工程項目交付成果清單

1. 項目可交付成果的目標描述指標有什麼

進度計劃、成本計劃和質量計劃。

2. 有沒有能夠自動匯總項目可交付成果信息的項目管理系統

8Manage 項目管理系統是可以自動匯總項目可交付成果信息的，樓上也是在用8Manage項目管理系統吧。因為基於WBS架構的系統，所有信息都能及時、精確傳遞的，加強項目的監控管理

3. 工程項目准備階段產生的可交付成果包括( )

A,C,D
答案解析：
[精析]
工程項目准備階段產生的可交付成果包括：項目實施的整體規劃，項目采購計劃，項目的招標文件、初步設計及詳細設計圖紙等。

4. 工程項目交接應該交接哪些內容，有什麼注意事項

第一、工程項目交接，主要的內容：

1、移交工程的文件和技術文件；

2、工程施工的圖紙和設計文件；

3、工程交付使用的報告文件

4、固定的資產的交接的清單；

5、工程運行期間的處理的報告；

6、設備的配置清單和設備分發祥表；

7、工單的執行資料；

8、隱蔽工程的詳細說明；

第二、工程交接的注意事項：

1、主要看各種的表格使用的是否完善；

2、技術文件的資料是否齊全和准確；

3、固定資產查看是否有三方的簽字。

(4)工程項目交付成果清單擴展閱讀

對於不同行業、不同類型的項目，國家或相應的行業主管部門出台有項目交接的規程或規范。

(1)對於個人作為項目業主(如外商投資的項目)的項目交接，由項目承約商與項目業主按合同進行移交。項目交接的范圍除全部項目實體成果外，還包括完整的項目資料檔案、項目合格證書、項目產權證書等。

(2)對於企(事)業單位作為項目業主的項目交接，由企業的法人代表代表項目業主進行項目交接工作。

(3)對於國家作為項目業主的項目交接，分兩個步驟和過程進行：第一步，由項目承約商向項目業主進行項目驗收和交接；第二步，由項目業主國家進行的驗收與移交。

項目驗收、交接後，按采購合同的條款要求和國家有關規定，在預約的期限，由項目經理部組織原項目人員主動對交付使用的竣工項目進行回訪，聽取項目業主對項目質量、功能的意見和建議。

一方面，對於項目運行中出現的質量問題，在項目質量回訪報告中進行登記，及時採取措施加以解決；

另一方面，對於項目實施過程中採用的新思想、新工藝、新材料、新技術、新設備等，經運行證明其性能和效果達到預期目標的，要予以總結、確認，為進一步完善、推廣積累數據，創造條件。

回訪和維修過程中的所有記錄應該作為技術檔案進行歸檔。

對於無法協商解決的項目質量及其他問題，提交國家有關仲裁部門進行仲裁。

5. 如何審核項目負責人的可交付成果

可交付成果，是項目管理中階段交付物或者最終交付物，是為完成某一過程、階段或項目而必須而必須交付的任何獨特，可驗證的產品、成果和服務。

在項目管理中，始終都非常關注交付成果，完成全部交付成果，就意味著覆蓋了全部的項目范圍。
項目基準的組成部分WBS就是面向可交付成果的。
所有的項目活動、項目資源都是為了有效完成可交付成果而發生的，交付成果在很大程度上反映了項目目標的要求。

不同的項目階段會產生不同的可交付成果，
不同階段的可交付成果的評審與驗收程序也是不一樣的，通常階段可交付成果由項目組領導進行評審與驗收，重要項目的可交付成果，如里程碑可交付成果，或者最終可交付成果，需要企業高層和客戶進行評審與驗收。

