tpm活動成果

Ⅰ TPM的五大要素是什麼

TPM的五大要素分別為：事後維修、預防維護、改善維護、維護預防、生產維護

1、事後維修

最早期的維修方式，即出了故障再修，不壞不修。

2、預防維護

以檢查為基礎的維修，利用狀態監測和故障診斷技術對設備進行預測，有針對性地對故障隱患加以排除，從而避免和減少停機損失，分定期維修和預知維修兩種方式。

3、改善維護

不斷地利用先進的工藝方法和技術，改正設備的某些缺陷和先天不足，提高設備的先進性、可靠性及維修性，提高設備的利用率。

4、維護預防

可維修性設計，提倡在設計階段就認真考慮設備的可靠性和維修性問題。 從設計、生產上提高設備品質，從根本上防止故障和事故的發生，減少和避免維修。

5、生產維護

一種以生產為中心，為生產服務的一種維修體制。它包含了以上四種維修方式的具體內容。對不重要的設備仍然實行事後維修，對重要設備則實行預防維修，同時在修理中對設備進行改善維修，設備選型或自行開發設備時則注重設備的維修性（維修預防）。

Ⅱ 如何在企業中推行TPM活動

為您粘貼以下內容，如有具體問題再進行探討。
一個企業追求的最終目標就是效益，企業管理者都在尋求各種管理方法讓企業的管理工作做的更合理，讓企業的管理水平得到提升，其實任何一種管理工具只要可以持之以恆的堅持下去，都會得到好的回報。就我個人認為，TPM從基礎作起，逐步提高，通過潛移默化來提高員工的自主性，是一種很不錯的管理工具。
TPM是工廠全面改善活動的英文縮寫(Total Proctive Maintemnce)，原來的狹義定義是：全體人員，包括企業領導、生產現場工人以及後勤管理人員參加的生產維修、保養體制。TPM的目的是達到設備的最高效益，它以小組活動為基礎，涉及到設備全系統管理。 1989年，1．PM被重新定義為廣義的TPM，它是指以建立不斷追求生產效率最高境界的企業體質為目標，通過公司領導到第一線員工全員參與的創新小組改善活動，構築能預防所有損耗發生的良好機制，最終達到損耗的最小化和效益的最大化。概括的說一個企業面對的對象就是客戶，在同等的基礎上如何讓客戶選擇自己的企業，如何讓客戶信服自己的企業，靠一些銷售人員或管理人員的描述是很難達到的，但是如果企業可以清晰的展現給客戶
1、一群朝氣蓬勃充滿活力的員工；
2、一個環境整潔、管理有序、設備高效完好運行的工作現場；
3、客戶關注的各種管理項目指標隨時間持續優化的圖表，那麼在客戶眼裡就有了一個實實在在的管理卓越的企業，隨之也就會放心的購買企業的產品。
而TPM活動的持續推行就可以做到以上三點。TPM就是以設備為切入點，抓住企業存在的兩大基礎：「人」「物」，讓企業在一點一滴中逐步的合理化，讓全體員工養成一種自主管理、發現問題立即改善的習慣，基礎打實了，企業再向更高層次邁步就非常容易。TPM活動的核心管理思想是預防哲學，最終追求的目標是「零」目標，也就是一種極限的目標，最根本的要求是全員參與。活動的效果可以用產品品質、生產成本、製造周期、環境安全這4個企業最根本的管理項目和員工的精神面貌這個企業最大的財富來評價。在活動開展後TPM推行組織要經常對照以上提到的要素，確保活動方向和效果做到最好。管理者的作用就是引導、推進和指導，所以企業的設備管理人員、生產現場管理人員或者成本控制人員等作為什M主要的推行人員要做的事情就是：
1、成立TPM推進小組，小組的成員要包含一個組織的主要領導人員和推進幹事，比如一個工廠要推行TPM就要包含工廠的廠長和各部門的主管領導，或者工廠內的一個部門要推行TPM就要包含該部門的主管領導和部門下屬組織的主管領導，總之不管多大的組織都可以單獨的推行TPM，只要組織有自己的指標就可以，廠級以廠級指標的持續向好為目標，部門級以部門級指標的持續向好為目標，即使是一個班組級也可以以班務的持續向好為目標開展活動。
