陽光100導入阿米巴經營的成果

『壹』 企業是如何導入阿米巴經營

為什麼要導入阿米巴經營？有什麼好處？總結一下，阿米巴經營有什麼樣的主要特徵。導入阿米巴經營，企業會迎來什麼樣的變化。

阿米巴主要的特徵有五點：

第一點：全體員工共同參與經營。

第二點：用核算衡量貢獻度，強化目標意識

第三點：實現可以分析到小部門的經營。

第四點：促進經營者和員工的溝通交流。

第五點：培養實務者

這五點主要特徵，是我們在執行阿米巴經營中，努力想要實現的結果。只要你進行真正的阿米巴經營，肯定會給企業帶來三點變化：

第一點：培養管理者。

第二點：促進組織活性化，讓你的員工更有活力，讓你的組織更有活力。

第三點：使員工理解和踐行經營者的方針政策。

為什麼阿米巴會帶來這些變化？很重要的原因其實在於阿米巴整個特徵的前兩點，全體員工共同參與經營，用業務核算來衡量貢獻度、強化目標。

回到人事管理的角度，員工做出了貢獻，如果不考核評價，那他的積極性沒了，他還會願意幹活嗎？那麼，只看員工的目標達成率嗎？不是。還要看在整個過程中，所進行的努力、基本思維方式，是怎樣達到的結果，整個過程，都要對他進行考核。

阿米巴經營，第一步就是我先要有目標，帶著這個目標，全體共同的參與經營，這是阿米巴經營中非常小的一步，屬於萬里長征的第一步。

第二點讓員工有目標，讓他們積極的參與經營。從組織層面上講，也要進行一定的劃分，讓他們成為一個有效的團體組織，去更好的為實現這個目標服務。如果一個組織已經存在，想再來改變這個組織，調配人員的時候，可能一般企業不是很靈活，固有的體制很難打破。但在京瓷的實踐中，所有的組織都可以靈活、機動的進行變更，員工可以進行機動靈活地調配。

在組織設定和運營的時候，就希望它可以隨時的變化，靈活的變更。相信人事制度如果跟不上，那就沒有辦法支撐組織變革和人員調配，所以從人事制度出發，也要能進行靈活的組織變更、人事變動，這才是阿米巴經營中所需要的人事制度。

為什麼說一般企業的人事制度可能不適合阿米巴經營，甚至可能阻礙阿米巴經營的進行？因為一般的人事制度中，職務跟工作職能是匹配掛鉤的。阿米巴經營中，一定要看組織是不是可以靈活的變更，更好的適應外部的經營環境，讓企業能更自由順暢的進行經營。

比如薪資方面，如果沒有一個很好的補充機制和制度，把它跟職務掛鉤起來，想實現靈活的組織變更，基本上不可能。具體來講，科長、部長拿多少工資，干什麼活都是定下的。如果進行人員調配，想要把部長換到一個新的工作環境，那工資是不是要變動？這個人願不願意干？因為有可能他在新的崗位上要從頭開始，說不定就是一個光桿司令，薪資、獎金會不會也受影響？作為人才很可能會有抵觸。這樣就不適合阿米巴經營，也不能很好的進行有利於市場環境的經營。

阿米巴經營中的人事制度，基本的一點就是，在京瓷擁有的職務，不論你是科長還是部長，跟你的薪酬是不掛鉤的。

我們有兩個出發點：一是怎麼能更好有效的進行阿米巴經營；第二是怎樣有效的實現公司的經營理念。我們現在考慮到這樣一個京瓷人事制度的特徵。

這個圖的中間有一個資格等級，這個資格等級制度是京瓷很重要的制度。剛才說的工資不跟職務掛鉤，那麼工資怎麼決定呢？肯定要有制度，在京瓷就是資格等級制度。

這個資格等級在職務上不是一一對應。資格等級制度的本質是什麼？是你過去做的貢獻體現在這個資格等級上，這個資格是你承擔的責任，你以後要為工資做什麼事情。就算這個員工非常年輕，只要他非常有才能，有我們需要他具備的才能，能為公司做出貢獻，我們就可以給他一個很高的職務。