項目的可交付成果，產品或服務。
通常有兩種形式，一種是有形的，另一種是無形的，對於無形的成果，驗收難度較大，其標准比較柔性。
另一方面，有些項目經理是用「可見的、可驗證的」作為識別交付成果的依據，這也是容易出錯的，特別是當項目的交付成果是無形產品時，這種判斷標准有時就會產生誤導。一方面，由於無形產品隨著過程結束也會消失，所以其可驗證的標准經常會不能滿足。有人說，可以形成文檔記錄或者錄像，這不就是可驗證的了嗎？這種做法固然滿足了可驗證的要求，但是如果簡單的把文檔記錄作為交付成果，就可能從根本上偏離了項目目標，因為大家來聽音樂會，希望得到的是音樂家的高超技藝給聽眾帶來的享受，

6. 高手在哪裡，，，什麼是項目活動清單，怎麼將工期、排序還有開始結束時間寫到里邊求舉例！！

項目活動定義概述項目活動定義是確認和描述項目的特定活動,它把項目的組成要素加以細分為可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。 確定計劃活動需要確定和記載計劃完成的工作。活動定義過程識別處於工作分解結構（WBS）最下層，叫做工作包的可交付成果。項目工作包被有計劃地分解為更小的組成部分，叫做計劃活動，為估算、安排進度、執行，以及監控項目工作奠定基礎。確定並規劃計劃活動以便實現項目目標是本過程無需多言的任務。 項目活動定義的依據進行項目活動定義的依據有事業環境因素、組織過程資產、項目范圍說明書、工作分解結構及工作分解結構詞彙表、項目管理計劃等。 事業環境因素作為活動定義的依據，可以考慮的事業環境因素包括是否有可利用的項目管理信息系統與進度安排工具軟體。在進行活動定義過程中，要充分利用組織過程資產，組織過程資產包括同活動規劃有關的正式與非正式方針、程序與原則，需要在活動定義中給予考慮；吸取的教訓知識庫藏有以前類似項目用過的有關活動清單的歷史信息，在確定項目計劃活動時可以考慮。在定義活動時顯然要考慮項目范圍說明書中記載的項目可交付成果、制約因素與假設；制約因素是限制項目管理團隊選擇的因素，例如，反映高層管理人員或合同要求的強制性完成日期的進度里程碑；假設是在項目進度規劃時視為真的因素，如每周的工作時間或一年當中可用於施工的時間。工作分解結構及工作分解結構詞彙表是進行項目活動定義的基本依據。項目管理計劃包含進度管理計劃，進度管理計劃是制定與規劃計劃活動和項目范圍管理計劃的指南。 項目活動定義的工具與技術 進行活動定義的工具和技術有分解技術、使用樣板、滾動式規劃、利用專家判斷和規劃組成部分。 1．分解 就活動定義過程而言，分解技術指把項目工作組合進一步分解為更小、更易於管理的叫做計劃活動的組成部分。活動定義確定的最終成果是計劃活動，而不是製作工作分解結構過程的可交付成果。活動清單、工作分解結構與工作分解結構詞彙表既可以分先後完成，亦可同時制定，均為確定編制活動清單的基礎。工作分解結構中的每一個工作組合都分解成為提交工作組合而必需的計劃活動。活動定義通常由負責這一工作組合的項審團隊成員完成。 2．樣板 標準的或以前項目活動清單的一部分，往往可當做新項目的樣板使用。樣板中的有關活動屬性信息還可能包含資源技能，以及所需時間的清單、風險識別、預期的可交付成果和其他文字說明資料。樣板還可以用來識別典型的進度里程碑。 3．滾動式規劃 工作分解結構與工作分解結構詞彙表反映了隨著項目范圍一直具體到工作組合的程度而變得越來越詳細的演變過程。滾動式規劃是規劃逐步完善的一種表現形式，近期要完成的工作在工作分解結構最下層詳細規劃，而計劃在遠期完成的工作分解結構組成部分的工作，在工作分解結構較高層規劃。最近一兩個報告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規劃。所以，項目計劃活動在項目生命期內可以處於不同的詳細水平。在信息不夠確定的早期戰略規劃期間，活動的詳細程度可能僅達到里程碑的水平。 4．專家判斷 擅長制定詳細項目范圍說明書、工作分解結構和項目進度表並富有經驗的項目團隊成員或專家，可以提供活動定義方面的專業知識。 5．規劃組成部分 當項目范圍說明書不夠充分，不能將工作分解結構某分支向下分解到工作組合水平時，該分支最後分解到的組成部分可用來制定這一組成部分的高層次項目進度表。項目團隊選擇並利用這些規劃組成部分來規劃處於工作分解結構較高層次的各種未來工作的進度。這些規劃組成部分的計劃活動可以是無法用於項目工作詳細估算、進度安排、執行、監控的概括性活動。兩個規劃組成部分是： 控制賬戶 高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理點（選定水平上的具體組成部分）上。在尚未規劃有關的工作組合時，這些控制點用做規劃的基礎。在控制賬戶內完成的所有工作與付出的所有努力，記載於某一控制賬戶計劃中。 