2、小組成立後就要開始收集素材，結合本身管理現狀制定一個提升的基準點，比如要做一次全面的5S清掃活動，那麼仰M推進小組就要先收集一些做的好的圖片和方法，在組織的全體員工內培訓，員工可以先以圖片為標准，利用已經成功的方法，在班組長的帶領下去改善自己的工作現場，在這個過程中逐步發覺員工的智慧，最終你會感覺到「群眾的力量是巨大的」。這個基準點是不斷變化的，在我們的管理達到提升後，TPM推行小組就要去尋找更高的目標來做基準，持續循環的開展活動。
3、在基準點找到後，我們就要制定活動開展計劃，計劃要包含啟動儀式，活動方式、活動節點、最後的匯總評比、擇優獎勵和展示推廣工作，一個計劃的跨度不要太長，以三個月或者半年為益。
4、任何企業開展TPM活動的第一步都是檢查5S活動的執行情況，如果本身5S活動一直在持續運行，已經做的比較到位，那麼這一步的活動時間可以縮短一點，以一個月為益，主要是鞏固5S的成果，做到我們前面制定的基準點，給員工一個整潔的工作場所。如果本身5S活動執行情況不是很好，那麼就要按照前面制定的基準點和選擇的成功方法來徹底改善員工的工作場所，最終達到我們預期的目標，這個過程以三個月為益。這里說的只是TPM的初期清掃活動並不等同與5S活動，這里的初期清掃強調的是現場管理面貌的快速改變，對看得見的所有問題進行徹底的整治，讓員工和高層領導看到這些變化，從而增強他們對改善活動的信心，提高參與的積極性。而5S則可能需要經歷幾年的時間，是一個持續進行的過程，直到員工養成一種自覺維護現場標準的習慣為止。
5、在經過現場初期清掃後，現場的垃圾、灰塵、油污等得到了徹底清理以及一些不必要、不著急使用的物品或設備進行封存或者拆除，使現場達到最簡單的狀態，這樣基本上能消除管理現場的80％左右的問題，剩餘20％左右的問題很難在短期內得到解決，這些問題往往是其他多數問題的根源，一般稱之為發生源。例如，針對滿地油污問題我們通過初期清掃做到了每天對油污進行清理保證了現場整潔，但是油污的發生源還沒有得到處理，有可能是設備漏油、油液飛濺、管道漏油等，這些都是現場存在油污的發生源，只有徹底解決了這些問題後才能真正的解決現場油污的問題。這個時候我們就要引入點檢制度，在點檢制度中我們要對所有的設備及一些難點項目進行細化處理，詳細的制定標準的點檢表，把點檢的項目、點檢的周期都要描述清楚，這些項目如何去做以及不做會帶來什麼後果都要分析清楚，最終制定成標准。在員工還沒有養成點檢習慣的時候，管理者要勤於檢查和監督，保證點檢的執行率，而不是流於形式。在點檢的過程中，我們有可能會規劃很多點檢項目，對點檢的要求比較嚴格，對點檢的頻度也可能比較密集，所以在實行一段時間後，我們就要對點檢的頻度重新進行審視，對點檢項目進行優化。對於不必要的項目可以取消點檢，對點檢頻度過高的項目可以適當降低檢查的頻度。逐步作到目視管理，作到員工在看到點檢表的時候就知道下一步要做什麼，不需要班長或者主管領導去下達工作指令，使得點檢變得簡單易行、一目瞭然，這樣就能使整個點檢活動得到簡化，變得更為高效。在逐步的推行過程中，使點檢活動形成一種標准化管理流程，管理者只需要隨機去採集一些執行好的圖片，總結一些執行好的方法去推行，適當的給予獎勵，最終在整個組織內達到自主管理，形成一種標准化管理模式，從而徹底改變人的作風，員工們充滿自信和成就感，持續自覺的活動，不斷地改進工作。這里要提一個管理者重要的誤區就是以檢查代替改善，在檢查的過程中只是去找問題，而不是去發現一些好的成果和好的方法。所以一定要運用一些員工樂於參與的有效方法，如診斷活動和亮點評價。對於診斷活動，管理者只需告訴員工達到某個層面就可以上另一個台階，這樣員工就有強烈的願望去提升自己。亮點評價的價值在於能夠讓員工的工作得到認同，使員工富有激情地去改變管理現場，創造更多的亮點。因此，要把自主管理活動開展好，並不能簡單的依靠檢查去解決問題，檢查僅僅是一個方面。
