㈠ 如何提高戰鬥力建立健全乾部考核評價體系
建立健全乾部考核評價體系
黨的十七大明確指出，要「堅持正確用人導向，按照德才兼備、注 重實績、群眾公認原則選拔幹部，提高選人用人公信度。」黨的十七屆四 中全會又指出，「堅持民主、公開、競爭、擇優，提高選人用人公信度， 形成充滿活力的選人用人機制，促進優秀人才脫穎而出，是培養造就高素 質幹部隊伍的關鍵」。提高選人用人公信度已成為推進幹部人事制度改革、 營造風清氣正用人環境的重要目標，成為建設高素質幹部隊伍、推動經濟 社會科學發展的有力杠桿。幹部考核工作，作為幹部管理的一項基礎性工 作，在完善選人用人機制、提高選人用人公信度上具有不可替代的重要作 用，幹部考評結果是客觀公正評價幹部的重要途徑，是黨委選准用好乾部 的重要依據，我們必須把建立健全科學的幹部考核評價體系作為一項重要 任務抓緊抓好，切實發揮考核的指揮棒作用，用考核引領和激勵廣大幹部 舉科學發展之旗、走科學發展之路、決科學發展之策、求科學發展之效。 近年來，荔灣區堅持先行先試，不斷探索適合區情實際、具有荔灣特色的 幹部考核新路子，取得了一定成績，積累了一些經驗，現總結思考如下。 一、荔灣區建立健全乾部考核評價機制的主要做法和經驗體會 我區從2000 年起開始探索處級幹部考核工作新辦法，經過多方考察學 習、廣泛徵求意見、反復斟酌修改，結合荔灣區情實際，制定了《關於對區 二級班子領導幹部試行量化考核工作的意見》，並從2002 年開始，在全市率 先試行了處級幹部量化考核工作。之後，在實踐的基礎上不斷修改、完善、 提升，建立了一套科學合理、導向鮮明、便於操作的領導幹部考核辦法，開 發了處級幹部量化考核軟體系統，增強了考核的科學性和准確性，得到國家、 省市組織人事部門領導的高度評價，中央、省、市等報刊雜志對此進行了報 道。2008 年，在此基礎上，為貫徹落實十七大關於「完善體現科學發展觀和 正確政績觀要求的幹部考核評價體系」的精神，我們又在全市率先推行了體 現科學發展觀要求的綜合考核評價辦法，出台《區屬黨政領導班子和領導干 部落實科學發展觀評價指標體系年度考核評價試行辦法》，從完善考核內容、 改進考核方式、擴大考核民主、強化結果運用等方面不斷提高幹部考核工作 水平，有力推動了領導班子建設和幹部人事制度改革，為我區科學發展提供 了堅實的組織保障。具體做法如下： （一）完善考核內容，強化考核的激勵性和約束性 ——加強數據分析，突出實績考核。按照科學發展觀的要求對推進經濟 社會發展的情況進行定量考核，考核指標項目達65 項，包括部門考核指標 43 項，街道考核指標22 項。考核以縱向比較為主，橫向比較為輔，形成客 觀的定量考核評價意見，注重數據而不依賴數據。實績考核由各負責單位進 行考核，區發改局、統計局提供數據。 ——強化民意調查，注重效能考評。效能考評由量化考核、檢查評估和 公眾評議三部分組成。其中，量化考評和檢查評估由區委辦、區政府辦、區 監察局等對考評對象單位進行量化考核測評打分和組織檢查評估；公眾評議 包括自評、互評、「兩代表一委員」評議以及服務窗口單位的群眾滿意度點 擊評議。 ——細化操作細則，進行全面考核。突出對服務和促進科學發展實踐中 創造精神、創新能力和創業成效的考核，激發各級領導班子和領導幹部解放 思想、開拓進取。強化對違反科學發展觀行為的剛性約束，突出對人口資源、 社會保障、節能減排、環境保護、安全生產、民生改善、社會穩定、黨風廉 政、幹部任用、群眾滿意度等約束性指標考核，引導領導班子和領導幹部在 加強經濟建設的同時，統籌推進各方面的發展。 （二）改進考核方式，增強考核的系統性和科學性 ——增強考核科學性和准確性。領導班子民主測評指標體系堅持分類與 分級考核相結合，將全區所有考核單位分成七大系列。處級幹部民主測評按 七大系列分「德、能、勤、績、廉」五個大指標以及正職、副職和非領導職 務進行分類考核，更加關注對工作思路、工作基礎、精力投入、作風轉變、 效能提升、制度完善等過程性情況和發展趨勢的考核分析。同時利用已經建 立的處級幹部量化考核信息系統資料庫，對歷年考核結果記錄進行分析比較， 通過數據的積累和分析，增強幹部評價的科學性。 ——在幹事創業中跟蹤考察幹部。緊緊圍繞區內重點項目建設，如河涌 整治、迎亞運人居環境整治、舊城改造、五區一街建設、創文工作等，成立 區重點辦及重點項目督查組，制定《區重點項目建設考核獎懲辦法》和《區 重點項目建設工作落實情況督查辦法》，倒排工期，列出責任人、協辦單位， 做到責任部門、責任人、時間進度、任務節點「四個明確」。考核採取自我 評估與綜合考核相結合的方式每月、每季、每半年、年度進行檢查考核，考 核結果報區委組織部，統一納入區屬領導班子和領導幹部年度考核，實現在 幹事創業中跟蹤考核領導班子和領導幹部的政治態度、負責精神、處理能力、 自我要求等現實表現。 （三）擴大考核民主，提升考核的公平性和透明度 ——完善民主測評。在民主測評參與面上，採取了「縱向延伸、橫向拓 展」，從分管區領導評價分管單位的正處幹部，區屬班子正職評價副職，干 部職工評價領導幹部，向「兩代表一委員」、服務對象、群眾代表評價領導 班子延伸；從單位內部測評向單位之間的相互考核機關效能拓展。使幹部考 核工作既考慮了領導的認同度，又考慮了群眾的滿意度，既考慮了本單位的 評價，又考慮了相關部門和服務對象的評價，體現了對上與對下負責的統一、 對內與對外負責的統一。 ——建立監督隊伍。由熟悉領導幹部情況的幹部群眾和黨代表組成群眾 監督員隊伍，負責廣泛收集社情民意。由專家和熟悉幹部工作的老同志組成 專家監督員隊伍，就一些傾向問題傾聽群眾的意見和建議。組織人事部門定 期聽取監督員的意見，形成民意調查檔案，作為幹部情況信息庫的一項重要 內容。 ——擴大評價范圍。