❶ 激勵理論與科技成果轉化
激勵理論包含有豐富的內容，無法通過三言兩語解釋清楚其中的內涵，因此，本研究不去探討純粹的、一般意義上的激勵理論，而是有選擇性地說明該理論在科技成果轉化方面的應用，揭示和描述激勵機制與科技成果轉化之間的內在聯系和作用形式。
（一）激勵的動機與科技成果轉化
按照激勵理論的觀點，激勵機制是組織者為了使組織成員的行為與其目標相容，並充分發揮每個成員的潛能而執行的一種制度框架。它是通過一系列具體的組織行為規范和根據組織成員生存與發展需求、價值觀等而設計的獎懲制度來運轉。激勵是組織對其成員而言的。據西方經濟學對人的經濟行為的基本假設，組織成員進行科技成果轉化的動機是自利，因此，自利准則也就成為激勵的支撐點。
通常認為，自利的直接目標是實現自我利益的最大化，而自我利益中第一優先考慮的是金錢利益和物質利益，這一動機被稱為組織成員的享樂主義動機。但是，除此之外，創新過程中自利的表現形式還具有社會、文化和科技成果轉化參與者個性方面的烙痕。比如，對於一些企業家來說，當其成功以後，一般就不再只是熱衷於金錢所帶來的享受，特別是物質方面的享受，這些人的行為或其他活動的動機可分為3種類型。第一類，存在一種夢想和意志，希望通過商業或工業上的成功獲得社會名望。第二類，存在有政府的意志和戰斗的沖動。第三類，以創造和冒險為樂趣。經濟學家熊彼特把這3類動機歸類為非享樂主義，與享樂主義類型的動機具有同等重要的位置。我國學者張靜波、齊建國認為非享樂主義的動機還有第四類，即作為組織成員，甚至是作為一個人應該對人類負有責任，具有一種使命，為了讓人類或自己的組織能夠生活得更好，自己應該為改變現狀作出貢獻。對於促進科技成果轉化的科技人員來說，就常具備這一類動機，他們的喜悅不是為了物質方面的享受，而是來源於盡到了責任，是對自己精神寄託或說是價值實現感到欣慰。但是這種動機的長期保持是有條件的，就是這些人的生活和進行技術創新及推進科技成果轉化的條件需要得以保障。否則，他們努力換來的成果就不符合他們最初的設想——給組織的全體成員帶來好處，這種動機便會消失。因此，這就要求組織，大到國家，小到企業，為參與科技成果轉化的成員提供一個良好的組織環境，以保持他們這種「利他」主義動機。
（二）激勵的類型與科技成果轉化
激勵可以分為兩大類，一類是以人的自利為激勵物的物質型激勵，另一類是以人的精神動機為激勵物的精神型激勵。在現實中，純粹的物質型激勵或純粹的精神型激勵是不存在的，總是以混合的形式出現。
在市場經濟體制下，物質型激勵總是居於主導地位。原因在於：首先，精神需要通常是建立在作為自然人的生理和生存上的物質需要已經得到基本滿足的基礎上。從事科技成果轉化的科技人員相關人員只有在物質生活條件允許其不首先考慮物質需要的情況下，才會去追求精神上的需要。其次，社會環境決定了一般人的價值觀念和思維方式。在市場經濟制度下，物質財富的多少往往成為衡量成功的尺度，即使最基本的物質需要已經得到滿足，還是會有擁有更多財富的榜樣可攀比，自然會產生高一層次的物質需要。再次，對於具有非享樂主義動機的科技成果轉化人員來講，在精神型激勵涵蓋的范圍內，他們關心的焦點在於如何創新及進行科技成果轉化，因而對他們最佳的激勵莫過於提供一個良好的創新環境，而這樣的激勵在市場經濟條件下，企業在組織創新和進行創新投入的同時就已經完成了。這樣一來，就多多少少地掩蓋了物質型激勵的重要性，同時更加突出了精神型激勵的存在（張靜波，齊建國，1995）。但是，物質型激勵佔主導地位，並不意味著精神型激勵就不存在了，相反，恰恰說明它總是伴隨著物質型激勵發揮著作用，其激勵作用是不可低估的。精神型激勵應該是通過觀察社會環境，了解組織成員的需求後得出的理性選擇。因此，我們在促進科技成果轉化的過程中，不應只強調物質型激勵和精神型激勵的某一方面，而是要讓兩類激勵共同發揮作用。
（三）激勵機制與科技成果轉化
科技成果轉化是技術創新的一個重要組成部分，通常是在三個方面的直接參與和協調下實現的：市場、企業和國家。企業或其他具有企業性質的機構是激勵的接受者，它所受到的激勵來自於市場和國家——激勵的發出者。
1.市場激勵與科技成果轉化