規劃組合 規劃組合是在工作分解結構中控制賬戶以下，但在工作組合以上的工作分解結構組成部分。這個組成部分的用途是規劃無詳細計劃活動的已知工作內容。 項目活動定義的成果進行活動定義的成果有活動清單、活動屬性、里程碑清單和請求的變更。詳述如下： 1．活動清單 活動清單內容全面，包括項目將要進行的所有計劃活動。活動清單不包括任何不必成為項目范圍一部分的計劃活動。活動清單應當有活動標志，並對每一計劃活動工作范圍給予詳細的說明，以保證項目團隊成員能夠理解如何完成該項工作。計劃活動的工作范圍可有實體數量，如應安裝的管道長度，在指定部位澆築的混凝土，圖紙張數，電腦程序語句行數或書籍的章數。活動清單在進度模型中使用，屬於項目管理計劃的一部分。計劃活動是項目進度表的單個組成部分，不是工作分解結構的組成部分。 2．活動屬性 活動屬性是活動清單中的活動屬性的擴展，指出每一計劃活動具有的多屬性。每一計劃活動的屬性包括活動標志、活動編號、活動名稱、先行活動、後繼活動、邏輯關系、提前與滯後時間量、資源要求、強制性日期、制約因素和假設。活動屬性還可以包括工作執行負責人、實施工作的地區或地點，以及計劃活動的類型，如投入的水平、可分投入與分攤的投入。這些屬性用於制定項目進度表，在報告中以各種各樣方式選擇列入計劃的計劃活動，確定其順序並將其分類。屬性的數目因應用領域而異。活動屬性用於進度模型。 3．里程碑清單 計劃里程碑清單列出了所有的里程碑，並指明裡程碑屬於強制性（合同要求）還是選擇性（根據項目要求或歷史信息）。里程碑清單是項目管理計劃的一部分，里程碑用於進度模型。 4．請求的變更 活動定義過程可能提出影響項目范圍說明與工作分解結構的變更請求。請求的變更通過整體變更控制過程審查與處置。 活動工期估算活動工期估算是根據WBS中定義的項目活動和項目活動清單來估計完成這些項目活動所需的工期。工期通常以小時或天表示，但大型項目也可能用周或者月作為表示工期的單位。 項目工期估算是根據項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。估算的工期應該現實、有效並能保證質量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工期估算中應充分考慮風險因素對工期的影響。項目工期估算完成後，可以得到量化的工期估算數據，將其文檔化，同時完善並更新活動清單。項目活動排序是指識別項目活動清單中各項活動的相互關聯與依賴關系，並據此對項目各項活動的先後順序的安排和確定工作。項目活動工期估算的過程，如下圖所示： 影響實際的活動工期的主要因素： 投入活動中的資源，資源獲得的難易程度； 不同技能水平的資源的工作分配（資源能力）； 突發事件和其他識別出的風險； 工作實踐的有效性（效率）； 錯誤的或者遺漏的工期估算。 活動工期估算的依據 項目活動工期估算的依據： 1）項目活動清單； 2）項目的約束和假設條件； 3）項目資源的數量要求； 4）項目資源的質量要求； 5）歷史信息； 6）識別的風險。 活動工期估算的工具和技術 1、專家判斷 專家判斷是指利用擁有過去相似項目活動經驗的專家意見來估算工期。 2、類比估算 類比估演算法使用以前某個實際項目中完成的類似活動所需的時間來估計當前活動的時間。此方法在以前的項目都有相關的文檔，並且當前須估計的活動與以前的項目活動很相似時，是非常有用的。 3、根據工作量估算 由工程或設計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數量，乘上單位生產率，就可以估算活動所需時間。 4、儲備時間（應急時間） 儲備時間指的是在項目活動工期中加上一部分保留時間來應對項目活動安排上可能存在的風險。儲備時間可取為活動所需時間的某個百分比。 活動工期估算的結果 項目活動工期估算的結果： 1）估算出的項目活動工期； 2）項目工期估算的依據； 3）更新後的活動清單。項目活動排序所需的信息 1、項目活動清單及其支持細節； 2、項目產出物描述； 3、項目活動之間的必然依存關系； 4、項目活動之間的人為依存關系； 5、項目活動的外部依存關系； 6、項目的里程碑事件。 項目活動排序的工具與方法 編排和描述項目活動順序關系的方法和工具主要有： 1、順序圖法（Precedence Diagramming Method，PDM） 順序圖法也叫單節點網路圖法（AON, Activity on Node），它用單個節點（方框）表示一項活動，用節點之間的箭線表示項目活動之間的相互依賴關系。 2、箭線圖法（Arrow Diagram Method，ADM) 這也是一種描述項目活動順序的網路圖方法。這一方法用箭線代表活動，而用節點代表活動之間的聯系和相互依賴關系。 項目活動排序的工作結果 1、項目網路圖； 2、更新後的項目活動清單。

