❶ 案例分析報告的案例分析報告的寫作步驟
不知道你是指哪個領域的案例分析報告呢?如果是指心理咨詢師的案例報告的話，先是要寫下面詢時候的對話記錄，然後再寫下包括主訴、來訪者基本資料、來訪者背景、初步印象和評估、近期重要生活事件這些部分。現在都是數據化的了，用文字形式保存有諸多不便，你或許可以試試學個案這個軟體來製作案例報告。
❷ 會計案例分析經營成果怎麼分析
做個利潤表 首先要做一個成本表 然後營業收入表 純營業收入（拋去各種稅金 比如營業稅 所得稅）-成本（人工記得也要算上）=利潤
❸ 急求案例分析的學習總結
中國企業管理四大怪
一、沒有等級就沒有管理
一個中國人最熟悉不過的場景是：無論是吃飯、開會總要論資排輩，講究個排位，有句老話說得好「吃得好不如坐得好」。嫁娶有嫁娶的禮法，就是死了人，連披麻戴孝都是有長幼序列之分的。
如果分不出高低上下、君臣長幼來，中國人就不會管事了、也不會做事了。這就是中國式管理的最鮮明的特徵。
數千年的嚴格的宗法體系下的歷史，使一代又一代的中國人，對權利的渴望與崇拜如同發情期的公獸對母獸般的近乎宗教式偏執與狂熱，權利等級中至高無上的當然是皇帝，然後在此基礎上又分生出諸如「老爺」、「老大」、「老闆」等等尊稱，巾幗不讓須眉，同時還有「老娘」之自稱，千年的飢渴驅使下的中國人，一旦條件具備立即就要「稱王稱霸」，畫地為牢，也來個過把「普天之下，莫非王土；率土之濱；莫非王臣。」的癮。
中國現如今是「一流的人才去做官，二流的人才做生意，三流的人才去教書」，做官不成退而次之做生意，中國的企業家是既想做富人，又想過官癮的一群人，而且不僅僅是為了過官癮，而且骨子裡都是為了過「皇帝」癮。
於是企業就成了個王國，裡面有國王、有臣子、更有臣民，管理者為官、被管理者為民，一切都與官場一樣，有論資排輩之序，也有長幼尊卑之列，從級別、資歷、工資、待遇、權利等等，一切都沒有能逃脫那部「根本大法」《禮記》的魔咒，管理者為了維護「王者」的利益，為了管理的方便、為了管理者的利益，往往都只能犧牲或侵犯員工的利益為代價。在企業中，尤其是靠出賣勞動力為生的員工，地位只相當於數千年以前的「奴隸」，唯一的區別是現代奴隸是有人生自由的，可以隨時逃跑，但是出了狼窩一樣的還要入虎穴。因為相同的文化背景下，製造生產出來的管理者，僅僅是大同小異，都是一群來過官癮並指望有朝一日能過「帝王癮」的管理者。
在這種思想和文化基因的作用下，製造不平等的人與人之間的關系、製造不平等的生產關系，是從企業投資者、決策者、管理者身不由己、情不自禁、不由自主的行動和追求。官理者追求的首要目標不再是經濟效益而是「唯我獨尊」，是如何讓自己的意志在企業各個角落開花結果，就像一頭公獅子一樣，不管有無必要在自己的領地里到處撒上自己的尿。於是這個王國中的所有的人都和機器一樣，成為了其意志的工具與奴隸。所有的人都要像機器一樣沒有思想地躺著，像奴隸一樣有思想地跪著，等級社會並由此開始，「分封制」與「井田制」開始盛行，不平等的人身關系與生產關系就像生產線一樣產品一樣，年復一年、日復一日地在被生產著。
二、管理是一場「自家人」與「外人」的戰斗
中國企業里的怪現象，不懂經營的人可以做經理，不懂財務的人可以做財務主管，大字都認不全的人都可以做行政主管，連加減乘除都不會做的也許會負責采購與倉儲，如此等等，企業總是讓外行領導內行，外行為了顯示自己的權威，就要不斷地製造錯誤的決定，外行為了把事做好，就要不斷地對外行的錯誤決定進行阻止、抗爭、反擊、戰斗，於是管理就成了一場永遠沒完沒了的戰爭。
原因其實很簡單，沒有能力的人往往都是老闆自家的人或者被打上「兄弟」、「自己人」記號的那一群老闆最信賴的「食客」。
而有能力的人往往是外人，不易被老闆所信任，如果放權給外人做事，還是的條件的，一定要有一個「自己人」在旁邊監督方才讓老闆放心。
「打仗親兄弟、上陳父子兵」這種現象在民營企業中表現得特別明顯，而在國企中則表現得相對含蓄，由於有才能的人得不到重用，沒有能力的人可以坐享其成，甚至天天在做成事不足敗事有餘的事，於是在企業內部有才能的人與有管理權的戰斗就成為了中國企業中家常便飯的事，也是中國式管理中的一道最「亮麗」的景觀。