突出公眾評議主體的多樣性和廣泛性，包括服務對 象、「兩代表一委員」、群眾和同級部門；在政務服務中心以及服務窗口隨 機抽取服務對象參加評議；強化有業務聯系的職能部門和同一系列中的其他 部門等層面的互評；建立街道與部門的聯系制度和街道對部門的測評制度。 （四）強化結果運用，樹立考核的權威性和導向性 ——將考核結果作為領導班子調整和幹部任用重要依據。領導幹部連續 3 年被評為優秀等次的，記三等功一次，符合條件的按有關規定和程序確定 為後備幹部，選拔使用幹部時優先考慮；班子被評為較差等次的，班子成員 一年內不得提拔使用或平職交流到重要崗位任職；領導幹部被評為基本稱職 等次的，將實行誡勉談話，一年內不得提拔使用或平職交流到重要崗位任職； 被評為不稱職或連續兩年被確定為基本稱職等次的，將根據實際情況，組織 上對其工作進行調整或降職安排。 ——著力形成良好用人導向。及時公示考核結果，使實績突出的幹部有 榮譽感，實績一般的有緊迫感，實績較差的有危機感；強化考核教育功能， 通過集體談話、個別談心等形式指出考核對象存在的問題和不足，幫助其尋 找原因，促使領導班子和領導幹部及時改正；把考核結果作為幹部培養的重 要依據，應用考核結果認真分析考核對象的素質、能力等各方面的優缺點， 有針對性地對幹部進行理論培訓和實踐鍛煉。 ——積極探索幹部人事制度改革。積極探索以考評結果為主要依據的干 部任免制度，使幹部實績與職務任免緊密掛鉤，形成能上能下、能進能出的 用人機制。如直接提名制，即對連續三年考核優秀的幹部可以直接提名；班 子調整制，對每次考核排名靠後且不稱職票比例較高的班子進行調整。 通過多年的探索實踐，我們認為要做好乾部考核工作，要突出以下幾個 方面： ——必須將科學發展的理念貫穿幹部考核評價工作全過程，著力增強科 學發展的意識。要堅持用全面的觀點看政績，既要考核經濟發展狀況，又要 考核社會發展狀況以及政治文明建設、精神文明建設、生態文明建設狀況。 既要考核當前，又要考核長遠，重點看發展的可持續性；既要看經濟總量的 增長，又要看人民群眾得到的實惠，重點看人民群眾共享發展成果的程度； 既要看經濟發展，又要看社會穩定，重點看是否把不斷提高人民群眾生活水 平作為改革發展穩定的結合點；既要考核顯績，又要考核潛績，重點看發展 的後勁；既要看主觀努力，又要看客觀條件，重點看通過努力發生的變化。 ——必須將德才兼備的標准貫穿幹部考核評價工作全過程，著力樹立以 德為先的導向。德才兼備，德為先決，才為支撐，兩者缺一不可。在幹部考 核工作中，要合理分布德與才的分值比例，既要突出黨性修養，又要注重實 績分析，不能偏廢。既要把好政治關、又要把好才能關，真正把那些品德好、 同時又有真才實學、能力突出的幹部選拔上來，讓想幹事者有機會、干成事 者有舞台、不幹事者沒市場，不讓老實人吃虧，不讓投機鑽營者得利。 ——必須將以人為本的理念貫穿幹部考核評價工作全過程，著力形成民 主參與的氛圍。一方面，要堅持走群眾路線，充分落實群眾的「四權」，讓 群眾廣泛參與到考核評價中來。不斷擴大參與民主測評會的范圍，積極創造 條件讓盡可能多的幹部職工參與到民主測評中去;適當擴大個別談話的范圍， 把考核對象以往工作過的單位或部門納入談話的范圍，全面了解考核對象一 貫的表現，增強考核工作的連續性。另一方面，要把嚴格管理幹部與關心愛 護幹部結合起來。通過考評結果，對綜合測評優秀者要進行褒獎，勉勵其戒 驕戒躁，百尺竿頭更進一步；對綜合測評較差者，要進行科學合理的分析， 幫助查找主客觀原因，鼓勵其振作精神、著眼長遠，以壓力為動力、變落後 為先進，而不能一棒子打死。 ——必須將改革創新的理念貫穿幹部考核評價工作全過程，著力提高開 拓創新的能力。一方面，要堅持與時俱進，不斷創新考核理念、考核方式， 力求使考核標准更加科學合理、考核內容更加豐富詳實、考核手段更加靈活 簡便、考核結果更加准確客觀，大力提高考核的科學性、合理性、系統性、 權威性。另一方面，要通過科學的考核辦法，引導廣大幹部樹立創新理念、 增強創新意識、提高創新能力，能夠把中央、省委、市委、區委的精神與本 區域的實際情況結合起來創造性地開展工作，不斷開拓新局面、創造新業績。 二、荔灣區幹部考核工作實踐中存在的問題思考及對策建議 應該說，我區多年來對領導幹部考核工作的探索和實踐，取得了一定 實效，初步建立起了落實科學發展觀的考核評價體系。但由於這本身是一 項探索性、開創性很強的工作，需要在實踐中不斷發展和完善，而且由於 幹部考核工作的系統性和復雜性，不可能一蹴而就、一步到位。因此，我 們在實踐中，注重超前思考、注重總結經驗、注重發現問題、注重補充完 善，力求使該項工作更加科學合理、更加具體可操作，努力建立起一套開 放性、包容性很強的幹部考核評價體系。具體說來，當前的考核工作存在 以下幾點不足。 ——考核內容的設置還不夠科學，激勵性和約束性有待進一步提高。 偏重考核經濟建設情況，對經濟社會協調發展、人與自然和諧發展、維護 社會穩定、保障和改善民生的情況重視不足；分類相對簡單，共性內容較 多，不能突出不同層次、不同類型的領導崗位職責和工作目標的特殊性； 偏重考核發展速度，對發展方式、發展質量的重視不夠；偏重考核GDP 等顯著政績，對打基礎利長遠的潛績重視不夠，挫傷了一部分幹部的積極 性。 ——考核方式的採用還不夠靈活，系統性和完整性有待進一步提高。 偏重年度考核，缺乏平時考核，存在以考核代管理的現象；偏重任前考察， 缺乏平時的跟蹤考察，存在一次考察定前途的現象；偏重紙上或網上考察， 缺乏實地調查，存在考察失真現象；偏重現任職單位的考察，缺乏對曾任 職單位的延伸考察，存在考察不全面的現象。 ——考核的參與面還不夠廣泛，透明度和監督力有待進一步提高。