7. 什麼是項目活動清單與工作分解結構有何關系

項目活動定義概述
項目活動定義是確認和描述項目的特定活動,它把項目的組成要素加以細分為可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。
確定計劃活動需要確定和記載計劃完成的工作。活動定義過程識別處於工作分解結構（WBS）最下層，叫做工作包的可交付成果。項目工作包被有計劃地分解為更小的組成部分，叫做計劃活動，為估算、安排進度、執行，以及監控項目工作奠定基礎。確定並規劃計劃活動以便實現項目目標是本過程無需多言的任務。 項目活動定義的依據
進行項目活動定義的依據有事業環境因素、組織過程資產、項目范圍說明書、工作分解結構及工作分解結構詞彙表、項目管理計劃等。
事業環境因素作為活動定義的依據，可以考慮的事業環境因素包括是否有可利用的項目管理信息系統與進度安排工具軟體。在進行活動定義過程中，要充分利用組織過程資產，組織過程資產包括同活動規劃有關的正式與非正式方針、程序與原則，需要在活動定義中給予考慮；吸取的教訓知識庫藏有以前類似項目用過的有關活動清單的歷史信息，在確定項目計劃活動時可以考慮。在定義活動時顯然要考慮項目范圍說明書中記載的項目可交付成果、制約因素與假設；制約因素是限制項目管理團隊選擇的因素，例如，反映高層管理人員或合同要求的強制性完成日期的進度里程碑；假設是在項目進度規劃時視為真的因素，如每周的工作時間或一年當中可用於施工的時間。工作分解結構及工作分解結構詞彙表是進行項目活動定義的基本依據。項目管理計劃包含進度管理計劃，進度管理計劃是制定與規劃計劃活動和項目范圍管理計劃的指南。
項目活動定義的工具與技術 進行活動定義的工具和技術有分解技術、使用樣板、滾動式規劃、利用專家判斷和規劃組成部分。
1．分解
就活動定義過程而言，分解技術指把項目工作組合進一步分解為更小、更易於管理的叫做計劃活動的組成部分。活動定義確定的最終成果是計劃活動，而不是製作工作分解結構過程的可交付成果。活動清單、工作分解結構與工作分解結構詞彙表既可以分先後完成，亦可同時制定，均為確定編制活動清單的基礎。工作分解結構中的每一個工作組合都分解成為提交工作組合而必需的計劃活動。活動定義通常由負責這一工作組合的項審團隊成員完成。
2．樣板
標準的或以前項目活動清單的一部分，往往可當做新項目的樣板使用。樣板中的有關活動屬性信息還可能包含資源技能，以及所需時間的清單、風險識別、預期的可交付成果和其他文字說明資料。樣板還可以用來識別典型的進度里程碑。
3．滾動式規劃
工作分解結構與工作分解結構詞彙表反映了隨著項目范圍一直具體到工作組合的程度而變得越來越詳細的演變過程。滾動式規劃是規劃逐步完善的一種表現形式，近期要完成的工作在工作分解結構最下層詳細規劃，而計劃在遠期完成的工作分解結構組成部分的工作，在工作分解結構較高層規劃。最近一兩個報告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規劃。所以，項目計劃活動在項目生命期內可以處於不同的詳細水平。在信息不夠確定的早期戰略規劃期間，活動的詳細程度可能僅達到里程碑的水平。
4．專家判斷
擅長制定詳細項目范圍說明書、工作分解結構和項目進度表並富有經驗的項目團隊成員或專家，可以提供活動定義方面的專業知識。
5．規劃組成部分