一旦公司出了問題，老闆做的第一件事就是把回來「自家人」痛罵一通，責令他們要嚴防死守，不要讓「不懷好意的」外人鑽了空子，然後開上自己的車出去談「大生意」了，管理依然混亂、戰爭依然在繼續。類似於這樣的情況，在中國的企業中，司空見慣，「自家人」與外人的這場沒有硝煙的戰爭，一直要打到企業關門倒閉為止。
人與人之間的關系即使在現代企業依然沒有能擺脫數千年來宗法社會的君君、臣臣、父父、子子的關系模式，「親親而尊」基因在現代社會中就像一個癌細胞一樣，侵蝕著企業的肌體，幾乎成了中國企業的不治之症，一旦泛濫，必死無異。
三、沒有「熟人」就不會做事
中國人的熟人文化可謂是根深蒂固，幾乎可以上溯到我們的老祖宗還在樹上生活的時代，幾事對熟人可以格外開恩，原則與規距可以放在一邊，如果是對陌生人，善者公事公辦，嚴格按制度和規距辦事，惡者則是橫挑鼻子豎挑眼，如此導致中國人幾乎只能生活在熟人圈裡，沒有熟人就不會做事了。這種固疾至今陰魂不散，導致一切的制度、規章往往只對某些人有用，對某些享有特權的人總是沒有用。傳統文化與現代文明的差異與對立造成的沖突，使中國的企業就像魔鬼附體一樣，處於一種不可思議的狀態之中。
表現在：
1、在對內關系中，企業管理層中，制度往往是保護自己人對付陌生人的工具。
2、在對外關繫上，企業在尋找方方面面的熟人，因為有了熟人好辦事，企業的經營狀況往往由企業的熟人的數量和質量來決定。
3、為尋求對內對外關系中的熟人，必須要犧牲原則、制度、法度來謀求不可告人的熟人的關系，如此使企業始終處於法律或制度風險的邊緣，往往熟人犯事企業失火。
4、拉大旗作虎皮，企業需要花費很大的人力、物力、財力去攀高枝、拉大旗，同時企業內部關系也會在外部尋找靠山，讓老闆不敢小看自己，更不可以隨便動手動腳。企業的經營者管理者不得不花費大量的精力來平衡內外關系，以至於無力顧及企業長遠的發展。
四、沒錢的時候做夢都想錢，有錢後連夢都不會做了
這是中國民營企業家，那部分先富起來的人面臨著的通病和心病，沒錢的時候天天做夢都想錢，結果一旦有了錢，卻不知道怎麼活了，使得企業也失去動力和目標。
中國的企業家，只要學會做金錢的主人，有了錢後夢就會越來越多。
大紅鷹公司案例分析
建立一套科學的既有激勵，又有約束的企業運行機制，是促進企業發展的重要手段。成功的企業領導者要較好地掌握激勵的觀點與技巧。
1.問題背景
中國加入WTO後企業面臨著前所未有的國際化人才競爭。有經驗的企業領導者都知道，企業最後的興衰取決於人。企業要加快進步，更具有競爭力的方法很簡單，就是釋放員工的活力、智慧、純真與自信，而要調動員工的活力和智慧靠的是有效的激勵。我國企業普遍缺乏完善有效的激勵機制。有專家直言不諱地指出：「中國有極具潛力的人才市場，但企業用人觀念尚顯陳舊。錢，不能解決一切問題。最重要的，是要建立一套完整的激勵機制。」因此，對激勵理念與技巧的需求十分迫切。作為中小型民營企業員工激勵問題就是一個常常讓企業領導層感到棘手的問題，但是它又關繫到企業的發展壯大，有時甚至關繫到企業的生死存亡。
2.研究的動機及目的
激勵是人力資源管理科學中的主要內容。人力資源管理是運用現代管理的科學方法，對企業組織內的人力進行合理的組織、培訓和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現企業的目標。而激勵是人力資源管理的一個主要內容，激勵作為企業管理中的一種職能，是通過滿足員工生理的、心理的願望、興趣、情感的需要，激發員工的動機，以此開發員工的潛力。每一個企業管理者都希望在通過實施有效的激勵政策，提高員工工作的積極性，從而提高整個企業的效率。從企業的角度來看，激勵也是一種人力資源的開發，有效激勵的效果便是工作效率的提高。中調網通過對大紅鷹公司員工激勵機制的研究，旨在解決企業管理中，員工「對人不感激，對事不盡力，對己不剋制，對物不珍惜」的問題，使員工的動機、行為、目標成為一個有機的整體。
3.企業激勵所面臨的問題
（1）在應用薪酬計劃的時候未能結合企業發展戰略，也沒有融入整個企業管理體制。錯誤設計的激勵計劃使管理者個人的行為與企業的戰略偏離，對企業目標的完成有事倍功半的負面影響。