考 核評價的范圍過於狹隘，基本上局限於單位內部和分管領導，缺乏群眾尤 其是服務對象的參與，不利於改善對上負責對下不負責的現象；缺乏部門 之間的互評，無法全面反映領導幹部的真實政績；考核內容、考核程序、 考核方法、考核結果等不夠公開透明，影響了考核的質量與成效以及公信 力。 ——考核結果的運用力度還不夠強，制度化和權威性有待進一步提 高。考核結果還沒有與領導班子建設和領導幹部的選拔任用、培養教育、 管理監督、激勵約束有效銜接起來，還沒有使幹部真正認識到考核工作的 重要性，有的幹部認為考核就是走過場、搞形式，不認真對待，敷衍了事， 降低了幹部考核工作嚴肅性和權威性。 針對以上問題，結合工作實際，我們認為應該從以下幾個方面進一步 加強幹部考核工作，不斷健全促進科學發展的領導班子和領導幹部考核評 價機制。 ——要進一步提高對幹部考核工作重要性的認識。幹部考核是幹部工 作的風向標，是選人用人的指揮棒。幹部考核考什麼，就意味著幹部要干 什麼。幹部考核工作是構建有利於科學發展的體制機制的重要抓手。只有 用體現科學發展觀和正確政績觀要求的考核內容評價幹部，才能做到「讓 善於科學發展的人上，不會科學發展的讓，阻礙科學發展的人下」；幹部 考核工作是提高選人用人公信度的重要平台。只有客觀公正地評價幹部， 才能真正把政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、人民群眾信得 過的幹部選拔上來，才能使選出來的幹部組織放心、群眾滿意；幹部考核 工作是加強幹部日常管理工作的基礎性工作。它使幹部培訓教育更有針對 性，使幹部選拔任用更有公信力，使幹部激勵獎懲更有說服力。 ——要進一步加強對幹部考核工作的領導。區委要把建立促進科學發 展的幹部考核評價機制擺上重要位置，每年都要對考核工作作出動員和部 署。要認真分析考核結果，把其作為選拔任用幹部的重要依據，改變不重 視考核結果的現象。要整合考核資源，防止重復考核、多頭考核，改變政 出多門、基層不堪重負、幹部牢騷滿腹的現象。要加強組織領導，建立起 組織部牽頭抓總、區發改局、區經貿局、區財政局、區統計局等部門共同 參與、分工負責的考核機制。 ——要完善考核內容，提高考核的科學性。一要更加突出「德」的考核。 十七屆四中全會強調：「堅持德才兼備、以德為先用人標准。」體現到幹部 考核工作中，就是要突出「德」的權重，量化「德」的標准，完善考察「德」 的辦法。要從履行崗位職責中考察幹部的工作動機、工作態度、工作作風、 工作成效以及工作中表現出的團結協作精神等；要從完成急難險重任務中考 察幹部的膽識、意志品質和對群眾的感情；要從關鍵時刻表現中考察幹部的 理想信念是否堅定、原則立場是否分明、大局意識是否強烈；要從對待個人 名利的態度中考察幹部對待個人升遷的態度以及在利益誘惑面前，能不能保 持清醒頭腦、不為所動；在榮譽面前，能否正確對待、真誠謙讓、見賢思齊。 二要結合實際，圍繞促進科學發展, 進一步完善考核指標，既注重考核經濟 建設情況，更注重考核經濟社會協調發展、維護社會穩定、保障和改善民生 的實際成效。三是要按照不同層次、不同類型的領導崗位職責和工作目標， 堅持共性內容與個性內容相結合，在重視結果性指標考核的同時，更加關注 對工作思路、工作基礎、精力投入、作風轉變、效能提升、制度完善等過程 性情況和發展趨勢的考核分析。四是要加強考核內容的激勵性和約束性。強 化對違反科學發展觀行為的剛性約束，突出對人口資源、社會保障、節能減 排、環境保護、安全生產、民生改善、社會穩定、黨風廉政、幹部任用、群 眾滿意度等約束性指標考核。 ——要改善考核方式,提高考核的完整性。一是在推進重點工作中考 核考察幹部。加強對正在推進的舊城改造、城中村改造、河涌綜合整治和 社區人居環境整治、創文等重點項目進行任務分解，實施考核。考核結果 統一納入領導班子和領導幹部年度考核，在工作一線、在幹事創業中跟蹤 考核領導班子和領導幹部的政治態度、負責精神、處理能力、自我要求等 現實表現，及時對幹部的表現進行綜合、分析、通報、反饋，鼓勵先進， 鞭策後進，引導幹部把注意力集中投向幹事創業。二是繼續通過幹部考察、 個別談話、專項調查、領導幹部經濟責任審計，參加領導班子民主生活會、 黨員領導幹部述職述廉和年度工作會議等多種形式和渠道，夯實平時考核 基礎，健全完善日常考核體系，實行年度考核和平時考核相結合。同時， 要積極探索網上考察幹部的新方法，注重發揮現代科技手段在幹部考核工 作的重要作用，著力提高幹部考核工作的信息化水平。要在總結開發幹部 量化考核系統軟體經驗的基礎上，探索推進網上推薦幹部、評價幹部的新 途徑，進一步提高幹部考察工作的效能效率。 ——擴大群眾參與，增強考評的民主性。一是要擴大評價范圍。要突 出公眾評議主體的多樣性，評議主體應全麵包括服務對象、「兩代表一委 員」、群眾和同級部門。要突出公眾評議主體的廣泛性，採取定向抽查與 隨機抽查相結合、網上評價與實地走訪相結合，力求使評價主體涵蓋幹部 工作的全部范圍。要突出群眾滿意度的權重，真正引導領導幹部從「只唯 上」轉向對下負責，做到權為民所用、利為民所謀、情為民所系。二是在 對職能部門的考核中，要強化街道對部門工作的評價。建立街道與部門的 聯系制度和街道對部門的測評制度。街道的工作比較全面，與各部門的工 作聯系緊密，對各部門的工作評價最有說服力，有助於強化各部門服務基 層、服務群眾的意識。三是強化部門互評。對領導班子的民主測評，要根 據系列的劃分，參加測評人員應考慮有業務聯系的職能部門和同一系列中 的其他部門等層面，在領導班子中強化部門互評。四是加強幹部考核群眾 監督員和幹部考核專家監督員隊伍建設。加強培訓，提高監督員隊伍綜合 素質，使其真正成為監督的行家裡手。 ——加強考核結果運用力度，提高考核的權威性。