當項目范圍說明書不夠充分，不能將工作分解結構某分支向下分解到工作組合水平時，該分支最後分解到的組成部分可用來制定這一組成部分的高層次項目進度表。項目團隊選擇並利用這些規劃組成部分來規劃處於工作分解結構較高層次的各種未來工作的進度。這些規劃組成部分的計劃活動可以是無法用於項目工作詳細估算、進度安排、執行、監控的概括性活動。兩個規劃組成部分是：
控制賬戶
高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理點（選定水平上的具體組成部分）上。在尚未規劃有關的工作組合時，這些控制點用做規劃的基礎。在控制賬戶內完成的所有工作與付出的所有努力，記載於某一控制賬戶計劃中。
規劃組合
規劃組合是在工作分解結構中控制賬戶以下，但在工作組合以上的工作分解結構組成部分。這個組成部分的用途是規劃無詳細計劃活動的已知工作內容。
項目活動定義的成果
進行活動定義的成果有活動清單、活動屬性、里程碑清單和請求的變更。詳述如下：
1．活動清單
活動清單內容全面，包括項目將要進行的所有計劃活動。活動清單不包括任何不必成為項目范圍一部分的計劃活動。活動清單應當有活動標志，並對每一計劃活動工作范圍給予詳細的說明，以保證項目團隊成員能夠理解如何完成該項工作。計劃活動的工作范圍可有實體數量，如應安裝的管道長度，在指定部位澆築的混凝土，圖紙張數，電腦程序語句行數或書籍的章數。活動清單在進度模型中使用，屬於項目管理計劃的一部分。計劃活動是項目進度表的單個組成部分，不是工作分解結構的組成部分。
2．活動屬性
活動屬性是活動清單中的活動屬性的擴展，指出每一計劃活動具有的多屬性。每一計劃活動的屬性包括活動標志、活動編號、活動名稱、先行活動、後繼活動、邏輯關系、提前與滯後時間量、資源要求、強制性日期、制約因素和假設。活動屬性還可以包括工作執行負責人、實施工作的地區或地點，以及計劃活動的類型，如投入的水平、可分投入與分攤的投入。這些屬性用於制定項目進度表，在報告中以各種各樣方式選擇列入計劃的計劃活動，確定其順序並將其分類。屬性的數目因應用領域而異。活動屬性用於進度模型。
3．里程碑清單
計劃里程碑清單列出了所有的里程碑，並指明裡程碑屬於強制性（合同要求）還是選擇性（根據項目要求或歷史信息）。里程碑清單是項目管理計劃的一部分，里程碑用於進度模型。
4．請求的變更
活動定義過程可能提出影響項目范圍說明與工作分解結構的變更請求。請求的變更通過整體變更控制過程審查與處置。 活動工期估算活動工期估算是根據WBS中定義的項目活動和項目活動清單來估計完成這些項目活動所需的工期。工期通常以小時或天表示，但大型項目也可能用周或者月作為表示工期的單位。 項目工期估算是根據項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。估算的工期應該現實、有效並能保證質量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工期估算中應充分考慮風險因素對工期的影響。項目工期估算完成後，可以得到量化的工期估算數據，將其文檔化，同時完善並更新活動清單。項目活動排序是指識別項目活動清單中各項活動的相互關聯與依賴關系，並據此對項目各項活動的先後順序的安排和確定工作。項目活動工期估算的過程，如下圖所示： 影響實際的活動工期的主要因素： 投入活動中的資源，資源獲得的難易程度； 不同技能水平的資源的工作分配（資源能力）； 突發事件和其他識別出的風險； 工作實踐的有效性（效率）； 錯誤的或者遺漏的工期估算。 