（2）沒能選擇正確衡量標准作為薪酬發放基礎，激勵的方法與員工價值脫節，許多企業實際上是在獎勵那些不利於企業的行為。
（3）大部分企業的管理者的薪酬不能體現經營管理者的價值，存在著激勵力度不足的問題。
（4）沒有完全擺脫國有企業計劃經濟的激勵模式，還存在「大鍋飯」的問題，既干多干好一個樣，干好乾壞一個樣。
（5）以人為本的激勵措施沒有真正的得到實施。
4.民營企業員工激勵存在的主要問題
（1）以「經濟人觀」看待全體員工。這在類似企業中相當普遍。在這種觀點支持下，企業往往簡單地以經濟利益作為驅動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業內部的人際關系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
（2）「靈活性」與「隨意性」劃等號。代表企業的領導缺少一種穩定的有連續性的行為規則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業在對待不同人員缺乏公正，另一方面又有「鞭打快牛」的不良效果。組織效率的下降是必然的。
（3）人力資源管理無序。企業一般沒有對各項工作進行認真分析，設崗缺乏科學性，對人員的招收和使用不作預測和規劃。
（4）缺乏溝通，反饋不及時。企業將它與員工的關系視為契約關系，重視工作，但不重視人際關系，企業缺乏領導與職工、職工與職工相互溝通的機制；由於員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快；加之考評中採用「強制分檔，末位受損」的危險規則，員工不僅得不到「雙因素論」中所謂的「激勵」，就連「保健因素」都存在很大問題。員工對工作不滿意是在情理之中的。
5.民營企業激勵機制的建立與完善
當前，民營企業已經在整個國民經濟中佔有十分重要的地位。要使民營企業機制的靈活性充分發揮作用，應從以下幾個方面人手：（1）建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利於充分發揮組織效率。不少中小型民營企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在於將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利於組織的協調，堅決摒棄「末位淘汰制」之類嚴重挫傷員工積極性的制度。
（2）關心員工發展和成長，引入員工「職業生涯設計」等導向機制。在了解員工個人願望的前提下，企業幫助員工設計好自己的職業目標並努力創造實現目標的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業的歸屬感。對於一部分高級人才，可以用「期權制」等方式來處理他們與企業的關系，這將有利於企業的長期穩定、發展和壯大。
（3）充分認識和利用非正式組織，增強企業活力。作為中小型企業，它的一切資源都很有限，因此，領導層在關心工作的同時，必須高度重視人際關系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達到個人目標與組織相統一的目的，以便使企業最終成為低工作、低關系的成熟型組織。
（4）建立溝通與反饋機制。從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢，但同時，規范化不足又是中小型民營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織「能量」的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。
6.大紅鷹公司對員工激勵現狀分析及激勵機制的運用
公司成立後，董事會在全力抓住市場營銷的同時，在公司內部全面推行激勵機制的運行，僅三年的時間，取得了較好的經濟效益和社會效益。