市場分為競爭和壟斷兩種情形，競爭是技術創新成果轉化的最重要激勵。生產要素價格的變動是來自市場的技術創新成果轉化的動力之一。生產要素的價格上升是對企業利潤最直接的威脅，要使企業的利潤不受影響，只能節約這種要素的價格，或隨要素價格上升的同時提高產品價格，但是價格的上升對應的是需求的下降，還是會對企業的生存和發展帶來威脅。因此，生產要素價格的上升必然會刺激企業對應用新技術的需求，以更經濟的使用某一變得昂貴的生產要素。其次，追求企業的獨特性也是來自市場技術創新成果轉化的動力之一。「如果一種技術創新成果的應用能夠導致更低的成本或別具一格，並具有能夠防止被其他企業模仿，它就可以增強競爭優勢」（邁克爾·波特）。企業總希望採用一些手段讓自己區別於其他企業，改變銷售的渠道，擴大市場的銷售范圍，只要能使自己別具一格，就可能成為技術創新的對象。
可見，市場激勵是從市場角度，通過市場價格機制和優勝劣汰的競爭機制來激勵企業應用新技術從而實現科技成果轉化的。由於市場機制是企業一切活動的檢驗標准和評價指標，因此，讓市場的競爭機制來體現風險與收益的關系，這樣對企業的技術創新也是一種內在的推動（周序紅，肖丕楚，2003）。
2.政府激勵與科技成果轉化
政府作為國家的代表，擔負著加快國家整體技術創新的使命，它總是通過各種形式的政策、法律、法規來影響科技成果轉化的速度和方向。政府的干預在市場經濟條件下以間接干預為主，這種影響力所產生的激勵作用表現在兩個方向：一為正向激勵，即實行鼓勵性的政策加以促進，如：科技政策、促進科技成果轉化的政策和部分與之重疊的產業政策。二為逆向激勵，主要是通過制定法律、法規，用以進行技術管制，把技術發展帶來的不良後果限定在某個限度下。政府的政策選擇總是指向最能實現科技成果轉化的領域，一些高新技術產業就成為政策傾斜、大力推進的重點。實際上，企業的規模也與科技成果轉化存在一定的關系。小企業結構簡單，創新的效益、企業的前途與每個創新者的個人利益直接掛鉤，激勵作用就明顯。由於規模小，小企業對市場信息變化的反應更為靈敏，同時能夠更容易地接受新技術而成為科技成果轉化的主力軍。因此，國家應該重視對中小企業採取各種方式給予支持，積極推動中小企業在科技成果轉化工作中作出貢獻（張靜波，齊建國，1995）。
可以看出，政府激勵是從外在的制度建設、政府行為角度出發來推動科技成果轉化的。由於科技成果自身的特點，可能產生創新的成本與收益的不對稱性，因此，有必要通過一種制度的保證，防止技術的外溢性，保證創新者的利益。
❷ 精益管理成果應如何進行激勵
企業做到精益改善而且持續改善，需要從三個方面進行推進：
1、流程。從客戶需求出發，對公司的流程進行價值流分析，哪些是增值的，哪些不是增值的，尋找改善的機會。根據公司新的商業模式，對流程進行改善或重組。
2、人員和組織。人才及組織是否合適對公司的重要性日益突出。公司要對人員和組織進行需求分析，要根據公司的發展制定相應的人才和組織的發展戰略。
3、是管理系統。要建立有效的公司信息流體系和關鍵衡量指標體系，並且要根據公司發展的不同階段對它們不斷的更新完善。
❸ 《管理學》中工作激勵、成果激勵的概念求解答~~~~
工作激勵：為引導正確的工作行為和工作結果，管理人員針對部屬工作表現而進行的管理行版為，根權據時間性質分為正激勵和負激勵。
正激勵：是組織為倡導的工作行為和工作結果而進行的激勵。
負激勵：是組織為限制的工作行為和工作結果而進行的激勵。
成果激勵：利用人們對於成就感的追求來激發人們的工作積極性，對員工尚未滿足的需要進行的管理行為。
❹ 如何完善成果轉化激勵政策
《實施意見》提出「健全完善技術入股、股權期權激勵、分紅獎勵等激勵政策，允許高校、科研院所和國有企業的科研人員、高技能人才參與技術入股」。這是對去年省委、省政府《關於建立集聚人才體制機制激勵人才創新創業若干政策的意見》有關激勵政策的進一步深化和拓展。周昊表示，正在重新制定的《黑龍江省促進科技成果轉化條例》，將運用國家實行科技成果管理改革試點的成功經驗，全面改革科技成果轉化收益管理，調動單位實施科技成果轉化的主動性和積極性。比如：利用財政資金設立的研究開發機構、高等院校和國有企業轉化科技成果所獲得的收入全部留歸本單位，在對完成、轉化職務科技成果做出重要貢獻的人員給予獎勵和報酬後，主要用於科學技術研究開發與成果轉化等相關工作。職務科技成果轉化後，由科技成果完成單位對完成、轉化該項科技成果做出重要貢獻的人員給予獎勵和報酬。科技成果完成單位可規定或與科技人員約定獎勵和報酬的方式、數額和時限。周昊說，一方面，對科技成果轉化收入的用途作了規定，另一方面，兼顧單位的自主性，促使單位合理利用留歸本單位的轉化收入，服務於科研開發及成果轉化工作。
