建設做成了「形象工程」——「講幾場班組長培訓課、做幾張班組園地看板、畫幾條線弄一下定置管理、搞幾回班組長評比、來幾次班組員工績效考核、『包裝』幾個英模式的班組長搞搞宣傳、總結幾條班組建設的經驗做做推廣」就認為做好了企業的班組建設，結果導致班組建設「講在會上、寫在紙上，掛在牆上，就是落實不到行動上」的尷尬局面。
筆者曾經到過多家央企授課，調研過這些企業的班組建設情況，雖然這些企業幾年前就推行過「五型班組」和「學習型班組」的創建活動，但都沒有一套完整的班組建設的體系，基本上都屬於搞搞形式，走走過場的做法。
雖然，國內企業如海爾集團在班組建設方面提出了自己的一些值得其它企業借鑒的方式和經驗，筆者也曾經多次到青島海爾調研，但海爾班組建設的系統性和全面性也仍待完善。
至今，國內尚無完整系統研究企業班組建設的專著，即使市面上有多本關於班組建設的書籍，也基本上是人雲亦雲，更缺乏實操性和有效性。
那麼，到底什麼才是全面的、系統的、適宜的、有效的班組建設模式呢？筆者結合多年班組管理與班組建設的經驗，簡單談談自己的三點看法。
第一點：要做好企業的班組建設，首先必須分清楚目前頗為盛行的班組長培訓課程的內容與班組建設的內容的區別，班組長培訓課程的內容，主要是提升班組長的管理技能和職業素養，如班組長的日常作業能力、現場管理能力、現場改善能力、團隊管理能力的提升，而班組建設的主要內容則是將班組管理的思路和方法形成制度化、標淮化的管理體系，使班組管理體系規范化和科學化，簡單而言之，班組建設更側重於制度體系的建立和完善。
第二點：要做好企業的班組建設，必須明確班組建設的目標，在筆者研發原創的《5+6卓越班組建設技術》——「創建五型班組打造六化現場」的課程中，是這樣定義班組建設之目標的：「全員自主管理、自主創新型班組是班組建設的最高目標。員工的創新是班組最有價值的資產,不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設與班組現場改善，達到班組內「觀念創新、技術創新、管理創新、流程創新」。成功創建好『技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型的『五型班組』，打造出『目視化、規范化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化』的班組現場」。
前幾個月在全國各省市舉行的「《5+6卓越班組建設技術》——創建五型班組打造六化現場」的課堂中，總有不少人對班組建設的「自主管理與自主創新」提出疑問，認為要做到「自主管理與自主創新」實在是太難，更有人乾脆說這是在喊不切合實際的口號。
1954年德魯克提出了「目標管理與自我控制」。他認為並不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。而海爾班組建設的目標是「人單合一式的，制度約束下的全員自主管理」，管理的最高目標是自主管理，自主管理的最高境界是自主創新。但員工真的能做到自主管理嗎？佛家有一句話叫「慈悲出禍害，方便出下流」，如果讓員工在沒有任何約束的情況下自主管理，最後整個班組團隊就是一盤散沙了。我們要把「自主管理」理解為目標約束下、績效約束下、制度約束下、獎懲約束下的自主管理。
筆者常常把自主管理分為以下四個發展階段:法家(用制度和規則約束員工的不良行為)、儒家(教員工做人做事的道理)、墨家(管理者用仁愛和激勵鼓舞員工士氣)、道家(這個階段才能夠做到無為而治、自主管理)。
先實施強制性管理，然後逐步過渡到自主管理，這是一個必然的發展過程。我們必須將班組願景、目標管理、績效考核、員工激勵有效結合起來，才能夠全面推行好企業的班組建設工作。