企業通過了GB/T19001；2000-IS09001：2000質量管理體系認證。公司現為中國水泥製品工業協會會員單位、遼寧省水泥製品工業協會副理事長單位；被遼寧省質量監督檢驗協會評為產品質量信譽單位；被遼寧省水泥製品工業協會評為產品質量信得過企業；在遼寧省質量萬里行評比中獲得優勝企業。企業實現了管理的規范化、標准化和科學化，綜合實力明顯提高。
6.1 大紅鷹公司組建後的狀況分析
6.1.1 大紅鷹公司組建後組織機構狀況公司組建後，按照股份制企業的管理模式進行了重組。本著精幹、高效的原則，壓縮機構，減少人員，提高效益，適應市場。詳見圖1示意。
6.1.2 大紅鷹公司人員總量狀況公司在冊職工45人，其中管理人員6人，占總數的13%；工程技術人員3人，占總數的7%；後勤服務人員2人，占總數的4%；生產工人34人，占總數的76%。 6.1.3 生產效益分析由於機構的合理設置，人員的科學調配，使得成本大大的降低，生產產值逐年提高。使產品的價格更加適應了市場的競爭。
6.2 大紅鷹公司對激勵的認識6.2.1 大紅鷹公司面臨的危機作為管理層，已經認識到了激勵機制給企業帶來的影響。充分認識到了企業的生存與發展，必須通過激勵的手段，必須建立一整套的激勵約束機制和運用激勵的技巧，才能使企業與員工的動機、行動、目標達到真正的統一，才能使企業在市場的競爭中立於不敗之地，否則企業將被淘汰出局。
6.2.2 大紅鷹公司的機遇作為管理層，已經愈發感到激勵對企業的重要性，在沈陽市的城市建設中，每年的投資比例都在不斷的增加。我國的市場目前也已經越來越規范，只要我們將激勵理論運用於企業的管理中，那麼企業所擁有的發展空間是無限的。
6.3 大紅鷹公司員工激勵採取的措施與策略
6.3.1 激勵措施（1）目標激勵。通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。
（2）示範激勵。通過各級主管的行為示範、敬業精神來正面影響員工。
（3）尊重激勵。尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。
（4）參與激勵。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。
（5）榮譽激勵。對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、游覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。
（6）關心激勵。對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡或贈送小禮物，盡量幫助解決員工的各種困難。
（7）競爭激勵。提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。
（8）物質激勵。增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。
（9）信息激勵。交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。
（10）文化激勵。包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。
（11）處罰。對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。
6.3.2 激勵策略企業的活力源於每個員工的積極性、創造性。由於人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。
綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。
（1）激勵員工從結果均等轉移到機會均等，並努力創造公平競爭環境。
（2）激勵要把握最佳時機。①需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵；②員工遇到困難，有強烈要求願望時，給予關懷，及時激勵。