堅持把考核結果作 為領導班子建設和領導幹部選拔任用、培養教育、管理監督、激勵約束的 重要依據，堅持從嚴治黨、獎懲分明，對自覺堅持科學發展、善於領導科 學發展，堅持原則、勇於負責，敢抓善管、真抓實干，實績突出、群眾公 認的優秀幹部，要表彰獎勵、提拔重用；對不按照科學發展觀要求辦事， 急功近利、搞形式主義和形象工程，不負責任、不講原則、怕得罪人，以 及完成約束性指標方面發生問題的，要批評教育、誡勉談話、督促整改； 對群眾意見較大、不勝任現職崗位的，要及時進行組織調整，著力形成注 重品行、科學發展、崇尚實干、重視基層、鼓勵創新、群眾公認的正確用 人導向。一是把考核結果作為幹部培養鍛煉的重要依據。要對領導幹部考 核結果進行認真分析，總結查找考核對象的素質、能力等各方面的優缺點， 本著缺什麼補什麼的原則，有針對性地對幹部進行理論培訓和實踐鍛煉。 二是把核結果作為獎優罰劣的重要依據。強化考核的導向作用，讓善於科 學發展的人得實惠，不會科學發展的人有壓力，阻礙科學發展的人挪位子， 真正做到獎勤罰懶、獎優罰劣，給肯干能幹善乾的人好處，給不肯干不會 干亂乾的人懲戒，真正做到對優秀者重用、對有潛力者培養、對落後者鞭 策。三是科學分析考核結果。具體到我們區的話，要充分利用已經建立的 處級幹部量化考核信息系統資料庫，對歷年的考核結果記錄，進行分析比 較。通過數據的積累和分析，增強幹部評價的科學性和准確性。一年的考 核結果或許說明不了問題，但對多年考核結果記錄進行分析比較，還是能 夠反映幹部的德才表現及工作業績的。四是加強對結果的運用。對幹部有 了一個基本評價，做到了「知人」，我們要把「知人」與「善任」有機結 合起來。要在考核的基礎上，進一步延伸建立考核結果運用制度。如:直 接提名制，對連續三年考核優秀的幹部可以直接提名；班子調整制，對每 次考核排名靠後且不稱職票比例較高的班子進行調整。五是要進一步推進 幹部人事制度改革。幹部人事制度改革是一項復雜的系統工程，直接涉及 權力和利益關系的調整，必須統籌推進，把握好時機、重點、力度和節奏。 幹部考評機制的改革，必須有其他制度改革相配套，才能取得預期效果。 否則，可能前功盡棄。當前，要進一步推進幹部考核制度，必須把考核結 果與職務升降任免緊密掛鉤，推進幹部提名、幹部考察、幹部任免等方面 的改革，真正形成一套相互配套、相互銜接的制度體系，營造一個幹部能 上能下、能進能出的環境。沒有這樣的配套措施，幹部考核制度本身的合 理性就會受到懷疑，也無法凝聚起進一步改革的動力。但是，幹部考評機 制的改革，作為幹部人事制度改革的一部分，如果能取得切實的成效，得 到廣大幹部群眾的認可，對於推進其他方面的改革也具有借鑒和示範意 義。因此，我們將在實踐中進一步探索、完善、提升，力求以點帶面，推 進幹部人事制度改革取得新突破。
㈡ 如何繼續完善並推行科技創新的考核評價體系及科技研發的目標管理體制
「十一五」以來，我國的科技事業發展取得了長足的進步，創新型國家建設進展順利，科技實力持續增強，自主創新能力穩步提升，科技創新成果不斷涌現，有力地推進了經濟社會發展和國際競爭力的提高。但同時也應該看到，距實現創新型國家建設目標還有較大差距，特別是一些深層次問題沒有得到根本解決：一是總體上經濟發展的技術含量仍然不高，重要產業對外技術依存度仍然較高，很多關鍵核心技術受制於人，戰略高技術領域科技力量薄弱；二是近年來科技投入大幅增長，組織實施了大批科技發展項目，但科技創新的質量和效率有待提高，目前我國科技人力資源總量位居世界第一，國際科學論文數量世界第二，全社會研究開發經費總額世界第四，發明專利授權量世界第四，但我國的科技成果整體水平不高，投入產出效率問題比較明顯；三是科技與經濟脫節問題依然嚴重，科技面向經濟、經濟發展依靠科技的局面尚未全面形成，眾多的科研成果只有很少部分轉化為現實生產力；四是近年來出台了一大批激勵創新的政策措施，但企業創新的積極性仍然不高，企業創新動力和綜合競爭力明顯不足，國家出台的各項鼓勵企業自主創新的財稅、金融、產業、政府采購等政策尚未真正落實到位，產學研結合的創新體制還未普遍形成，企業要成為技術創新的主體還有較大差距。科技創新方面存在的種種問題究其原因，核心在於體制機制問題，若不加以有效解決，將制約創新型國家的建設。為此，《建議》明確要求要完善科技創新體制機制，並提出了4個方面的主要任務。第一，深化科技體制改革。要加強科學研究與高等教育有機結合，加快構建科學研究與人才培養有機結合的知識創新體系，支持從事基礎研究、前沿高技術研究、產業共性技術研究和社會公益性研究的科研機構。要加強軍民科技資源的集成融合，加快構建軍民結合、寓軍於民的國防科技創新體系。要加快構建各具特色和優勢的區域創新體系，提高區域創新能力和競爭力。要鼓勵發展科技中介服務，加快構建社會化、網路化的科技中介服務體系，提高全社會創新效率。要深化科研經費管理制度改革，進一步完善科技成果評價獎勵制度，科學確定評價標准和內容，形成反映真實水平、有利於人才成長的合理機制。第二，加快建立以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系。要重點引導和支持創新要素向企業集聚，進一步強化企業技術創新的主體地位，使企業真正成為研究開發投入的主體、技術創新活動的主體、創新成果應用的主體，全面提高企業創新能力。政府科技投入要進一步向企業傾斜，引導並支持各類企業形成產業聯盟和知識產權聯盟，鼓勵企業設立或並購海外研發機構。要進一步完善高水平創新人才向企業流動的政策環境，支持企業形成有效激勵創新人才、創新團隊的獎勵體系。第三，要增強科研院所和高校創新動力，進一步深化應用開發類院所、基礎類和公益類科研機構的分類改革。鼓勵大型企業加大研發投入，支持骨幹企業建設企業技術中心。進一步強化政府科技投入的引導作用，發揮中小企業在科技創新中的重要作用，激發中小企業的創新活力。