右上角有一個升級加薪，它跟資格等級相關是什麼意思？是我們通過資格等級的評判決定他如何漲工資。員工怎麼漲工資，都是以資格等級制度為依據。

這個資格等級制度，也可以理解成平常所說的基本工資怎麼定。比如每個人的基本工資這塊蛋糕有多大，每個級別的蛋糕有多大，這都是由資格等級制度已經規定好的，我們要給員工畫蛋糕、分蛋糕的時候，就要根據這個來進行。

我們的人事考核什麼，就是考核這個資格等級。離職金多少，教育培訓等都是由你的資格等級決定的。還有一個重點，職務跟工資是不聯動的。比如在京瓷，一個普通員工可能比科長的工資還高。

在京瓷，主要分為四個部門：

部門一：製造部門。

部門二：銷售部門。

部門三：研發部門（開發部門）。

部門四：管理部門。

這四個部門所有的員工，基本工資都是一樣的，都是根據資格等級進行評定的，不會因為部門不同，而工資不同。除了基本工資之外，還有很多要素構成，比如補貼，做銷售的有銷售補貼，也有加班補貼。可以通過一些補貼的形式，對工資做一些增減。根據部門的不同，進行這樣一個調節手段。

人事制度的根本是什麼？就是人才培養。人才不光是人，也是重要的企業財富。在京瓷把人看作財富，是可以為公司獲得利益，我們可以通過管理讓他發揮更大的作用，為企業獲得更大的利益，而不是只把他看成一個成本，這是冷冰冰的。

所以我們在進行人事考核或者與人事相關的事情，我們更看中的一點是這個人的品格。所以我們也可以看到，稻盛和夫塾長的人生和工作方程式：人生和工作的結果=思維方式×熱情努力做事×能力。在京瓷人事考核的時候，我們也會對他的思維方式和努力程度進行考核。員工的性格，這些人性的要素和業績等都是息息相關的。因為你的思維方式是怎樣做的，你是正向的思維方式還是負向的思維方式，這些會直接決定你的結果是好還是壞。

稻盛和夫塾長在看人的時候，他最不喜歡的是作為部門的領導，非常以自我為中心。就算你能力再好，以自我為中心，聽不進去旁人的意見，稻盛和夫塾長也會覺得這個人作為部門負責人是很不行的。

在京瓷經營會議上，流程是每個人都要講自己的目標達成率是多少，再說為什麼沒能達到這個目標。而每個部門領導在進行講話的時候，都會先說一遍，比如要是沒達成，真的非常不好意思，因為我的原因沒有100%的實現目標。

如果這個時候你找各種客觀理由也好，別的理由也好，稻盛和夫塾長肯定會先說你一頓，為什麼你沒做好，不先找自己的問題，而是先找別人的毛病？你作為一個部門的領導，這樣做合格嗎？

京瓷中國的員工由於各種原因遲到，比如地鐵晚點，或者其它交通工具出現什麼情況，不是因為自己的原因，客觀原因出現的問題，上來會先說，因為今天車晚點了，所以我遲到了。在京瓷你這樣說就已經out了。第一句你要先說，非常抱歉我今天遲到了，首先要擺正態度，要抱著一個承認錯誤的態度，是自己錯了。領導不要聽你的原因，你的結果實質上就是你的錯誤造成的，你遲到為公司帶來了成本的損失。我們覺得作為一個工作的人，工作當中要做到最基本的，就是你為了防止遲到做出什麼樣的努力，這是一個最合格、最基本的部分。

所以，我們講的思維方式是怎麼進行考核的？比如一個人提前到公司做好工作準備，另一個人說只要沒遲到就行。兩個人想法不同，工作中體現出他的努力和熱情也是不同的。所以在阿米巴經營的人事制度中，我們要對這一部分進行考核。

這些是阿米巴的人事制度特徵。

還有一點，阿米巴經營是一種實力的體現。首先大家不要誤解的一點，我們說阿米巴經營是實力體系，但不是成果主義，我們不是只看這個人能給公司帶來多少業績和成果，還要考察他的實力。我們更希望擁有什麼樣的人才？兩個重點：