（3）激勵要有足夠力度。①對有突出貢獻的予以重獎；②對造成巨大損失的予以重罰；③通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。
（4）激勵要公平準確、獎罰分明。①健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；②克服有親有疏的人情風；③在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。
（5）物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。注重感化教育，西方管理中「胡蘿卜加大棒」的做法值得借鑒。
（6）推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。
（7）構造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。
3年的工作實踐證明，任何一個企業要在市場經濟的大潮中求得生存、求得發展，對員工的激勵是至關重要的。大紅鷹公司之所以發生了巨大的變革，在短時期內就取得了成功，這得益於董事會充分分析了過去國有企業中管理的弊病，並從中找出根本原因，加以改進，逐步形成了一整套激勵員工的可行性措施和方案，並認真的加以實施，使激勵機制的運行愈來愈趨於規范化、科學化和人文化，同時充分認識到了激勵機制運行過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。
7.結論與建議
7.1 結論
當今時代，經濟競爭的實質是人才競爭。企業的發展需要員工的支持。每一個企業管理者應該懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存和發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵。在當今復雜的環境中從事管理工作是非常艱難的。管理者與員工關系的本質是一種不言而喻的心理契約，並在不斷演進。員工在組織內部以及組織之間的活動日益「自由化」，結構、時間、區域和權力的傳統界限日益模糊。在全球經濟中竭力競爭的各個企業都在減小規模，實行兼並，轉變機制和進行遷徙，以便形成了更新的生存模式。管理者與員工一樣，都受到了巨大的挑戰，舊的傳統和體系必須要打破，以超出常規的方式思考，並以全新的方式相互合作，真正達到共同的目標，爭取突破性的成果。
（1）激勵也是一種人力資源的開發，是人力資源管理科學中的主要內容。有效激勵的效果便是工作效率的提高。激勵的開發是有別於傳統的思想政治工作，激勵貫穿於企業人力資源理論的整個過程，每一項激勵活動又是人力資源開發活動。因此企業的激勵要始終樹立起「開發」的理念，確立符合本企業實際的激勵運行機制，提高企業人的質量，充分調動企業人的活力和智慧，企業應根據自己所處的位置及企業員工的差異，確定適合本企業員工的激勵政策。
（2）樹立激勵理念，掌握激勵技巧是企業提高競爭力的關鍵。企業是由人組成的，而激勵具有特殊的規律性，要有效地激勵員工去實現企業的目標，管理者必須了解人們的各種需求和強度，恰如其分地進行激勵，對不同的人採取不同的激勵方式和激勵頻率。特別是我國加入WTO後，我們的企業要面臨世界范圍內的競爭，學習領會掌握正確的激勵觀念和激勵方法，從經營思想到企業機制全面解放與變革，是一個當務之急。
（3）激勵要以人為本。人是企業最主要的資源，企業應以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合因素，科學安排最合適的工作，人性化管理就是「人的問題」，而以人為本的激勵措施就要充分尊重員工的自我選擇，與此相應的激勵措施就是事業發展與規劃管理。