第三點：要做好企業班組建設，要明確班組建設之制度體系與班組現場改善的具體內容和標准。在「《5+6卓越班組建設技術》——創建五型班組打造六化現場」的課程中，筆者將班組建設總結為班組建設的「六項管理」，分別是「一個中心：以員工自主管理為班組建設的中心」、「兩項基本：以標准作業和員工自主改善為基本」、「三點方法：以KRA法、ORA法、OEC法為推行方法」、「四會人才：會技術、會操作、會編程、會教導」、「五型班組：技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型」、「六化現場：目視化、規范化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化」。
班組建設的「一、二、三、四、五、六」模式，對企業班組建設之制度建設、人才培養、團隊建設、現場改善、標桿班組創建提出了明確的、系統的要求，在本文中，因篇幅的關系，筆者僅簡要談談以下四條：
①.班組日清制度的建立和完善是企業班組建設的關鍵，而班組日清制度主要分為三個部分：第一部分就是企業需制定以流程、績效、日清為標準的《班組長職位說明書》，這份職位說明書與傳統的職位說明書最大的差別在於必須明確班組長和員工「干什麼、如何干、什麼時候干、花多少時間干、干到什麼程度、幹得好壞的考核標準是什麼」。第二部分就是企業需制定《班組日清控制標准表》，明確班組日清控制的內容，如班前會議、班前准備、班中控制、班後總結、交接班管理的執行標准；還有質量、效率、成本、設備、安全、工藝、勞動紀律的實施標准。第三部分就是企業必須擬定實施日清後員工達標狀況的獎懲標准，採用即時激勵系統，及時公布員工的考核狀況和薪酬狀況。
②.班組標准作業的實施是班組建設的基礎，在筆者以往的培訓和咨詢中，發現絕大部分生產管理人員對標准作業的理解十分的膚淺，他們片面的認為標准作業就是要求員工按SOP標准去操作。標准作業應該分為作業標准化與標准化作業兩部分，而作業標准化絕不是把企業現有的做法寫成SOP，作業標准化筆者把它編成「四項要素」、「五點內容」、「六個步驟」（這里就不詳述），通過這些步驟改善掉不合理和消滅掉浪費，才能真正稱得上作業標准化。因而，我們常說「沒有改善就沒有標准，沒有標准就沒有改善」。
標准化作業就是要求員工按標准去操作，但問題出在多數企業員工並不按SOP標准作業，員工對SOP標准視而不見，使SOP形成虛設，導致這一現象的根本原因就是寫SOP的人沒有執行「三現」（現場、現物、現實），更沒有讓生產現場的師傅、技術員、班組長參與標準的制定、修定、評審。筆者在國家電網山東電力從事現場改善咨詢時，就積極鼓勵生產一線員工編寫SOP作業標准書，後來事實證明，效果很好。現場的工作人員通過親自寫標准作業書，就能夠了解自己的工作中有多少浪費，也能夠暴露出自己工作的弱點。這樣就可以更了解自己所做的工作和改善自己的工作。
標准作業對企業班組建設起到舉足輕重的作用，只有做好了標准作業，才能夠使企業管理標准化、規范化、精細化。只有做好了標准作業，才能夠創建好技能型、管理型的班組。而在班組建設之執行標准作業的過程中，企業必須充分結合「IE七大手法、OJT法、OPL法、SIP、工藝控制標准、員工自主改善」，只有做好了這些工作，才能夠真正把標准作業做好、做細、做落實。
③.人才培養是班組建設的核心，在班組建設中，我們必須要明確的是「只靠課堂理論是
不能培育人才的，解決實際的問題最能使人成長」。生產即育人——人才培養是以生產為媒介
通過實際的訓練來完成的。因此，班組人才培養之「標准作業、OJT、OPL、IE手法、QC手法」等工具的實際運用就顯得尤為重要，另外，班組長和員工職業素養的培育也需要在實際工作中得到鍛煉和提升，如團隊精神、溝通技巧、激勵技巧、執行力等。