6、在點檢制度得到有效運行後，就要逐步過度的自主管理上來，實現自主管理主要有紅牌作戰、定點拍照、目視管理、糾錯機制、參觀活動、景點製作、診斷活動等7種方法。通過長期堅持這7大手法的運用，可有效培養企業員工自主管理的自覺性。
6.1紅牌作戰也被稱為問題票活動。問題票活動的流程十分簡單，即通過一些專業人員及管理者去發現現場存在的問題，要求員工針對問題票揭示的問題進行改善，最後對改善效果進行確認後把票摘下來。這個過程在開始的時候專業人員或管理者可以把有效執行的一些方法教給員工，讓員工去執行，直到員工掌握了一定的方法後，可以讓員工自主執行。這個活動的主要步驟分為以下幾點：
第一、在活動之前進行准備和動員，設定目標。應當讓員工認識到，問題票並不是不光彩的，而是貼得越多越好；第二、由各部門代表組成巡查組，到現場找問題；第三、由所屬部門員工負責問題的記錄、統計，做成問題清單；第四、決定對策人，一般要求場所或設備使用者本人為對策人，即自主完成；第五、按要求自主實施，實施起來確有困難的，報部門負責人組織推行；第六、完成的項目，回收及保存問題票，並在問題清單上記錄。
6.2定點拍照主要是通過對現場情況的前後對照和不同部門的橫向比較，給各部門造成無形的壓力，促使各部門採取整改措施。改善前的現場照片促使各個部門為了本部門的形象與利益而採取解決措施，而改善後的現場照片能讓各部門的員工獲得成就感與滿足感，從而形成進一步改善的動力。定點拍照就是要找准問題，找准焦點，用照片的形式把問題記錄下來，然後針對問題具體解決，最後將改善後的照片進行展示。由於是通過改善前後照片的對照來展現改善的成效，因此，定點拍照要求選用同一個角度、同一個視點觀看同一位置的同一事物。
6.3目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺信息以及感知信息來組織現場生產活動，以達到提高勞動生產率的一種管理方式。目視管理是看得見的管理，即能夠讓員工用眼看出工作的進展狀況是否正常，並迅速地做出判斷和決策。理想管理狀態的目視管理標識應該包括以下幾個方面的內容：第一、要對管理狀態、管理內容和意義進行描述；第二、要有動態的描述，必須起到看板的作用，能給員工發出指令。比如，現場物料管理，現場存放最大額度是100個，低於20個，由物流部門送料，我們的工裝是10x10的矩形工裝，那麼我們在管理看板中就可以畫一個10xlO的工裝簡視圖，在20個的上面標示為安全庫存，分界線畫為紅色，標示為警戒線，20個以下寫出工作指令，比如聯系某某送貨等。這樣員工在管理看板中就非常明確的知道在什麼狀態下要做什麼事情，不需要管理者再去下指令。
6.4防呆、糾錯機制能夠在問題發生前予以避免，或者在問題發生時及時向人發出明確警示。在重復工作中，人們總會出現錯誤，這是不可避免的，這種錯誤通常被稱為無意識差錯。無意識差錯並不是員工本人願望所為，因而不能將此歸咎於員工。當面對無意識差錯時，不同的管理者採取的方法也不同：一般的管理者給予員工處罰，員工不可能有自主性：而優秀的管理者願意和員工一起研究如何避免錯誤。比如在產品質量管理上，一個員工需要安裝4種零件，每種零件都按照目視化管理做到了有序擺放，員工在安裝的過程中因為無意識差錯少安裝了一個零件，那麼在下一個產品安裝的過程就會發現有一個零件的排號與其他三個零件不一樣，這樣就給了員工一個提醒，員工發現後就會去尋找漏裝的產品，去補充安裝，改正自己的錯誤。
6.5企業的景點與亮點，指的是能讓上司吃驚，讓客戶感動，讓員工具有成就感，並能激起別人模仿、學習、挑戰和超越慾望的改善事例。企業的景點和亮點，是昭示員工智慧、展現管理水平的最佳場所。如果企業要真正成為一個令人感動的工廠，就必須擁有眾多的景點和亮點。景點和亮點必須是可視化的事物。對於企業的景點，應當加以詳細描述，即進行景點說明。景點說明應包括改善人的姓名與照片、改善前的情況、改善後的情況、改善的方法以及改善後得到的效益等，將景點說明的牌子公示，可以充分昭示員工的智慧，昭示企業的改善文化，能讓客戶為之感動。景點和亮點的製作由TPM推行小組來總結，函蓋組織的各個部門，可以現場展示的就在現場展示，管理指標類的提升可以做專欄展示，要充分利用定點拍照中收集的照片素材，把員工做的工作充分的展現出來，給員工一種成就感，激勵別人去學習、超越。