（4）建立一套科學的既有激勵，又有約束的運行機制，是促進企業發展的重要手段。事物的發展規律都是辨證的。要提高社會經濟活動運行的效率，就必須認真研究調動人們積極性的動力機制問題，而調動積極性，一要靠激勵，二要靠約束。目前，企業存在激勵與約束不對稱，重監督而輕激勵是一個重要原因，因此，建立所有者和員工雙方利益共享的激勵約束機制，最大限度地調動企業各類人員和員工的積極性、創造性，降低成本，提高效率具有極其重要的意義。
7.2 後續研究的意義
本論文對員工激勵進行了初淺的探討，在深度上還有很多缺憾。隨著企業的發展，國際國內經濟形勢的變化需要進一步對員工激勵進行不斷的探討。以下是今後需要繼續研究的課題：（1）企業要實行股權激勵。實施股權激勵的主要目的是為了對企業管理層和員工進行激勵和約束，同時，企業本身也可以從這種股權安排中受益。在我國民營企業中實施股權激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業目前面臨的成長極限問題。調整企業內部結構，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業的二次創業。實施股權激勵還有助於解決民營企業用人難、留人難的問題，以股權吸引和挽留經理人才，推動企業長期發展。由於我國民營企業享有較高的自主經營權，股權安排較為靈活自由，因此，實施股權激勵制度具有操作上的可行性。
（2）構建富有競爭力的內部薪酬體系。薪酬在任何企業都是非常基礎而且非常重要的，一個企業需要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，如果水平太低或與外界的差異過大，員工肯定會到其它地方找機會，因此要構建有競爭力的內部薪酬體系。①讓員工獲得高績效拿到高薪酬；②制定合理的薪酬參數保持行內競爭力；③將主要員工管理理論引入薪酬體系；④把人性化融入薪酬體系。
（3）企業績效評價體系研究。績效評價系統是促進建立企業激勵與約束機制的重要手段。績效評價的核心是經營者對企業的全面經營管理，按照量化和非量化的雙重指標，對照一定標准進行對比分析，判斷企業優勢，作為獎勵依據。開展全面績效評價，通過對經營者的業績進行全面、客觀、正確的評價，剔除影響企業績效的干擾因素，有助於做好對經營者和員工業績的考核，建立有效的激勵與約束機制。
（4）資訊系統的開發。資訊系統是為企業組織服務的。當今，信息技術的飛速發展使企業的組織和管理面臨嚴峻的挑戰。開發與之相適應的資訊系統必將伴隨著組織結構的優化和管理流程的改造，資訊系統更顯其在組織中的重要性。
❹ 案例報告分析怎麼寫
案例分析報告
報告概述：本報告在對選擇凡恩戌燈罩公司進行創業面臨的關鍵問題進行詳細分析後，分別針對創業戰略方案的三大方面提出了兩個方案，並對每一個方案的優缺點進行了評價，最後總結出一個最優方案，闡述了最優方案所需的資源和可能遇到的一些問題及解決方法。
1. 選擇凡恩戌燈罩公司進行創業面臨的關鍵問題
1.1公司背景簡介
凡恩戌燈罩公司是市場上一家優質人造纖維、乙酸纖維和硬背面燈罩得製造商。它的原材料不僅多樣化，而且式樣、外形和顏色也各有不同。他的所有燈罩都是根據顧客訂單定製的。公司的客戶包括百貨商店，獨立的燈具和燈罩銷售商，公司的銷售額的80％來自於中西部顧客。「凡恩戌」——公司的品牌在燈罩行業倍受尊重。因為公司的具有生產高質量的產品良好的聲譽。
1.2凡恩戌燈罩公司的可收購性
1.2.1凡恩戌燈罩公司的行業地位
美國的燈罩行業年銷售額為7000萬美元，由34家製造商分攤。製造商一般都是超過25年行業歷史的家族企業。燈罩的行業時季節性的。夏天是淡季，銷售旺季是在各種假日前。燈罩製造商分為四大類：燈具製造公司、獨立燈罩製造商、中低質量的燈罩製造商和優質燈罩製造商。凡恩戌燈罩公司屬於最後一類。由於運輸成本相當高，該行業的競爭是地區性的。公司所在地區只有一個最接近它的競爭對手——西爾克，一傢具有60年歷史的燈罩公司，其年銷售額達到200萬美元。
1.2.2 凡恩戌燈罩公司的客戶情況