簡單扼要地說，班組建設之人才培育做得好壞的最終評估標准有四個：一是技能工（如初級技工、中級技工、高級技工）的比率是多少；二是班組內多能工的比率是多少；三是班組四會人才（初級四會人才、中級四會人才、高級四會人才）的比率是多少；四是班組標准作業六步法升級驗收達成狀況。
當然，以上四個評估標準是要制定系統的、充分的、適宜的測評標准，建立這些測評標准，對班組人才培育的科學化和規范化是重中之重，在此就不贅言。
④.創建一流生產現場是班組建設的靈魂，《5+6卓越班組建設技術》提出了五型班組和六化現場的班組建設模式，在班組創建活動中，很多企業沒有明確卓越班組的生產現場需要具備的條件、傑出班組長需要具備的管理技能和職業素養、標桿班組需要具備的特徵和評選標准。在此，筆者僅簡單介紹一下標桿班組的生產現場需要具備的條件。
班組「六化現場」只能代表標桿班組生產現場的某一些特徵，並不是標桿班組生產現場的全部。有此企業搞班組建設，總是認為把現場的目視化、潔凈化做好了（在這里乾脆就叫現場6S好了），就具備了一流班組生產現場的特徵，而筆者認為，這些僅是標桿班組生產現場的必備條件，並不能夠證明其卓越而能成為典範與標桿。筆者認為，標桿班組生產現場至少要具備以下三條：
一.建立好班組內的改善隊伍，運用自主改善和課題改善等方法持續改善班組現場的浪費和異常，並使用數據和圖像展示改善成果。
二.致力於流程、作業、管理的可視化管理。如生產異常可視化、目標狀態可視化、工作內容可視化、物品定置可視化、員工激勵可視化等。
三.班組現場「人員無等待，物料無停滯」。這一條非常關鍵，是衡量班組生產現場管理水平高低的重要驗證標准。
要做好以上三條不容易，尤其是做到「人員無等待，物料無停滯」就更不容易。它牽涉到生產管理的方方面面，必須從生產運營的源流抓起，才能夠實現這一個目標。
筆者曾經到國內某知名企業咨詢，這家企業每年都會評選十大標桿班組，十大標桿班組中還分為合格班組、優秀班組、卓越班組；而班組優秀個人評選有質量之星、成本之星、產量之星等評優創標活動，但是，當筆者到生產現場檢查這十大標桿班組的生產狀況時，卻發現不少班組的員工忙的忙死，閑的閑死，生產線極不均衡，生產效率無法保障。
僅憑這一條，足可以否決掉標桿班組這一殊榮。班組創建活動的目的絕不是為了做秀，中心思想只有一個，那就是通過班組建設准時保質的完成生產任務，實現班組內的降本增效，這是雷都打不動的目標。
企業在班組建設過程中，應該讓每個員工了解並理解標桿班組生產現場應該達到的水平，否則，員工們就會變成一個漫不經心、毫無目標的熟練的機器人，對員工成長與班組建設有百害無一利。
班組建設歸根究底是一種「無限開發人的潛能」的全員持續改善思維，班組建設中，必須把「員工當人看」，而人是有智慧的，且智慧是沒有窮盡的。班組建設中，必須運用各種激勵措施讓員工獻計獻策。我們常說「被擠壓出來的員工干勁不會長久，只有員工心底里認同的事情才能夠持之以恆」，員工在提出合理化建設的同時，就開始逐步對班組建設的做法理解、認同、接受，然後產生強有力的執行力。
班組建設絕不是靠「一個不平凡的人」，而是依靠「一百個平凡人」。一個人前進50米，不如50人每人前進1米。
近些年，筆者在全國各地從事班組管理、班組建設的培訓和咨詢時，多家企業對班組建設表示出濃厚的興趣，空軍5721的領導曾經對筆者說：「只有將班組建設的思路和方法形成制度化、標淮化的管理體系，才能實現班組P(效率)Q(品質)C(成本)D(交期)M(士氣)S(安全)目標的達成，全面推進企業管理的標准化、精細化、科學化」。
這些話無疑是十分正確的。期望本文和《5+6卓越班組建設技術》——「創建五型班組打造六化現場」之培訓課程與咨詢體系中的一些觀念和做法能夠對您企業的班組建設有所裨益。