第一：能夠持續為企業帶來成果的人才。

第二：能夠持續並且穩定的為企業帶來成果和業績的人才。

有一個員工，他的業績這個月很高，下個月又低了，高高低低不穩定。那我們能說這個人的能力很好嗎？這個好像就要打問號了。

還有一點，大家都知道阿米巴經營中，有一個重要的指標叫單位時間附加價值。在工作中能夠盡量提升自己的單位時間附加價值，這是員工考核的指標。當然，在京瓷的員工中，也有為了追求單位時間核算價值，不是好好努力工作，通過作弊，走旁門邪道。在京瓷中出現過這樣的員工。

所以京瓷推行的人事制度，在看人考核人才的時候，不光看結果。像這種作弊的員工和部門負責人，只要被發現，你的單位時間核算附加價值，數字再好看，我們也不會對你進行高評價，因為你違反了阿米巴經營的本質和目的。

『貳』 公司導入「阿米巴經營」需要具備什麼基礎

阿米巴經營基礎：

1）公司高層尤其一把手的推動再造的決心和領導力，組織再造本質是人的再造，有序的平衡結構導致封閉且缺乏活力。只要路對了就不怕路遠，海爾從早期SUB探索到後來的自主經營體模式，一路走下來磕磕絆絆花了十年的時間。「有幾次就是做不下去了，但我始終覺得不是這條道路錯了。我們探索了這么多年，走到今天總算是找到一個路徑。」，張瑞敏如是說。

2）透明的信息。無論海爾SUB/阿米巴,還是京瓷的阿米巴，都倡導「透明的經營」。公開、透明的經營性信息不僅是建立信任的基礎，也是經營體展開改善循環的前提。

3）高效、便捷、准確的數據收集能力。以自主經營單元為索引快速、准確核算經營信息實施自主經營的重要基礎。（來源：香港人文比佛利）

『叄』 引入阿米巴模式後，利潤增長率大概有多少

阿米巴經營首先強調的是人心經營，「人之初，性本善」，用最初的心「做人何為正確」去思考去做事。在幫助企業落地阿米巴經營平台系統的時候，好多企業會質疑「在中國讓員工自發的積極的參與不太可能吧，如果不給與獎金報酬？」

在阿米巴經營中指出，巴長要有一定的自主權，同時經營制度上做些調整，在給嘉興的一家企業項目落地時候，他們原先經營計劃主要是由集團制訂，然後下發到下層組織並監督執行。在我們的建議下，經營計劃由下面各阿米巴自己討論並上報，到公司層面之後，根據實際情況做些調整。發現員工積極性明顯提高了。

所以，企業需要提供平台，先讓員工有參與感。時刻關注收益，以創造利潤價值的思維方式開展工作，公司導入阿米巴可以通過自我的學習與咨詢公司的梳理，可以找一些咨詢項目的資料看看有無特點

4. 實現全體員工參與企業經營，培養更多具有經營意識的領導

針對《單位時間核算表》各巴單元的巴長自己組織討論，員工了解自己所在部門的經營數據，共同感受自身的價值和責任，團隊共享明確的數字目標，共同思考共同解決，有能力的人在這過程中得以發揮，並通過量化的經營數字浮現出來，為企業幹部提拔提供了客觀公平的依據。

5. 最終目的：人心經營，精神物質的雙豐收

提升員工的工作積極性，降本增效，每個人都為企業賦能，獲取更多的企業受益！這是最終的目的，也是漫長經營落地後的結果，前期不必太糾結在意，一步一個腳印，需要扎實的經營邏輯+可靠的數據平台，經年累月的實踐與修繕。

『肆』 有哪些成功實施阿米巴經營模式的案例

阿米巴經營原理案例分析

1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二電信公司（KDDI）。這兩家公司至今為止一直保持了快速發展和持續高利潤，其原因就在於採取了基於牢固的經營哲學，和精細的部門獨立核算管理、被稱為「阿米巴經營」的經營手法。

阿米巴經營模式是站在澀澤榮一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

澀澤榮一（1840～1931年）是「日本企業之父」、「日本企業創辦之王」、「儒家資本主義代表」。他一生參與創辦的企業組織超過500家，這些企業遍布銀行、保險、礦山、鐵路、機械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當時最重要的產業部門，其中許多至今仍在東京證券交易所上市。