作為優質燈罩的製造商，凡恩戌燈罩公司有著穩定而忠誠的客戶基礎。它的年銷售額的60％以上都是由銷售到高級百貨商店的產品創造的。凡恩戌燈罩公司總共有65個大客戶，其中45個客戶佔到總銷售額的80％。和中低價燈罩的客戶不同，凡恩戌燈罩公司的客戶在做購買決策時考慮的不僅僅是價格。這些客戶把產品質量和產品交付看的和價格一樣重要。因此，凡恩戌燈罩公司50多年的無瑕疵產品和服務為公司建立了很高的聲譽，並形成了十分忠誠的客戶基礎。
1.2.3凡恩戌燈罩公司盈利能力和潛力
凡恩戌燈罩公司憑借良好的產品質量和極高的聲譽，公司有比較好的盈利能力。我們最看重的是凡恩戌燈罩公司有很好的發展潛力。因為公司的基礎很好，雖然銷售率在下降，那是由於公司本身消極的態度，但是在短期內對公司的影響不大，而且通過對公司的重組改造，從長期來看，公司會有很好的發展潛力和盈利前景。
1.2.4凡恩戌燈罩公司的管理層和員工狀況
凡恩戌燈罩公司的管理層包括辦事事經理和生產主管。這兩個管理人員都是長期在凡恩戌燈罩公司工作，對公司的各種情況很熟悉。從公司現在良好的運行情況可以看出，公司的管理層的工作是很有成效的。唯一不足的地方就是要加強其營銷管理，可以考慮高薪引進營銷管理人員，最好是在燈罩行業長期工作過的，有廣泛良好的客戶關系網。
凡恩戌燈罩公司的一般員工有16名。這些員工認為凡恩戌燈罩公司是一個很有吸引力的公司，主要因為公司的工資和福利待遇很不錯。公司現在考慮的是如何留住這些員工，這些員工經驗豐富而且熱愛和專注自己的工作，這是很重要的，因為這是公司無瑕疵產品和服務和最好保證。
2 創業戰略性方案簡述
凡恩戌燈罩公司開出了800000美元的公司總價，但斯蒂夫可議價讓凡恩戌家族接受745000美元的總價。通過上述對公司行業地位和前景、盈利能力和潛力的分析。我們認為由有以下方案可供選擇：
2.1收購資金來源方案
方案一
在總價中，斯蒂夫和米氏爾用支票付75000美元，自己投資50000美元作為起始點。其他資金來源如下：第一，凡恩戌燈罩公司有些資產可以作為抵押品抵押以得到一項小企業管理機構提供的貸款。如果銀行同意給斯蒂夫貸款，那麼美國政府就可以對至多85％的貸款提供代保。這樣，政府可以承擔一定的風險，因而可大大降低貸款利息的成本。第二，斯蒂夫可從某些州和某些為投資本地企業而當地貸款項目來獲得其他債務融資。芝加哥就有這樣一個項目，斯蒂夫有希望籌集到100000美元。另外50000美元有可能從伊利諾州的貸款項目中獲得。第三，採取某種形式股權融資的方法，讓每個貸款人在沒有資產抵押的情況下，佔有一定的股權，確保可得到分紅。第四，成為mesbic（少數民族小企業投資公司），這樣斯蒂夫能夠通過政府擔保從個人或商業銀行籌集到四倍於他們股權資本的貸款。
通過上述方法的到資金，由於資金來源信度高，可以在很大程度上規避投資風險。但是，也正是因為資金來源多樣化，斯蒂夫在進行公司管理決策時，考慮到客觀實際因素，有可能受到決策限制而不敢創新。
方案二
在總價中，斯蒂夫和米氏爾用支票付75000美元，自己投資50000美元作為起始點。剩餘資金來源可如下考慮：利用美國完善的風險投資體系，通過對企業發展的全面考察，做出詳細的企業發展報告，以此作為申請風險基金的依據，向某些提供風險基金的投資企業申請貸款項目來獲得風險資金，作為收購凡恩戌燈罩公司的資金來源。而避免多渠道獲得資金。
這種方案投資風險高，適用於發展前景較好的企業。而通過分析，我們認為凡恩戌燈罩公司的盈利能力大於風險投資，此方案也可行。
2.2機構重組方案
方案一
雖然斯蒂夫和米氏爾將成為公司的高層管理者，但他們對燈罩行業並沒有深刻理解，所以在管理決策時會遇到一定困難，但為了不影響公司的正常運作，可考慮如下做法:考察公司員工的忠誠度，對他們進行篩選，保留一部分忠誠度高的員工，即對公司進行「部分換血」。這樣做，不僅可以在公司中建立一定的威信，還可以保證盈利。
方案二
斯蒂夫在接管凡恩戌燈罩公司後，為了在決策時使得命令、計劃等順利貫徹，做到對公司的完全接管，他也可以對公司進行「全部換血」。無論是管理層人員，還是從事各種工作的勞動者可以全部從外界重新招聘。這樣，可以保證對人力資源的了解，便於對人員的管理，但在一定時期內，將要影響公司的營業，甚至會出現虧本現象。
2.3創業發展戰略方案
方案一: 破釜沉舟,全力以赴