⑷ 安全工作總結怎麼寫

安全生產始終以「安全是最大的節約、事故是最大的浪費」的安全價值理念和「為了安全，可以放棄一切」的「安全第一」思想，通過開展「抓反復反復抓重行為促約談」的事前管理，有效管控安全風險，實現無事故工廠目標。

一、工作成效：

1、強化屬地責任意識，落實安全主體責任。

2016年通過層層簽訂安全環保目標責任書，橫向到邊、縱向到底，層層落實安全責任。2016年共簽訂各類安全環保責任書39份（管理層4份，分管領導和部門15份，部門和班組20份），做到安全環保責任全覆蓋，職責更明確。每月對實施結果進行檢查統計，結果進行公示。

2、創新班組安全建設、實施違章約談機制。

以「強三基、反三違」作為安全合格班組建設的抓手和常態工作，安環辦每月對班組建設情況開展檢查、評比、激勵和考核，使安全管理工作落地到班組、到崗位、到個人。2016年公司有19班組，都參加了安全合格班組創建，安全培訓率、隱患排查治理率、應急預案演練率都達到事業部考核標准。1-10月開展安全環保培訓254次，有4073人次接受培訓，1408人次參加了應急演練，全年查處違章105人次，違章約談67人次（5月開始實施）；

3、「反三違、抓反復、查隱患、促提升」

通過行為觀察、隱患舉報獎勵、看看他是誰及違章行為每月公示、違章致歉、違章約談、常規班組談心等一系列安全活動的實施，「三違」行為得到有效控制。通過開展等正向、反向活動，營造全員參與安全管理的氛圍，提高全員的安全意識。

4、安全與5S有效融合，促現場管理提升

今年5S推進辦和安環辦合並融合，5S和安全管理有效融合，把5S和安全有機結合在一起，完善現場標識管理，每月的綜合檢查做到事前有策劃、事中有落實、事後有督查。2016年1-10月完善各類標識687處，其中安全標識205處，本年度共收到員工提案1101項，有效提案781項，採納提案319項.優秀改善提案14項，改善發生的費用4.744萬元，年節約22.51萬元。公司建立「發現最美的自己-5S活動1小時展示」微信平台，讓各部門將5S活動照片發至群里展示風采，讓更多的人員參與5S，激發員工參與熱情，讓5S活動氛圍越來越濃厚。

開展綜合檢查16次，查出各類安全隱患251處，整改率達到100 %，有效管控了安全風險。

5.豐富安全文化活動讓員工感知安全

通過有感領導、餐廳建立考核公示欄、違章公示、餐廳播放安全視頻、籌建安全警示教育室、開展「家企共建、共保平安」安全活動、安全知識競賽、公司級安全演練、懸掛安全條幅與安全掛圖、等一些列安全活動，豐富安全文化的內容讓員工切身感知到安全的無處不在，通過安全文化一系列活動強化「用感知與行動讓身邊更安全」的行為。

6.充分借力，雙重管控危險作業。

6.1利用政府培訓補貼，2016年度8人次參加消防四級管理員培訓並通過考核，6.2充分借力**工業區第三方安全監管資源，管控危險作業及外來施工作業。針對公司開展的危險作業及外來施工方作業，在自身做好安全管控的同時，積極向工業區第三方安全監管部門報備，實施雙重管控。環保裝置厭氧池維修期間，第三方安全監管部門每天至少一次到現場進行檢查，公司及時對監管部門提出的整改要求進行糾正，以更專業的力量予以把關和監督。2016年接受政府第三方安全檢查16次，提出整改項18，完成整改項18項（人的行為1項，物的不安全狀態17項），主要為硬體及設備防護方面。

7.「保姆式」安逐漸得到改觀

「保姆式」安逐漸得到改觀，全管理2015年公司多數部門存在等、催、要等現象，2016年一些部門（如果糖、品控）能夠主動開展積極地安全管理，對安全提出的整改項能夠積極整改，逐漸向「我要安全」轉變。