發揮企業家和科技領軍人才在科技創新中的重要作用，支持企業培養和引進科技創新領軍人才與創新團隊，大幅度提高企業對高水平科技人才的吸引力。第四，進一步加大政策支持力度。要強化支持企業創新和科研成果產業化的各項財稅金融政策，切實落實企業技術開發費稅前抵扣等稅收優惠政策，完善並實施支持高新技術企業和創業投資企業的各項政策，加快落實鼓勵創新的政府采購政策，進一步激發企業的創新活力。政府要繼續加大對基礎研究的經費投入，穩步提高基礎研究經費占研發經費支出的比重，優化基礎研究的布局結構。要在影響我國科技競爭能力和可持續發展能力以及若干可能發生重大科技創新突破的方向上，部署建設一批新的重大科技基礎設施，力求做到科技基礎設施的開放共享，較大幅度地提高科技基礎設施的利用效率。要促進科技和金融的結合，吸引和鼓勵社會資本參與創新創業，積極發展創業風險投資，加大力度鼓勵投資於創新早期的天使投資。
㈢ 如何建立經濟社會發展考核評價體系
考核評價是推動決策落實、明確目標責任、整合發展資源、提高工作效率的有效機制。科學、客觀、明確、完善的指標體系是考核評價機制發揮最大效率的基礎。制定經濟社會發展考核指標體系作為貫徹落實《決定》的重要工作，組織人員開展專題研究，在充分調研我市社會經濟發展現狀的基礎上，深入查找現行考核指標體系存在的問題，以科學發展為導向，突出社會和諧、生活質量、民主法治、資源環境四個方面的內容，制定出適合發展特點的科學考核指標體系，為社會經濟健康發展提供製度保障。
考核評價體系對經濟社會發展具有極其重要的引導作用。完善的經濟社會發展考核評價體系能充分反映人的全面發展,要求政府在促進經濟發展的同時,更加註重保障和改善民生,讓經濟發展的成果更多更公平地惠及全體人民。
完善經濟社會發展考核評價體系的重要性考核評價體系是「指揮棒」,對經濟社會發展具有極其重要的引導作用。
㈣ 發展成果考核評價體系的內容是哪些
發展成果考核評價指標體系可由七個方面構成：
第一，經濟建設指標包括經濟水平、經濟結構、產能狀態、經濟效益、安全生產、收入分配、綠色工業、現代農業、生態農業、城鎮化、經濟創新能力、清潔生產等。
第二，政治建設指標包括法制建設、反腐倡廉建設、政府文明行政和管理、新增債務、國民參政議政、政府執行力和公信力、政府環保投入、生態補償制度、環境治理能力、生態政績等。第三，文化建設指標包括社會誠信度、民族凝聚力、思想道德素質、文化創新、文化事業和文化產業發展、生態文明宣傳等。
第四，社會建設指標包括社會管理機制、社區治理、社會組織、群眾權益、勞動就業、物價水平、房地產價格、食品安全、公共服務、公共安全、社會保障、人民健康狀況、社會信用、社會穩定、公眾參與環保和社會滿意度等；
第五，生態文明建設指標包括資源消耗、環境污染、環境損害、生態效益、生態產品、節能減排、循環經濟、清潔能源、新能源、生物多樣化、大氣污染、水污染、環境保護和生態效率等。
第六，科技創新指標包括科技投入、科技水平和能力、科技發明、信息化水平、科技貢獻率和環境友好技術等。
第七，教育發展指標包括教育投入、教育公平、教育普及、全民學習、終身學習、科學文化素養、可持續發展和生態文明知識教育等。
㈤ 如何完善企業的經營業績評價體系
績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與組織目標保持一致的一種手段和過程，它是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效狀況和水平的信息，並作出相應指引來使組織的目標得以實現，也是人力資源管理的一項核心職能，對於人力資源管理來說是非常重要的。績效管理在企業的發展過程中不能缺少，我們要認真的學習，也要讓員工參與到績效考核中，只有得到員工的支持和認可才能順利的實施下去，那麼我們的企業又該如何完善績效考核體系呢?下面來具體的講解一下。
重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準。績效評估是績效考核的重要一環，它不是人力資源部門的「專屬」工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。所以關鍵是要加強績效評估組織建設，把公司老闆、主要高管、各業務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確保績效管理組織既有「重量」，也有「質量」，並且更具「權威性」。同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。
要優化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。績效管理是一項系統性的工作，要想保證這個系統的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優化流程、明確定位、合理分工。一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。因此，必須加強績效管理輔導，推動績效計劃有效實施。強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調考核信息反饋;同時加強培訓、輔導、跟蹤;注重信息收集。要優化信息收集方法，精煉信息內容，關注存在問題;加大幹預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，並進行指導與幫助，從而有助於績效計劃的順利實現。