從松下幸之助到稻盛和夫。沿著澀澤榮一的理論，日本「經營之神」松下幸之助成功破解這一難題，他的經營思想也被稱為「一手拿著論語，一手拿著算盤」。

為了將「《論語》與算盤」合二為一促進企業發展，他創立了系統的經營哲學來指導經營實踐，其中以「自來水哲學、水壩式經營法和玻璃式經營法」三項最為突出。在經營之術上，他發明了一系列對日企產生長遠影響的經營手法，如事業部制（即SBU量化分權）、終身僱傭制、年功序列制等。

其中松下對事業部制的探索可以看作是《論語》與算盤能否實現全面對接的關鍵環節。

1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業部制。松下幸之助表示：「當企業規模尚小時，只有我一個人進行管理就夠了，但是，當企業逐步發展起來時，自己常常是忙於應對，力不從心，因此，必須選擇另外的人來分擔我的工作，而我委派的那個人就是事業部的最高負責人。這是松下電器公司事業部的開端。其目的是通過事業部的設立，形成一種經營責任，也便於對工作業績進行考核。事業部之間一定要獨立核算，不能將某一個事業部盈利轉到另外的事業部中去。總而言之，事業部是真正考驗企業家水平的地方，是出人才的地方。」

(4)陽光100導入阿米巴經營的成果擴展閱讀：

阿米巴經營管理模式潛在難題

1.貫徹經營理念：

如何破解企業家從「個人修煉」到「集體修煉」的難題，如何讓員工與企業成為「精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體」，釋放員工潛能。

2.看清經營實際狀況：

如何劃分復雜的公司組織、掌握經營實際狀況，貫徹經營者意志

3.量化授權：

推行阿米巴必須面對經營權下放的問題，如何開展量化的經營授權，預防風險

4.獨立核算：

生產、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展

5.內部定價：

企業內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格

6.推倒「部門牆」：

經營組織細分後，如何避免大家的「各自為政」，服從公司整體利益

7.應對市場變化的靈活組織：

企業的組織結構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現

8.經營原則貫徹：

「銷售額最大化、費用最小化」的經營原則老總遵守起來比較容易，如何全員貫徹

9.培養經營人才：

優秀企業的核心秘密，如何快速培養出一批「與企業家理念一致的人才」

10.循環改善：

日企的經營精髓就濃縮在「循環改善」這四個字上，中國企業如何實現

『伍』 公司導入"阿米巴經營"需要具備什麼基礎

1）公司高層尤其一把手的推動再造的決心和領導力，組織再造本質是人的再造，有序的平衡結構導致封閉且缺乏活力。只要路對了就不怕路遠，海爾從早期SUB探索到後來的自主經營體模式，一路走下來磕磕絆絆花了十年的時間。「有幾次就是做不下去了，但我始終覺得不是這條道路錯了。我們探索了這么多年，走到今天總算是找到一個路徑。」，張瑞敏如是說。
2）透明的信息。無論海爾SUB/阿米巴,還是京瓷的阿米巴，都倡導「透明的經營」。公開、透明的經營性信息不僅是建立信任的基礎，也是經營體展開改善循環的前提。
3）高效、便捷、准確的數據收集能力。以自主經營單元為索引快速、准確核算經營信息實施自主經營的重要基礎。

『陸』 為什麼成功的阿米巴經營要先導入稻盛和夫的經營哲學

許多企業都是剛剛接觸稻盛思想半年的時間，就要實施阿米巴經營模式，企業在導入稻盛哲學思想方面所做的工作不足，實際上也就是向企業導入阿米巴經營模式之前所做的各種思想與心理准備工作不足。阿米巴模式往往匆匆上馬，因為企業老闆往往認為有價值、有效果的只是阿米巴經營模式，忽視了經營哲學與經營理念更為根基與主幹的價值與作用，反而認為經營哲學與理念是可有可無的錦上添花而已。這種阿米巴匆匆上馬的做法實際上也反映出企業老闆頭腦之中的管理思維慣性並沒有真正清空茶杯。