周昊說，關於高校、科研院所領導人員科技成果轉化取酬，將體現市場經濟條件下「約定優先」的原則，維護單位和科技人員雙方在科技成果轉化活動中的合法權益。比如，利用財政資金設立的研究開發機構、高等院校等具有獨立法人資格的事業單位的正職領導是科技成果的主要完成人或對科技成果轉化做出重要貢獻的，可獲得現金獎勵；以科研工作為主的副職可以獲得現金獎勵或股權激勵；其他以科研工作為主的管理人員，按照幹部管理許可權審批後，可在科技成果轉化企業兼職，獲得一定的現金獎勵或股權激勵。
《實施意見》明確「繼續深化科技成果轉化收益分配改革，實行職務科技成果權屬混合所有制，職務成果知識產權由所在單位和發明人共有」。周昊認為，「職務科技成果混合所有制」的核心內容是職務科技成果知識產權由職務發明人和單位共同所有。具體實現路徑有兩個：既有職務科技成果知識產權的分割確權以及新知識產權的共同申請。周昊說，根據國家及我省有關政策，我省應大力發展多種所有制形式科技成果轉化實體。省政府計劃要調整現有行業和地方的科研機構，充實企業研發力量，要與駐省央企、中直研究開發機構探索二級、三級單位的多元股權合作機制。深化以生產經營活動為主的研究開發機構市場化改革，做好研究開發機構與資本市場有效對接，鼓勵實行混合所有制企業員工持股試點，鼓勵並支持研究開發機構、高等院校將現有工程(技術)研究中心、重點(工程)實驗室與科技成果轉化相關的儀器設備等固定資產，以及科技成果等無形資產的所有權或使用權入股組建科技成果轉化實體。
《實施意見》提出，到2020年，依託高校、科研院所和科技型企業建設15個省級中試中心，推動科技成果轉化。所謂中試，就是將科研成果先小規模的進行實驗性生產，成熟以後再到工廠生產線實現大規模生產。任何一項科研成果的轉化，中試是必經階段。時澤遠說，要注重做好「抓兩頭帶中間」。抓兩頭：就是一頭抓成果研發培育，另一頭抓成果產業化，在這兩個方面我省一直支持力度較大。帶中間：即是抓中試中心建設，這方面的支持還要加大力度。所以，為進一步提升我省的自主創新能力，要加快科技成果的培育、轉化和產業化，將依託重點實驗室、工程技術研究中心、企業院士工作站等科技創新平台，建設省級中試中心。具體將通過有效整合相關高校、科研院所、科技人才和儀器設備的科技資源，建設省重點實驗室，以聚集和培養優秀科技人才、開展高水平學術交流、利用先進的科研裝備，突破重大科技關鍵技術瓶頸。將依託科技型企業建設工程技術研究中心，承接和熟化大學和院所的科技成果，對科研成果進行系統化、配套化和工程化研究開發，為企業規模生產提供成熟配套的技術工藝、技術裝備和技術標准，不斷推出技術含量高、經濟效益好的系列新產品，實現科技成果落地轉化和產業化。將以企業創新需求為導向，以院士及其團隊為核心，包括院士助手和學生，聯合搭建進行科學技術研究和科技成果轉化的高層次科技創新平台，研究行業和企業發展中的重大關鍵性和共性技術問題，為產業整體技術的提升和科技成果產業化提供技術支持和服務。
❺ 如何激勵他人獲得成功
一位領導認識派洛，派洛終生隨同馬戲團到處旅行表演。領導喜歡看他馴狗，領導留意到一點，在狗顯出輕微的進步時，派洛輕輕地拍它，稱贊它，並給它肉吃，當作一件大事似的。
那不是什麼新鮮事，數百年來，訓練動物大都是採用同樣的方法。這位領導很奇怪，為什麼我們要改變一個人的時候，為何不用改變狗的同樣常識？我們為什麼不以肉代鞭？我們為什麼不用稱贊代替指責？即使是最微小的進步，我們也要稱贊、激勵他人繼續進步。
勞斯獄長已經發覺，即使對於星星監獄里的罪犯，稱贊其最微小的進步也是值得的。「我已經發覺，」勞斯獄長在寫給我的一封信中說，「對於罪犯所作出的努力進行適當的欣賞，比嚴厲的批評與懲罰能得到他們的更大合作，並能有助於他們恢復自己的人格。」
50年前，一位10歲的孩子在那波立斯一家工廠中做工，他極希望成為一名歌唱家，但他的第一位教師給了他一個重大的打擊。「你不能唱，」他說，「你完全沒有一副好嗓子，那聽起來像風雨板中的風聲似的。」
但他的母親，一位貧苦的農家婦女，擁抱著自己的孩子並告訴他，她知道他能唱，她已經看出他的這一進步。她平日赤著腳，為的是省下錢來為孩子學音樂付費。那位農家母親的稱贊與鼓勵改變了孩子的一生，你也許已經聽到過他，他的名字叫卡魯沙。
多年前倫敦一位青年希望成為一個作家，但樣樣事情看來都似乎與他作對。他僅讀了4年書，他的父親因為付不起債，被捕入獄。這位青年飽嘗飢餓之苦。最後，他找到了一份工作，在一間老鼠肆虐的貨房中粘貼黑油瓶上的簽條。夜裡，他睡在一間破舊的閣樓中，同兩個來自倫敦貧民窟的骯臟頑童住在一起。他對自己著述的能力信心極小，因此，他在深寂的夜裡偷偷地出去，將他的稿件付郵，以免人家笑他一篇一篇的故事被拒絕。最後偉大的一天到來了，終於有一篇稿件被接受了。實際上，他沒有得到一先令的報酬，但一位編者稱贊了他。他非常地興奮，以至在街上無目的地游盪，淚流滿面。