科學調整績效指標，確保考核內容精煉有效。在很多企業里，當初制定之時是根據公司戰略來做了，而隨著市場的變化，公司戰略會不斷修正，戰略調整了，績效管理工作卻沒有相應地進行修正，沒有跟上公司發展變化的步伐，從而導致了嚴重脫節。所以企業在制定關鍵指標，注重戰略導向，並確保各類關鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務績效、周邊績效和管理績效的有機協調，注重主要績效指標與基礎績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現。
健全績效反饋機制，發揮績效面談真正作用。要從面談前的准備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責任，充分准確的做好每一次准備;要進一步明確績效反饋面談的原則;對面談技巧進行強化訓練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰式培訓，強化提高管理者面談水平，確保績效反饋面談目的充分實現。只有做到：認真總結、完善內容、有效評估、吸收經驗和完善，績效考核體系就一定能進一步完善，使之為企業的長治久安、穩定員工、提高效率創造條件。
㈥ 如何完善公司績效考核體系
對於這個事情，我認為是應該這樣來操作。首先，你要先梳理下公司目前的績效考核體系是什麼樣的（比如指標、流程的設定之類）；其次，你得明白公司本年度的目標是什麼？這個是非常關鍵的，這關繫到你的績效考核到底有沒有走偏，當然這么說是有點理論和抽象，說白了，就是你們今年甚至未來兩三年的利潤和發展目標是什麼，確定這個東西；再次，圍繞這個目標，每個部門的工作方向和工作目標要確定（也就是部門職責要梳理出來），是不是每個部門每個人都能正確的評估到位，最後，根據以上的東西再來完善你們的績效體系。以上的東西是完善你們績效體系的一個前提。
那麼具體操作應該是 評估現有的績效考核體系是否能滿足公司的需要，還需要那些緯度來支撐 這個需要梳理；根據新的目標完善並評估指標庫；設定你的考核周期、考核流程、考核權重及計算方式種種就是細節上的問題，這里就不再闡述，做人事的基本都知道怎麼去做。
㈦ 如何完善員工綜合素質考核的評價體系
一、部門績效考核體系改進設想
1、部門考核體系的設計
a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標
確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關繫到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。
b.部門績效考核定性指標體系的建立——360度績效考核法
定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。
c.部門關鍵績效考核指標的來源
現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對於職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。
一個考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。
（1）公司級目標
公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定後，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然後再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那麼對於生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標准。但對於部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。
公司用hoshin plan作為他們的目標分解工具。hoshin plan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連接，從而讓目標「接力棒」一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度發布集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。 小莉是小江的績效主管，小李接過「接力棒」，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率100%，這占他年終績效考核20%的權重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的kpi關鍵指標是：及時發布績效管理快報，任務是發布5期績效管理快報。這項工作的完成，占他績效考核權重的10%。 小江說：「每個層級的目標都這樣層層分解，從公司戰略，到高管目標，到中層管理者策略，到員工任務和工作。接力棒從高落實到低，傳遞到企業的神經末梢——員工。」 而對於難於分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事，從貢獻到這個目標的實現。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。
同時認為：「策略規劃與執行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務。為此，管理者就要掌握目標分解的能力和技巧。」