8.二級安全標准化審理通過復評。

9.廠內交通安全管理得到規范

廠內交通安全管理得到規范，通過近一年的強化管理，測速、處罰，現場車速慢了，亂停亂放的少了，司乘人員的行為規范了。

二、存在不足：

1.隱患有獎舉報未真正落地生根，每個月收到的隱患舉報數量偏少，主要原因：部門宣傳不足。

2.三級安全檢查制度仍存在缺漏，部門自我主動檢查偏少或者檢查了缺少相應的記錄。

3.管理人員違章依然存在。管理人員進入現場不戴安全帽、不穿工作服、不穿安全鞋，從物流門上下班，在員工中造成很大的負面影響，制度面前人人平等。管理人員的安全管理還需進一步加強。

4.屬地管理不足；生產裝置存在生產安全都是安全管理部門的事，對在自己區域內的及外來人員作業管理缺失，停工維修期間，A車間、B車間存在維修和外包作業施工，無人在現場監督；

5.違章約談和違章致歉未全面展開雖然公司開展了違章約談和違章致歉活動，目前開展的主要是安環辦檢查到的或者員工舉報的，部門檢查的未開展，甚至公司檢查的也未全面實施實施違章約談和違章致歉；

三、2017年重點工作：

進一步強化安全主體責任，強化事前管理，以「強三基、反三違」為基本管理方法，深化「違章約談」和「違章致歉」活動，制定計劃，安全管理人員每月深入班組，參加班組活動，每月跟蹤督促實施；重點關注「三危」管理，對出現的「三違」現象零容忍；通過一系列安全文化活動，讓員工感知安全的，營造「我要安全」的氛圍，持續創建無事故工廠。

1.隱患有獎舉報實施

繼續推進隱患有獎舉報，促進全員參與隱患排查加大宣傳力度，思考合適的引導方法；必要時輔助考核手段，側重正向激勵，激發自我管理；

2.完善三級安全檢查制度

1）通過檢查、考核促進部門實施主動月度檢查，不落實不作為的部門建議實行約談；

3.加大對管理人員違章的管理：

管理人員違章所造成的影響遠比一個員工違章造成的影響大，會導致負面影響，安全好習慣管理的成果功虧一簣，2017年將加大對管理人員違章的管理，加大考核力度，此時需公司進一步明確。

4.強化屬地管理落實安全主體責任

「管生產必須管安全」，生產裝置區域內的危險作業及外來人員作業管理，停工維修期間，果糖、專用糖、客服等存在維修和外包作業施工，屬地管理者安排人員在現場監督；

5.進一步推進違章約談和違章致歉活動

通過制度落實、宣傳、考核等輔助手段進一步推進違章約談和違章致歉活動，對違章者「丟面子、扣票子、摘帽子」，讓違章的不能違、不敢違，促進安全好習慣的強化。

6.加強承包商和危險作業管理

1）把好承包商入場關，從企業資質、人員資質、設備管理、人員管理到現場管理，納入公司5S管理，

2）把好危險作業關，危險作業容易導致事故，事前做好方案、風險分析和交底，事中多巡檢監督，事後總結，保證危險作業安全。

3）強化屬地管理；

7.鼓勵管理人員在安全方面學習與充電

充分利用政府培訓補貼和相關培訓資源，鼓勵管理人員去學習和自己相關的知識。

8.安全文化建設

通過管理層安全承諾、員工安全環保承諾、月度綜合檢查、餐廳播放安全文化視頻、家企共建、違章公示、違章約談、違章致歉、隱患舉報等安全活動逐步積淀，逐漸形成中糧融氏特色的安全文化。