如果企業老闆只是自己認為什麼東西有意義，那麼整個企業團隊也就應該持有同樣的想法，就等於關於哲學共有、理念共享的工作根本就沒有做，而且是在學習上跳步，認為哲學思想准備沒有意義。企業老闆的這種認識實際上仍然是在沿用一種完全利己主義的思維方式、一種完全以自我為中心的認識方式，把老闆等同於整個企業棗老闆就是企業，企業歸屬於老闆。老闆的思想就等同於企業的需要，也就是那種「己所欲施於人」的邏輯。

在企業踐行阿米巴經營的時候，我們奉勸大家，不要依然像原來那樣利己利益驅動。如果企業老闆的利益之心不發生改變，就永遠不可能學會真正的阿米巴經營模式。要想「拓展經營」那麼就必須「提高心性」、提升道德，企業家轉心而後才有企業轉型。

許多中國企業家在學習稻盛思想的時候總是希望跳過稻盛經營哲學與經營理念學習，總想一步就可以到達阿米巴經營手法上，其實也就是認為經營哲學與經營理念沒有價值，阿米巴經營模式才創造價值。這種觀念仍然是一種成果主義的思維方式，是一種結果式的思維、「果思維」，屬於「世人重果、凡夫重果」的思維認識。

稻盛先生曾經清晰地指出，不是前瞻戰略，不是先進技術，也不是因為什麼時代潮流，而是京瓷哲學創造了價值，締造了京瓷與KDDI的成功。稻盛先生這一次挽救日航的義舉實際上就具有讓企業家見證經營哲學與經營理念的力量與價值的巨大意義。在稻盛先生接手日航之前的一年，日航有1800億日元的虧損，然而在稻盛先生接手一年之後，日航盈利1840億日元，里外里就是3640億日元的價值創造。稻盛先生在挽救日航的第一年之中並沒有向日航導入阿米巴經營模式，而只是導入經營哲學與經營理念。因此這個里外里3600多億日元的價值創造完全是經營哲學與經營理念的成果，與阿米巴經營模式所創造的價值根本扯不上任何關系。日航的業務與稻盛先生的專業知識沒有任何關系，這也從另外一個方面佐證了經營哲學的價值，稻盛先生的經營成就與技術或者行業知識完全無關。（由香港人文比佛利www.bevery.hk專業回答）

『柒』 "阿米巴經營"成果的檢驗方法是什麼

「阿米巴經營」核算管理的周期是以月度為單位主要根據單位時間核算表進行管理，每個月都製作計劃和業績報表，並對計劃進行精確的進度管理。單位時間核算表就是通過用金額來顯示工作的目標和成果，而不是用數量，公司內部所有費用支出出了顯示物品名稱。數量的項目外，還要有填寫金額項目。所以，公司內部不是單純地以「買了幾個」、「生產了幾個」的數量為標准，而是以「什麼價格購買的」、價值是多少，的金額作為標准。以最終的產值來做為目標。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個部門當月的經營狀況、每個部門所創造的產值。及其占公司總產值的百分比等等。（來源：香港人文比佛利）

『捌』 阿米巴經營導入有什麼好處

『玖』 阿米巴經營模式為導入企業帶來什麼利益

1、充分調動員工主動去做的意願，讓他們主動地去做工作，而不是被動地去執行上級的決策。

2、激發員工創業的激情，並轉換成員工們自身的意志，從而喚起他們無限的鬥志。

3、真正實現企業價值觀與經營理念的全員共享，並獲得員工們的真心認同和信賴。
4、科學運用單位時間核算值這個指標來作為聯結決策層和現場員工的數據紐帶，真正實現經營目標的全員共享。

5、經營者對現場員工工作的直接關注，就會大大激發現場員工的工作活力。

6、各個阿米巴作為一個獨立經營體，基本上可以發揮各自的經營活力，也可以防止各個阿米巴各自為政、隨心所欲，甚至偏離主旨。
7、員工實現了真正的參與經營，不再是高層領導用於決策的信息源，不僅僅是反映意見的過客，而是企業參與經營的主人。