某部門經理說：「目標分解討論一般按步驟進行。首先感謝員工參加，並綜述目標討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之後，一定要先征詢員工如何看待這些目標的，他們有什麼看法和意見；然後，經理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會產生一些不同點，經理人和員工要對其中的分歧進行商討，最終一定要達成一致。完成最關鍵的目標統一步驟後，就要把如何實現這些目標所要採取的任務、行動確定下來。確定好任務行動後，落實到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標分解討論流程，最後，經理人還要表達對員工完成任務的信心。」
（2）崗位職責或部門職責
考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責。崗位職責或部門職責可以回答以下問題：公司為什麼設立本部門和本崗位？本部門或崗位應該行使哪些職權？本部門或崗位做哪些工作能夠對公司完成年度目標有所幫助？
部門或崗位職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的（must）、應該做的（ought）和適宜做的（need）。而考核指標的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。這些工作應能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標裡面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。下面以人力資源部為例說明考核指標的設置
表4-1 人力資源部考核指標設置表
必須做（M類工作） 應該做（O類工作） 適宜做（N類工作）
如果結果沒有達成，公司/部門將導致重大挫折 工作對提高工作績效是必要的。
工作結果對提高工作績效有益。
（通常不必設置在考核指標中）
1、建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施；
2、編制、設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃；
3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工；
4、建立並組織實施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓體系；
5、辦理公司員工人事調動、保險等各種人事手續，協調勞資關系。 1、管理勞動合同、人事檔案；
2、培訓、指導、安置待崗職工上崗再就業；
3、定期組織工作分析和職位評估； 1、保管各類人事報表；
2、每周一召開業務例會；
3、保持辦公室清潔等事務性工作。
4、調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。
根據企業類型和發展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動。如建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施，在企業初創期屬於必須做的工作，但發展到一定階段後，各類管理制度和業務流程已逐漸完善，它就成為應該做或適宜做的工作。另外，如果企業在某方面管理比較薄弱，或企業領導對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的（例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應該做的轉變為必須做的工作（如定期組織工作分析和職位評估）。
不同崗位承擔了不同的職責，公司對管理層和員工採取了多層次、個性化的考核體系。 高層管理者考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與夥伴、組織與流程、成長能力四個維度。而中層及一般員工則通過業績、行為／態度、能力三方面來考核。 管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，並占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務佔40%，而人力資源部門可能只佔30%。最終考核結果以分數體現，將影響我們的獎金，甚至職位。
對中層管理員工和一般員工的考核，分為業績、行為／態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，後者是定量的。有限公司有8項定性指標，其中行為／態度指標3項，能力指標5項，全公司統一。定性指標的分值等級用「行為定位等級評價法」確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標准。如，評價員工客戶導向思維：0～2分代表「缺乏滿足客戶的需求的願望和態度；個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發；交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情」。4～5分代表「了解客戶的潛在需求並為客戶的利益發展提供建議。把發展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，並成為一種職業習慣和行為。」
