kr關鍵成果

① 飛書okr怎麼用

1.制定 OKR

•填寫你的 "O" 和 "KR"

進入 OKR 頁面，你可以填寫你的目標 Objective 和關鍵結果 Key Result。OKR 的核心價值之一是幫你聚焦重點目標，梳理優先順序，因此 O 和 KR 的數量在三至五個為佳。此外還可以通過上下移動的工具改變KR的位置，以便按照設定好的權重排序：對於每個月KP可以根據你的判斷和實際執行的情況隨時調整這個信心指數。一般而言3個星算是比較有把握的KR。

還可以為關鍵結果和目標增加權重，你可以通過為 KR 設置權重來區分重要程度，讓自己保持專注和聚焦，集中優勢資源、完成目標。最終 O 也可以設置許可權，譬如一個月有3個目標，可以設置目標的許可權優先順序。

對需要保密的 O 或 KR 進行許可權設置：OKR 鼓勵盡量公開，透明，互相可見。但如有特殊保密需要，可以針對單個 O 或 KR 進行許可權設置。

以上就是關於飛書OKR如何使用的問題，大家可以參考北極星OKR，選擇一款適合自己的OKR工具。

② OKR、KPI到底是個啥

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。

關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

OKR與KPI兩種績效管理方式進行對比：

OKR有可量化的（SMART OKRs）；KPI類同也需要結果指標。

OKR一般設定3－5個O，每個O找出3－4個KR；KPI可以設置過5-8個KR。

OKR管理會制定公司、團隊、個人的OKR；KPI類似。

OKR每季度召開OKR會議並打分，並且公示結果；KPI績效考核每月、每季進行考核追蹤。

OKR要求把每個人的目標和關鍵成果在全公司公開，所以人人都知道你的目標和要達到的成果。而KPI往往是不公開的，最多公開考核結果。大多數企業連考核結果都不會公開，只是供老闆、高層掌握。

OKR大多數的「O」是來源於企業基層，傳統的KPI操作方式是通過「解碼」公司戰略，自上而下分解目標並把總目標變成一個個的戰術目標，KPI績效考核做的比較好的企業，也會注重自上而下、自下而上的雙向溝通。

OKR既關注過程也關注結果，但最後產生的結果不以考核為目的，所以再次強調這不是績效考核工具，因為它對薪酬影響不大。當初OKR的設計初衷是為了幫助那些不能用KPI考核的研發人員去實現尋找「我要去哪裡，我如何知道去哪兒」。而KPI就是一個績效考核工具，其評估與反饋直接與薪酬相關。

有人形象地比喻 OKR 和 KPI 的本質區別，KPI 只能讓驢使勁走，但方向不一定正確，而 OKR 可以保證驢朝著正確的方向走。

③ okr工作法的流程

OKR實施過程

1、設定目標

從戰略開始確定年度目標，季度目標

目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說「我想讓我的網站更好」，而是要提出諸如「讓網站速度加快30%」或者「融入度提升15%」之類的具體目標；不能說「使北極星OKR達到成功」而是「在9月上線北極星OKR並在11月有100萬用戶」。

目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。

2、明確KRs

從季度目標到「關鍵成果」的分解

所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼，KR是必須具備以下特點的行動：

• 必須是能直接實現目標的；

• 必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；

• 必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標准；

• 不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；

• 必須是和時間相聯系的。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通後的共識。

3、推進執行

從關鍵成果到「行動計劃「

當有了關鍵成果（期望的結果）後，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大家。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4、定期回顧

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鍾時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，並根據Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對於很多公司來說是不可想像的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。

④ 什麼是關鍵績效指標 關鍵成果指標績效指標 什麼是kpi體系

關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門主管明確部門的主要責任，並以版此為基礎權，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
關鍵成果指標要比KPI績效考核指標涵蓋更長的時間段，通常以每月/每季度進行循環評價。在眾多績效評價指標中分離出來的關鍵成果指標對報表有著重要的影響和深刻的意義，這就導致了績效評價指標的分離，最終形成了影響企業管理和經營的指標。

KPI指標體系指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標准，以量化最好。
建立KPI體系一般有兩種思路：一是按組織結構分解，從目標到手段方法；第二種是按主要流程分解，即從目標到責任方法。基於建立KPI體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業的KPI體系：依據部門承擔責任的不同建立KPI體系；依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系；依據平衡記分卡建立KPI體系。