『拾』 阿米巴經營的導入會出現哪些問題

隨著阿米巴經營模式和經營哲學在中國的推廣落地，許多製造型企業紛紛開始導入阿米巴經營模式。但由於企業家對於阿米巴經營的理解各有不同，造成了導入結果千差萬別。除了企業家的原因外，中國和日本兩國的體制、文化都有重大差異，加上企業所處環境和發展階段也不同，員工素質也不同。所以企業想要自己導入阿米巴經營，一般不會像想像中那樣容易。而導入失敗的主要原因，緣於經營者沒有真正讀懂阿米巴經營。

一、誤認為阿米巴經營是拿來即用的工具

有些企業領導人看到一些不負責任的宣傳，希望可以借用阿米巴經營把自己從繁忙的工作中解脫出來做甩手掌櫃。這樣的領導人片面的了解阿米巴經營，不懂阿米巴經營實際要以利他的哲學精神為基礎，以付出不亞於任何人的努力的精進精神為靈魂，領導率先垂範才有可能成功實踐和導入。

也有部分企業領導人認為導入阿米巴經營是企劃部的工作，完全交由下屬去推進，而這種不重視層層傳導，最終導致導入變革無法推進。

還有一種情況是大多數企業家容易陷入的誤區，因為中國正處在一個中高速發展時期，所以花大精力和財力引入阿米巴經營，一定希望可以達到立竿見影的效果，而一旦看不到效果，就失去信心和耐心，從而逐漸把這項改革邊緣化甚至全部舍棄。

這些經營者的共同特點是把阿米巴經營等同於一個工具，認為只要拿來就可以為企業所用。這種想法在導入過程中勢必會碰壁，從而使經營者認為這是一個不適合自己的工具，進而草草放棄。

二、對經營哲學的地位認識不足

稻盛和夫的京瓷哲學和阿米巴經營是相輔相成的一體兩面。離開任何一方，另一方都是不成立的。但很多導入阿米巴經營的經營者卻沒有認識到這一點。

（一）只導入阿米巴經營而忽視哲學

很多中國企業導入阿米巴經營沒有成功，一個非常重要的原因就是缺乏有效的文化體系的支撐。為什麼在日本的稻盛和夫的公司能夠獲得成功，因為這套管理模式需要敬天愛人的經營哲學為基礎。沒有敬天愛人這套哲學體系的修煉構成強大的文化支撐，一旦導入阿米巴後，很可能出現各個業務單元，各個獨立核算的單元體，各自為政、形成壁壘的現象，進而阻礙公司的日常經營。

（二）把經營哲學等同於教條

做阿米巴必須有經營哲學做基礎。但有的人不相信怎麼辦？尤其是90後甚至00後進入職場並成長為主力軍，這代人的性格底色就是崇尚自由、討厭教條的。如果不合適就走人，長此以往是否真的有利於企業經營？真的很難定論。當下中國的這種世界觀環境和稻盛和夫當年的日本，存在國度和時空的雙重錯位，強行的哲學植入，難以被接受，也難以起到應有的效果。

稻盛哲學是基於「真」、「善」「美」的哲學大道，在不同的國家地區，不同的時代現狀，應該做不同傳播方式，切忌將稻盛哲學固化、僵化、教條化。

三、過於迷信「原版」阿米巴經營，因而生搬硬套

阿米巴經營是經營之道。需要根據實際情況進行調整才能具有普適性。比如在企業阿米巴劃分方法上，稻盛三原則是以滿足「獨立核算」和「內部交易」需求為目的的。以上三原則只能算作必要條件之一，絕非充分條件，實際應用要考慮更加全面的實際狀況。

例如，有家農葯生產企業，直接把生產車間翻牌成阿米巴，車間的設備、工藝加工條件技術部門事先限定好了，生產人員必須嚴格按照要求操作。這樣的阿米巴，除了增加繁雜的核算、上下游交易成本外，幾乎沒有任何經營空間。劃分條件滿足了，但劃分的意義卻不存在了。