由一篇故事被刊出所得的稱贊及承認，改變了他的一生。如果不是因為那個鼓勵，他或將終身在老鼠肆虐的工廠中工作。你或許也已聽到過那個孩子的名字，他的名字是狄更斯。
1922年，有一位住在加利福尼亞的青年，他非常貧困，供養他的妻子也極為困難。他星期日在教會唱詩班中歌唱。他不能住在城中，所以租了間在葡萄園中的破屋子，租金每月只12．50美元；房租雖低，但他卻付不起，他欠了10個月的租金，於是，不得不在葡萄園中做摘葡萄的工作，以代付房租。他告訴我，有時，除葡萄以外，他簡直沒有別的東西吃。他非常失望，差不多要放棄歌唱的事業，去賣載重汽車謀生，在這時候，一位牧士稱贊了他。牧士對他說：「你有一種極好的嗓音天賦，你應到紐約去深造。」
那青年最近告訴我說，就是這一點稱贊和輕微的鼓勵成為他終身事業的關鍵，他借了2500美元錢踏上去紐約的路。你或許也聽到過他，他的名字是席貝德。
講到改變人，假如你我要激勵我們所接觸的人，認識他們所具有的寶藏，我們所能做的比實際上改變的人還多。我們真能改變他們。
讓我們再聽聽已故的哈佛教授詹姆士的名言：與我們本來應有的成就相比較，我們不過是半醒著。我們現在只利用我們身心資源的一小部分。廣義地說，人類的個體就這樣地生活著，遠在他應有的極限之內；他有著各種力量，但從未被利用過。
是的，你們在讀這幾句話時都具有各種力量，你們不會利用。這些你極少應用的力量，其中一種就是稱贊別人，激勵他們，認識他們可能擁有的神奇能力。
❻ 您如何領導、發展並激勵團隊取得傑出的成就
激勵團隊走向成功可以這樣說：
1、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。(逆境向上才是我們的正確心態，只看到現在而看不到將來是很失敗的，雖然將來很遠，只要是心態正確其實未來也很近)
2、即使是不成熟的嘗試，也勝於胎死腹中的策略。(什麼是嘗試?什麼是策略?嘗試著成功，策略的失敗。)
3、我曾經參與到一個工作環境中，在那裡，IT部門的每個團隊都如此緊密地組織起來，以致於任何一個團隊都不願意與其他團隊分享他們的專業知識。
4、這兩種環境都無法使工作高效。但是，在一個人們能夠獲得信任的公司，人們將會付出最大努力。
5、成功靠朋友，成長靠對手，成就靠團隊。創意是金錢，策劃顯業績，思考才致富。知道是知識，做到才智慧，多做少多說。積極激勵我，多勞多收獲，汗水育成果。夢想聚團隊，團隊鑄夢想，激情快樂人。
6、快樂讓公司環境變得令人愉快點吧。當人們喜歡他們所做的工作，並且樂於與那些一起工作的人共事，他們就會高效率地工作。
7、目標明確，堅定不移，天道酬勤，永續經營。
8、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。
9、這些年，我看到過兩種極端的文化。在一個我曾經工作過的公司，每件事情都有規則，官僚作風主導著公司的管理體系，整個環境看上去井然有序，但是，幾乎沒有個人判斷的空間，因此，沒有人對自己的工作具有主人翁感，或者想主動、快速地完成工作。
10、積極的人在每一次憂患中都看到一個機會，而消極的人則在每個機會都看到某種憂患。
11、不要把快樂與輕浮，或缺乏挑戰性的工作相混淆。真正的快樂，是在你和你的團隊深深沉浸於解決問題之時，而且你們經常共同解決問題。
12、另一個極端的例子，我在一個權力分散以至於非常混亂的公司里工作過，(www.lz13.cn)每個部門都按照自己的想法自行其事。
13、當面臨一個失去希望的團隊，我就扮演一位教練的角色。我們共同認識現實，並著手考慮如何解決問題。
14、今天付出，明天收獲，全力以赴，事業輝煌。
15、在建立一種充滿希望的公司氛圍方面，領導者的工作是既要現實又要樂觀。現實主義讓你認識到當前的事實;而不論多麼不愉快，樂觀主義則讓你明白，即便考慮到現實的困境，我們仍繼續朝著目標前進。
16、三心二意，揚鞭奮蹄，四面出擊，勇爭第一。
17、旁觀者的姓名永遠爬不到比賽的計分板上。(所以我們每個人都應該積極的努力，永遠不要只做旁觀者奧。只要登上舞台，不管是失敗還是成功那麼都會很精彩)
18、把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。做事先做人，銷售先銷己，掙錢先奪心。心態要祥和，銷售傳福音，服務獻愛心。吃得苦中苦，受得氣中氣，方為人上人。爭氣不生氣，行動先心動，助人實助己。