⑸ 聽說茂名石化連續九年被評為全國「安康杯」競賽優勝單位，是真的嗎

茂名石化工會將「安康杯」競賽打造成為關心關愛職工的平台，以增強職工安全意識、消除安全隱患、加強現場安全管理，改善職工工作環境，倡導健康生活方式為切入點和落腳點，維護職工安全健康權益。近日，茂名石化連續九年被評為全國「安康杯」競賽優勝單位。

茂名石化開展趣味性安全成果展示活動，通過舉辦安全文化微電影比賽等多種形式，通過拍攝微電影記錄員工在工作、生活中的經歷和感悟，反映班組在落實安全生產責任制方面的相關做法，充分展示班組、車間安全管理的優秀成果、安全文化，使班組安全管理好做法、好經驗得到傳播、發揚。煉油分部聯合一車間3號催化裝置三班作品《誰動了我的工具包》進入廣東省企業班組安全文化微電影決賽，並被廣東省安康杯組委會辦公室推送參加全國比賽。煉油分部聯合一車間四號常減壓一班獲得全國班組安全文化展板比賽一等獎，計量中心檢尺三班獲得全國班組安全建設與管理成果展示比賽一等獎。

茂名石化開展創建無異味裝置勞動競賽，工會評選表彰創建無異味裝置成果16個，動員廣大職工科學巡檢、隱患排查、消除「跑冒滴漏」、實行密閉回收、廢氣治理等科學手段，從源頭消除、控制污染排放和異味產生。開展職業健康安全員工代表活動，由工會選任安全環保管理經驗豐富的員工為公司職業健康安全員工代表，到相關部門和車間裝置進行調研，撰寫調研報告，及時向公司總經理反映員工的意見和建議，促進了企業管理者和員工之間的良好溝通。

茂名石化關注職工身心健康，舉辦職工健康知識講座，邀請茂名市知名醫生開展了《體檢結果的分析和健康指導四季養生》、《腦血管疾病的防治》、《肝臟疾病的防治》、《心血管疾病的防治》、《頸部、腰部疾病的防治；運動損傷的預防》等5個專題講座，舉辦15場次職工健康知識講座，共有1351人次的職工參加；邀請省人民醫院、省心血管病醫院主任醫師、博士生導師譚寧教授，在公司辦公區報告廳作了題為《冠心病與高血壓的防治》的授課，幹部職工代表150人參加聽課。引導廣大幹部職工更加關注健康、認識健康，倡導健康的生活方式。

關心關注職工八小時外生活。茂名石化開展「大家訪」活動，工會幹部用業余時間和休息日，走千家，進萬戶，對全體職工進行「大家訪」，了解職工家庭情況和職工家屬意願，真誠傾聽員工呼聲、真實反映員工願望、真情關心員工疾苦，向職工家屬通報企業發展藍圖和職工工作情況。

⑹ 宣傳稿：我們的班組工作

第四期優秀班組評比活動在四樓培訓室隆重召開
人力資源部——岳喜偉
10月23日,河北浮法第四次優秀班組評選活動在辦公樓4樓培訓室隆重召開。本次活動由流程優化推進辦組織召開,評委為副總經理陳總、人力資源部經理曹工和各生產部門部門經理。分部經理及員工代表30餘人受邀參加。
本次活動分上期優秀班組精彩回顧、現場發布和頒獎三個環節。
活動伊始,主持人趙東寧首先回顧了上期優秀班組的評選結果和精彩瞬間,並提示即將走上講台的發布者要掌握好發布時間和發布技巧。在一片熱烈的掌聲中,活動進入第二個環節:展示發布環節。各位班組發布人就自己班組的亮點事跡及創新管理紛紛展開發言,他們分別從工作改善、工作教導、工作安全、工作績效和團隊建設五大基礎模塊出發,分享經驗,展示班組特有的亮點:余熱及公用機械班組的現場改善成果、公用工程班組獨特而細致的工作教導方法以及成品部班組對待安全一
絲不苟的態度等等,展現了基層班組工作中別致的風采。
每位發布者在發布結束後,都會進入評委點評與互動的階段。評委中肯且精彩的點評以及發布者或憨厚或幽默的對答,引得全場一片歡笑,在歡樂的氣氛中,不僅進一步拉近了領導層與員工的距離,而且使發布者明確了自己在發布環節中的優勢和缺點。