在阿米巴經營體系中，三原則是擴大營收、壓縮成本和提高生產效率，有的企業內部的市場價格是幾乎固定的，既不可能大幅提升對下一環節的營收，也不可能大量壓縮對上一環節的采購成本。所以，阿米巴經營者只剩下兩個選擇：其一是壓縮本環節的成本；其二是提高生產效率。也就是說，阿米巴導向的是一種成本節約和效率的意識。如果企業是長價值鏈條（京瓷是短鏈條）的（如汽車行業）或市場價格波動頻繁的，建立、維護內部價格體系要付出巨大的內部交易成本，是否可以針對核心的成本節約和效率提升，制定更直接的管理提升方式？這就需要根據企業自身的情況靈活調整。

四、對核算目的理解偏差

阿米巴組織核算是阿米巴經營的核心。但稻盛和夫先生一再強調核算結果並不與員工的收入掛鉤，而是給與精神上的獎勵。稻盛先生選擇這樣做是有著極其嚴密的邏輯和為確保這種體制可以長久健康的持續下去的考慮。

而經營者在導入過程中，沒有系統管理思維的武裝，只圖快速見效，對業績進行短期刺激，特別是高物質誘惑，高職位的吸引，當時員工非常積極。如果業績一旦下降，員工得到的待遇將會大幅減少，造成員工心裡落差，員工工作積極性大幅度降低，這樣巨大的落差容易造成員工思想起伏，為推行阿米巴經營模式埋下隱患。

與上面案例相對應的是，阿米巴經營核算與考核完全無關。這在當下中國形成的考核激勵的大氛圍下，難以真正調動員工積極性，即使輔以稻盛哲學的影響，仍難以充分調動員工的經營意識。這樣最終的阿米巴經營，只不過增加了各種核算成本，而沒有起到應有的作用。

五、誤認為管理模式越復雜越好

像很多好的管理模式一樣，阿米巴經營模式也有愈來愈復雜的趨勢。阿米巴經營模式的原理要從經濟學、管理學的最基本真理中去尋找，不能太多，越多越不能盡稱「原理」，並且其整體可用性、適應性越差。

由於研究者的努力，關於阿米巴經營模式的「知識、經驗」自然越來越多；由於實施者的眾多、阿米巴經營實踐的繼續，上述的「多」自然倍增。擺在學習者面前的「阿米巴模式」今日已多到遠遠超出企業管理改善需要的數量。比如經營會計，稻盛先生本意是將阿米巴經營業績記錄簡化到使每個人都能「記賬、看賬」，但今天在有些專家那裡它已復雜到令專業會計人員都感到頭疼。在學習者看來，復雜難學的可能是最經典的；在培訓師、咨詢師那裡復雜難學的才最顯示自己的功力。復雜化，這應該是阿米巴經營模式在許多企業導入後並沒有預期效果的重要原因之一。

不否認復雜的東西可能比簡單的東西更完善，但是，如果這種完善不足以抵消復雜帶來的學習成本、執行成本，以及執行不到位導致的成本，這種復雜就沒有意義，本身就違背了管理的提高效率的目的。何況所有的復雜都有一個基本的壞處：淹沒了真正的最有價值的東西，使最有價值的東西被忽視，或者因對其投入不足而不能充分發揮其效用。

阿米巴經營是稻盛和夫在日本帶來的經營哲學，是關乎整個企業經營方式的改變。所以在導入之前一定到深入學習研究，並對比本企業的實際情況。如果精力不夠可以尋求有實力有經驗的咨詢機構協助建立正確的認知和導入方式。

山東求是達明管理咨詢公司是山東省唯一聚焦製造業效能提升的專業咨詢機構，也是最早從事阿米巴經營研究與實踐的咨詢機構之一。通過多年的研究與實踐，我們對阿米巴經營的理解以及與企業實際相結合的實踐都達到了行業領先水平，可以指導企業進行正確有效的導入阿米巴，避免不必要的彎路以及陷阱，快速達成企業願景。

我們通過多年研究與實踐經驗，將阿米巴經營導入分為哲學體系導入、分部門核算體系導入和經營數字分析三大模塊，並提煉出獨創的組織劃分、內部定價、核算報表、經營發表、經營激勵的五步落地法，兼顧「道」和「術」的雙軌同步發展策略，助您成功打造持續健康發展的幸福企業。