從案例中可以看出，斯蒂夫和米氏爾的志向遠大,雄心勃勃，而且他們非常專注,並格外勤奮努力的進行對凡恩戌燈罩公司的收購。全力以赴的機會一般說來,只有一次,創業者需要的是刻不容緩,必須集中人力、物力、財力。凡恩戌燈罩公司的燈罩在質量上佔有優勢，但是公司的營銷渠道不夠完善，1983-1986年的銷售增長率只有1.3％，如果按著個趨勢發展下去，公司的市場份額會逐步下降。所以很有必要對公司的營銷渠道和營銷人員進行重組。營銷渠道的重組對於公司創業有著很重要的意義：1.對於融資的影響，雖然公司有很好的產品和品牌效應，但是風險投資公司（還包括各種融資機構）也會注意到凡恩戌燈罩公司的銷售率有逐年下降的趨勢。所以只有重組其營銷渠道，給融資機構一個很有說服力融資申請報告，才能順利的獲得所需的資金。2.由於現在公司所有者對營銷的消極態度和一些老客戶對公司所有權變更所帶來的營銷政策變化的擔心和憂慮，所以從公司長遠利益考慮，要建立一套以客戶需要為導向的客戶關系管理機制。利用公司產品良好的質量和品牌優勢，把其營銷渠道建立成公司的核心競爭力的一部分，對公司進行「二次創業」。
這個方案可能會在短期內有明顯的效益，而且有比較大的投資風險和營銷風險，但是對於公司長遠的發展有很好的盈利前景。
方案二：以不變應萬變
考慮到斯蒂夫和米氏爾對於燈罩行業不夠了解，在短期內無法做出完善的公司長遠發展計劃，所以在收購公司後，不改變公司的業務主向、管理層和營銷渠道。對公司的主營業務進行加強，這是進行創業的關鍵，由於管理層的忠誠度很高，為了保持公司過渡期的穩定，盡量降低風險，對管理層的人員不做變動。對於營銷，應加強於老客戶的聯系，穩定和他們的合作關系，表明公司對他們的重視不會因為所有權的改變而削弱。
這個方案就是突出一個詞「穩定」。在短期內對公司的影響不是很大。但是公司長期發展來說，缺乏前進的動力。在美國激烈的商業競爭中，容易被對手擊跨。
3． 最終選擇的方案
從分析中，我們最終的選擇方案為收購資金來源方案、機構重組方案和創業發展戰略方案的每個第一個方案。
3.1選擇的原因
我們選擇收購資金來源方案一是因為：多渠道融資可以降低融資風險，而且國家貸款的利息比較低，雖然相對於第二種方案來說，公司決策是要考慮多個投資商的利益問題，這會對決策效果產生影響，而且融資的手續麻煩，但是比風險投資所收的壓力比較小，綜合考慮還是方案一最優。
我們選擇收購機構重組方案一是因為：雖然第二個方案可以建立自己的威信，讓自己的計劃和決策順利得到貫徹，但是人員變動太大會對剩下員工的心理留下陰影，尤其是在公司剛剛更換所有人時，員工對自己的前途是很敏感的。而第一方案是從行業競爭的角度出發，留下人才的成本遠小於招聘新員工的成本。而且公司的員工是一支經驗豐富且專注工作的勞動隊伍，對公司以後的發展有很大的幫助。
我們選擇創業發展戰略方案一是因為選擇這個公司創業是經過多方比較看重其長遠發展的潛力。相對於第二個方案來說，雖然短期利益會受影響，但是從長期來說，完善公司的營銷渠道，開發新客戶是公司發展的關鍵。
3.2創業所需的資源
充足的流動資金，經驗豐富的營銷人員，開發更多的燈具製造商代表
3.3可能遇到的問題及解決方法
從公司內部來說，由於競爭激烈，在公司的過渡期里，員工的心理可能會產生變化，其競爭對手會挖牆腳，而且新員工與老員工有一段磨合期，會對生產產生不利的影響。 從公司外部來說，由於所有權的變更，重大的客戶可能會對產品質量和服務產生信任危機。造成公司銷售額和利潤的下降。
對於公司內部問題，公司管理層要對員工進行安撫，穩定員工的心理波動，對員工加強培訓，進行人性化管理。對於公司外部問題，公司要加強與重要客戶的聯系，要讓客戶相信：公司產品質量和服務以及對他們的重視是始終不會改變的。
參考文獻：
1. 【美】傑弗里．蒂蒙斯著，周偉民、田穎枝譯 「創業學譯叢」， 第1-5冊，華夏出版社出版，《創業者》『凡恩戌燈罩公司』案例，第59-76頁。
2. 陳德智，《創業戰略選擇》，大連理工大學學報(社會科學版) 2002年12月
3. [美] 唐納德.薩爾，《應對創業挑戰的策略》，國外社會科學文摘2003年1月
4. 相關互聯網站