19、希望下一步，重要的是要認識到，高效員工夢想成功，而成功需要被希望點燃。不言而喻的是，當人們擁有希望，他們就會積極進取;當他們感到沮喪時，他們就會放棄。基於那種從工作中通過解決難題和堅持不懈而獲得的認識，他們會不斷前進。堅持需要樂觀主義。
20、當我們重組時，我所撰寫的關於"團隊共享會有多麼好"的一份評估報告獲得一致通過後，他們停止向其他團隊封閉自己的專業知識，開始彼此信任。隨後，員工開始高效工作，工作質量開始提高。
❼ 如何鞏固激勵成果
強化抄政府職能，加強政策導向。襲 高校科技成果轉化是個復雜的系統工程，同時也是一項風險性事業。沒有政府作後盾，沒有政府資助，單個個人或企業很難做到。高校的科技成果要迅速轉化，首先是政府要加強引導，制定相應的政策。目前，我國已出台。
❽ 試用實例說明，如何運用好工作激勵，成果激勵，和培訓教育激勵這三種常用的激勵方法
作為管理者要成功地話應該做到這樣許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標是什麼？「把人力變為資本，讓企業願景得以實現。」是比較有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉變的過程中，企業將擁有巨大的發展潛力和驚人的創新能力。換句話說，假設企業擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標就是把「一個腦袋＋99雙手」變為「一百個腦袋＋一百雙手」。 但是，要想調動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，並激發員工的潛力和創造力不是一件容易的事情，因此，「激勵」在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說是企業發展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使「用人」和「留人」等棘手問題不攻自破。 德州儀器中國區董事總經理郭江龍有一套著名的ABCD理論：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）關心，D（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業從認識、認同到認知的進階過程，同樣地，也可以用於形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業的感情一般都會經歷從陌生到熟悉，最後到熱愛、投入的過程，當然，也有從投入再變為麻木，甚至對企業失去信心的可能性。所以，管理者的任務就是要像媒人一樣，使員工「愛」上企業，因為「愛」是一切的動力之源。 人的情感是復雜多變的，企業的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯網、獵頭公司等等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標更是企業應重點保護的對象。所以，激勵的功夫應該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。 激勵的利器: 利器一：與績效掛鉤的薪酬福利 有一位優秀的業務精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻並未得到任何獎勵，甚至連上司的一句贊揚之辭都沒有，結果這位業務精英跳槽去了競爭對手那裡。這樣的案例在我們的民營企業中比比皆是，薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標，企業不要以「多勞多得」為依據建立薪酬機制，而是要以「高績效、高獎勵」為標桿，因為「多勞」並不意味著以「好的結果」為導向。員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鍾。薪酬福利是衡量人才的根本性指標，代表著企業對其能力的認可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來並激發他們的潛力。但，對於某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是成長空間。 