⑺ 班組制度建設包含哪些內容

一、工作職責：
細化並確定班組成員的崗位職責、許可權和任務，包括班組所有的崗位。班組成員應人人熟知本崗位職責內容。同時保證各崗位工作職責之間沒有重疊或斷點，並且每項工作都能找到明確的責任人；崗位職責與分工既要體現出各自獨立、彼此有分工，又要體現出相互協作與支撐；班組的崗位設置與職責分工要體現流程的順暢。

二、制度建設：
健全各項規章制度、管理標准、工作標准、勞動及消耗定額、統計台帳等管理基礎工作，作到制度化、標准化、分級管理、分工負責、定期檢查、嚴格考核。

三、目標計劃：
按照公司或部門下達到本班組應擔負的各項安全、生產、經營、服務指標制定班組完成計劃的具體措施，有本班組月、周工作計劃，按計劃完成，未完成應有說明或分析。各項指標應全面完成，證實指標完成的數據、記錄完備；統計計算過程清晰，有核算依據，且核算各項目標的資料原始記錄齊全。

四、記錄管理：
本班每項記錄均有填寫與管理的要求，均有專人負責管理，有班組記錄管理分工一覽表。
人人參與記錄管理，人人清楚每項記錄的填寫和管理要求，按要求對記錄進行定期檢查，確保記錄符合規定要求。

五、區域管理：
有公司或部門確定的本班組管轄的設備范圍或工作范圍清單，無漏項，清單應具體到管轄的區域、設備、標識等。按清單，對本班設備（或工作）進行管理分工，包括設備的巡檢巡視、維修維護、缺陷管理、檔案資料記錄等，制定設備管理標准和管理分工要求，有管理分工一覽表。人人參與設備管理，符合設備管理標准和管理分工要求。

六、風險辨別控制：
全班成員人人參與安全風險辨識，對照本班組全部的作業項目或工作項目對應的法規文件、管理標准、標准化作業指導書，查找實際工作中有無不符合之處，列入班組危險點清單；對照本班組每一項安全目標，查找影響目標實現的每一項活動或因素，確定活動或因素是否受控，對未受控的活動或因素，列入本班組危險點清單。對
確定為重大和不可容許風險的危險點進行根源分析，有分析資料，並圍繞本質化安全，制定消除危險源或隔離、降低風險的措施。對班組職責范圍內有能力落實的措施，納入班組周、月工作計劃並實施；對無能力解決的提出控制措施或建議，報公司安全委員會，記錄齊全。

七、應急預案：
對可能預見到的、損失嚴重、影響惡劣的突發事件，制定本班組范圍內的應急預案，有預案清單，納入班組標准化文件管理。對本班組應急預案進行培訓演練，記錄齊全。

八、班務管理：
班組管理分工明確，各項民主管理、班務管理項目分工到人，人人熟知本人負責的管理事項，落實有效。
有班組考評、考核、獎懲、先進評選等規定，包括考核指標、考核內容、考核方法、公開的要求等，有執行結果的記錄，符合公司對班組公開的要求。
有人員出勤情況記錄，記錄齊全，與實際相符。

九、崗位技能：
班組成員按公司崗位培訓內容，抽測考核及格率（80分及格）達到80%。班組人員對本班組應擔負的各項生產、安全、經營、服務指標和完成值清楚，會按要求統計計算。
清楚本班組全部作業項目並掌握其管理標准和標准化作業指導書內容。
清楚班組每一作業項目和工作項目相關的法規、標准、制度、規范、文件等；熟悉本班每一作業項目的管理標准、標准化作業指導書及對應的記錄內容。
清楚本班已辨識的每一個危險點及控制情況。
掌握應急預案內容，清楚公司OSH風險控制管理體系的運轉過程。
有培訓計劃，按計劃實施，培訓資料和記錄齊全，現場隨機調考已完成的計劃內容，驗證培訓有效。