活動工期估算的依據 項目活動工期估算的依據： 1）項目活動清單； 2）項目的約束和假設條件； 3）項目資源的數量要求； 4）項目資源的質量要求； 5）歷史信息； 6）識別的風險。 活動工期估算的工具和技術 1、專家判斷 專家判斷是指利用擁有過去相似項目活動經驗的專家意見來估算工期。 2、類比估算 類比估演算法使用以前某個實際項目中完成的類似活動所需的時間來估計當前活動的時間。此方法在以前的項目都有相關的文檔，並且當前須估計的活動與以前的項目活動很相似時，是非常有用的。 3、根據工作量估算 由工程或設計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數量，乘上單位生產率，就可以估算活動所需時間。 4、儲備時間（應急時間） 儲備時間指的是在項目活動工期中加上一部分保留時間來應對項目活動安排上可能存在的風險。儲備時間可取為活動所需時間的某個百分比。 活動工期估算的結果 項目活動工期估算的結果： 1）估算出的項目活動工期； 2）項目工期估算的依據； 3）更新後的活動清單。項目活動排序所需的信息 1、項目活動清單及其支持細節； 2、項目產出物描述； 3、項目活動之間的必然依存關系； 4、項目活動之間的人為依存關系； 5、項目活動的外部依存關系； 6、項目的里程碑事件。 項目活動排序的工具與方法 編排和描述項目活動順序關系的方法和工具主要有： 1、順序圖法（Precedence Diagramming Method，PDM） 順序圖法也叫單節點網路圖法（AON, Activity on Node），它用單個節點（方框）表示一項活動，用節點之間的箭線表示項目活動之間的相互依賴關系。 2、箭線圖法（Arrow Diagram Method，ADM) 這也是一種描述項目活動順序的網路圖方法。這一方法用箭線代表活動，而用節點代表活動之間的聯系和相互依賴關系。 項目活動排序的工作結果 1、項目網路圖； 2、更新後的項目活動清單。

8. 軟體實施項目主要有哪幾個階段每個階段的交付成果是什麼

一、復軟體分析：是一個對用戶制的需求進行去粗取精、去偽存真、正確理解，然後把它用軟體工程開發語言表達出來的過程,replica soccer jerseys。基本任務是和用戶一起確定要解決的問題，建立軟體的邏輯模型，編寫需求規格說明書文檔並最終得到用戶的認可。
二、軟體設計：主要任務就是將軟體分解成模塊使之能實現某個功能的數據和程序說明、可執行程序的程序單元。
三、軟體編碼：指把軟體設計轉換成計算機可以接受的程序，即寫成以某一程序設計語言表示的"源程序清單"。
四、軟體測試：目的是以較小的代價發現盡可能多的錯誤。要實現這個目標的關鍵在於設計一套出色的測試用例（測試數據和預期的輸出結果組成了測試用例）。
五、軟體維護：指在已完成對軟體的研製（分析、設計、編碼和測試）工作並交付使用以後，對軟體產品所進行的一些軟體工程的活動。根據軟體運行的情況，對軟體進行適當修改，以適應新的要求，以及糾正運行中發現的錯誤。
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9. 項目管理系統能否自動匯總項目中的所有可交付成果信息

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可交付成果
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