利器二：成長空間 在森林裡，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆裡，十年後的變化不會很大。為什麼？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態循環系統，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環境成為有用之「材」，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。《中國青年報》曾經做過統計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的經理人說，「我寧可到大城市的外資企業拿八萬的年薪，也不願意呆在小城市小企業里拿十二萬的年薪，即使當個副總也沒有動力。因為大城市大企業給了我良好的大環境，可以讓我學到更多、成長更快。」 是不是大企業在吸引人才方面有明顯的優勢呢？絕大多數情況下的答案是肯定的，但並非絕對。一個工程師放棄了大企業高薪的工作，跳槽到一家小企業擔任技術總監，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰性，必須承擔更多責任，領導更多的下屬，開始發揮自己的領導能力並獲得成就感。所以，企業不論大小，只要有發展潛力，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環境，它會還你一片綠蔭。 利器三：尊重與贊揚 美國ServiceMaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌說的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。一線員工為客戶服務，而管理者則是為一線員工服務的。尊重與贊揚有時比金錢更能激勵員工。一位下崗後從普通餐廳跳槽到麥當勞的女服務員說：「那餐廳老闆說幹得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓，整天在惡劣的環境中弄得渾身臟兮兮的，還讓老闆有事沒事地罵。但在麥當勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業的工具。有時經理還稱贊我幹得好，每天看到的都是一個個笑臉，活干起來也有勁。」事實證明充分尊重員工並給予適時的贊揚能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業績的高峰。 利器四：舒適的工作環境和人文環境 企業就像一個舞台，管理者就是導演和幕後工作者，員工就像是演員，而客戶則是觀眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在於節目策劃是否成功，再者才是演員的臨場表演。從舞台設計到搭建，從節目的編排到選擇合適的演員，企業管理者和導演一樣需要創建或優化組織結構，挑選合適的員工填充到設計好的職位當中。正如大導演可以吸引明星大腕加盟一樣，優秀的管理者也必須能夠創建有利於人才成長的平台，激發人才的工作興趣，從而發揮其巨大的潛力。越是高級的人才，對企業的工作環境、人事關系和企業文化的期望就越高。一個舒適的舞台，一個友好和諧的團隊，再加上優秀的企業文化在精神上的激勵，員工定會奉獻出最努力、最精彩的表演。 利器五：人文關懷 民族英雄岳飛曾經親自為士兵吸出膿瘡，結果該士兵捨身相報戰死沙場。一個好的管理者會隨時隨地關懷下屬，發現並糾正員工在工作上的錯誤，關心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。在工作節奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，台積電的員工援助計劃（EAP）則堪稱人文關懷的典範。作為一個大型的生產型企業，台積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在家中般的溫暖——全天候供應的美食街、駐廠洗衣服務、公交車接送及廠區專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理咨詢中心、托兒所、電影院等等。管理者還會為表現突出的員工家裡寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強。