但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是0～2分，而不是4～5分時，也不能完全*主觀判斷，關鍵事件記錄是解決辦法。所謂關鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的「關鍵性」事實，作為事後評價的依據。例如在某項定性指標打分時，員工給自己4分，經理給了3分。如果員工不服，*什麼來判斷呢？就是關鍵事件記錄。你到底做了什麼，什麼事情做好了，什麼事情沒做好，員工自然無話可說。
（3）上級、客戶的需求與期望
對於一個部門來說，有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內外部客戶提供服務的。例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務，配合公司領導處理一些突發事件。他們要與企業各個部門打交道，企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業之間的公共關系等職責，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那麼，上級領導、企業內、外部客戶對總經辦工作的需求與期望也就成為考核指標的來源。
d.部門關鍵考核指標的計算
根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重（部門權重），並據此核定該「部門的月度考核分值」，即 「部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權重」。
e.部門關鍵考核指標的設計原則
（1） 考核指標能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、流程化。
能夠對所有的績效指標進行量化當然好，但對於職能部門來講是不現實的。利用職能部門常規性工作較多的特點，可以將常規性工作細化、流程化，轉化成行為性的指標體系，就可以衡量職能部門或崗位的業績。例如：對於行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項重要職責，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數量來決定，可以將文件保管這一常規性工作從流程上細化
㈧ 如何完善發展成果考核評價體系
發展成果考核評價體系決定著各級政府的行為導向，對加快轉變經濟發展方式、推動結構調整、促進科學發展關系重大。
按照全面建成小康社會的要求，提出要完善發展成果考核評價體系的重點。
一是在考核體系中除經濟增長指標外，要加大資源消耗、環境損害、生態效益、產能過剩、科技創新、安全生產、新增債務等指標的權重，以反映發展的速度與質量、效益和可持續性的統一。
二是要突出以人為本，更加重視勞動就業、居民收入、社會保障、人民健康狀況，切實把人民生活水平的提高和質量的改善作為政府工作的出發點和落腳點。
三要加快建立國家統一的經濟核算制度，推進統計制度和方法創新，完善國民經濟核算制度方法，合理設立和調整統計指標體系，建立健全統計數據信息共享機制，為完善發展成果考核評價體系創造基礎條件。
四要編制全國和地方資產負債表，增強政府統計的系統性和規范性，全面真實客觀反映經濟社會發展實際。
五要建立全社會房產、信用等基礎數據統一平台，推進部門信息共享。加快推進住房信息系統建設，盡快實現全國聯網。推動建立信用信息交換共享機制，逐步形成覆蓋全部信用主體、所有信用信息類別、全國所有區域的統一的信用信息共享平台，實現資源共享。建立以公民身份號碼為基礎的公民統一社會信用代碼制度、以組織機構代碼為基礎的法人和其他組織統一社會信用代碼制度，出台並實施不動產統一登記制度，完善信息網路、金融賬戶等實名登記制度和現金管理制度。
㈨ 企業如何建立一套完善的考核體系
較短的篇幅很難說清。根據我的實踐，我認為，完善是考核體系包括考核制度、考核指標、指標目標值、指標值、權重、計分（度量）方法。其中：
1、考核制度包括考核程序、考核主體、考核責任、考核方法、考核指標的構成方面、考核周期等；
2、考核指標的構成方面主要包括三個大的方面：表述履職（日常的基本職責）指標、臨時安排的和既定工作計劃完成情況、特殊強調方面（例如廉潔問題）。其中，工作計劃與基本履職考核指標的區別是：一個是日常工作、一個是具有創新性或者一定復雜性的復合型工作（某個單項履職不能描述的工作）
3、考核指標的設計最重要。具體如何設計指標，關鍵看當前企業的管理水平，並要把指標盡可能地分解成為可度量的。例如，描述品牌成就的就可以分解為知名度、美譽度和重復購買率。
㈩ 如何更好完善績效考核體系的建立
績效考核體系的建立之初，需把握以下原則：全面性與嚴格性、系統性與有效性、明確性與具體性、可操作性與精確性、一致性與可靠性、公正性與透明性。在遵循上述原則的基礎上，需做到以下幾點：
考核方案、實施細則的充分策劃。相關部門、管理者之間針對考核方案的充分討論，自上而下制定公平客觀的考核指標與標准，考核實施過程中嚴格按照PDCA循環執行，確保考核的閉環。
培訓力度的加大。組織績效考核的主體和客體進行有針對性的培訓，培訓內容不僅僅是考核方法的宣導，更重要的是幫助員工建立正確的考核意識。
績效考核目的的明確。考核的目的不是為了處罰員工，其宗旨是幫助員工提升自身的綜合技能，從而實現企業績效的全面提升。因此，在考核方式、周期上均可依據考核目的進行靈活調整。
績效考核內容的完善。績效考核內容與績效考核目的和考核對象的工作目標保持一致，因此，考核內容的制定需根據不同改為員工的工作性質、內容、方式進行確定。
評價主體的選擇要全面。考核評價主體的選擇需包含被考核者的內外部工作交集者。對員工進行360度評估，確保考核的客觀、公平性。