十、7S管理：
班組全面推行了7S活動，即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全、節約，人人掌握7S含義和要求，有推行7S的具體措施，措施實施有效，管理分工到人，無死角。制訂保持工作現場、辦公室等7S效果的規定，將7S內容標准化、習慣化。
現場實行「定置管理」，使人流、物流、信息流暢通有序，現場環境整潔，文明生產；
切實執行整理、整頓、清掃、清潔等重要環節，做到電腦設備、宣傳品、卡類、票據等物資擺放整潔、有序、合理，減少取得有用物品的時間，防止物品丟失，提高工作效率；保證到處都干凈整潔，員工心情舒暢.

十一、質量管理：
質量是企業的生命線。從長遠來看，影響一個現代企業競爭成敗的最重要因素就是質量，確保質量就成為班組一切工作的出發點和歸屬點。
班組質量管理是企業質量管理的重要組成部分。主要內容是通過質量控制、質量保證和質量改進確保班組的質量指標的實現。質量管理的思想、原理、知識和方法，應當滲透到班組工作的每一個角落。

十二、工作檢查：
制定班組工作的檢查規定，每月對本班各項管理規定、標准化作業文件的執行情況和班組管理分工的落實情況進行檢查，有檢查人和《問題發現和改進記錄》。
按照評審中發現《問題發現和改進記錄》之外的問題、《危險點清單》之外的危險點的數量和程度，評價班組的標准化工作成效。

十三、手冊管理：
編制覆蓋本班組要求的《標准化管理手冊》，手冊應至少包含各種目錄清單和分工表等，體現本班組人、事、物的全過程標准化管理。
手冊編印簡潔、系統、全面，有創新，受控管理，隨工作、設備、要求等變化及時更新。
通過系統的匯編，發現缺少的以及不規范的制度，進而進行業務管理制度的整理；完整的制度匯編手冊可以幫助員工很快的了解業務操作規范等制度信息，指導員工更好的工作。

十四、學習創新：
在標准化建設中，結合本班組特點，對本班標准化建設內容有擴展、有創新。
本班擴展和創新的標准化項目，形成了標准化的具體標准，有效果。
每人都有一條改進本班組標准化建設的建議或創新點。
對鼓勵個人提出改進建議和創新的組織形式和激勵方式上有創新，有效果。
凝練每個人的願景，形成班組集體願景，並達成共識。
人人參與QC小組活動，年初有課題注冊、年底有成果發布
開展群眾性、經常性的合理化建議和技術革新活動.

十五、文化管理：
班組文化牆就是各班組開辟的展示自己獨特文化的區域。在工作場所設置背景貼板，將有關班組文化建設的相關圖片或文章加以粘貼進行展示。文化牆的內容一般分為多個板塊，既可以展示團隊風采，記錄員工的成長；也可以是學習園地，分享學習心得；還可以是近期工作重點、業務競賽活動通報等。

十六、團隊活動：
團隊建設活動是藉助各種各樣的集體活動形式，通過成員之間的互動交流、共同娛樂、溝通協作，實現班組成員和諧共處、增強團隊凝聚力、提高員工專項技能的目的。團隊建設活動包括興趣愛好活動和團體訓練活動兩種主要形式。具體情況可根據班組實際組織進行。

十七、考核評比：
建立科學的量化考核標准，嚴格執行班組績效考評，同時體現班組考評結果與班組成員之間的直接關系，即班組考評結果作為員工月度績效依據，提升班組成員的集體責任感和榮譽感。

註：1.班組建設指導思想是以「客戶滿意是真正的滿意，員工成長是真正的成長」的企業核心價值觀作為班組建設的核心價值理念，以建設「學習型、安全型、環保型、效益型、創新型」五型班組為班組建設核心指導思想！
2.班組管理必須遵循的兩個原則：管理無小事、公平、公正、公開。