6.6廠內參觀活動就是把上面所製作的景點和亮點定期的組織最高領導和各部門的主管領導及相關員工進行展示評比，開展廠內參觀活動具有操作簡單的優點。作為TPM推行組織，在展開廠內參觀活動時應事先發出參觀通知，並將參加參觀活動的企業高層和各部門負責人名單告知相應的部門，讓各個部門作好准備工作。在參觀過程中，由所在部門的改善人對景點進行講解，對優秀的改善事例要當場加以表揚。通過廠內參觀活動，不但可以得到公司上層對改善成果的認可，使員工建立信心，體會改善的成就感，更有利於部門間相互學習，激勵先進，鞭策後進1
6.7最後就是診斷活動，診斷活動也就是總結的過程。在以上所說的各個過程中，都要應用到診斷活動，診斷活動針對每一階段工作的完成情況，作出一次評估。通常包括計劃的診斷、活動診斷、結果的診斷以及表彰展示推行活動。其中，計劃的診斷就是對實施計劃進行確定，檢查計劃是否到位、目標是否明確；活動的診斷主要檢查活動內容是否充實；結果的診斷則是檢查活動的效果。診斷活動類似於ISO審核，但比ISO審核更現場化、更具體化。通過一系列的診斷活動，我們可以證明改善活動是有效推進的。通過以上7種手法的運用和1PM活動的持續運行，我們的管理水平一定會得到很大的提升，最重要的無形中企業的員工逐步適應了自主管理的氛圍，掌握了自主管理的方法，下面我們要做的就是引導員工在更高層次上去進行改善。前面也提到了效益是企業經營的重要目標，企業存在的意義就在於通過向消費者提供產品或服務來獲得利益，所以我們要追求管理指標的持續優化，進而更好地追求效益。企業的管理指標有很多，這些管理指標都是企業關注的焦點，而我們之後的改善活動，就叫作焦點改善活動。通過焦點改善活動我們要作到應該上升的指標上升、應該下降的指標下降，使得管理水平得到持續提升。
所謂焦點，是指需要企業重點關注的問題或事物。一般來說企業的焦點分為：經營者關注的焦點、企業發展的瓶頸、外部需求、客戶滿意度、如何提高效率、降低成本等。焦點改善活動要把這些內容作為改善的主題，去引導和激發員工，把員工的注意力吸引到以上焦點上來，針對自身的工作范圍去尋求改善，管理者持續前面提到的方法去激勵員工改善。
7、最後要說的就是TPM活動中要注意的幾點事項。
7.1記錄格式的標准化，霹嗽活動記錄格式的標准化，一般要求包含描述問題點，描述現狀，原因分析。還耍提出實旄方案，對改善效果進行評價和確認等。整合在一張表內記錄。
7.2評價的標准化，改善活動效果的評價由珊帕推進委員會從兩方面來考慮：有形效果和菘形效果。對於有形效果，應當制定換算標棒。一律換算成現金進行評價。對於無形效果，要考慮其對企業、對部門、對小組的價值，根據其影響度來評價無形效果。如果改善提案對整個社會具有價值，則認定為有重大貢獻，這樣的課題可評為高等級；對墼令企聾鯁圄有影響、可以借鑒的，同樣彎重大效果，可評為較高等級。
7.3獎勵的標准化，在改善活動效果的評價中，企業應對有形效果和無形效果進行評級，給出分數和級別。按照級別發放獎金，獎金只是一種符號，主要是為了激勵所有員工參與到改善活動中來，因此，要對獎金的數額要進行科學設計，尤其要注意不要設置過高的金額。很多管理者認為「重賞之下必有勇夫」，這種觀念是錯誤的。另外獎勵標准化的另一個方面就是獎金的發放要有一定的規則。通常來說，要用現金發放，而不要和工資一起發放，發放的場合和形式可以靈活選擇。還有獎金發放的時間要標准化，一般每月發放一次，而不要三個月或半年發放一次，因為時間跨度越大，獎金所起的作用越小。
7.4流程的管理的標准化。改善活動本身的流程非常簡單：從改善人寫出改善記錄，到部門主管評價，再到TPM推進委員會核准，最後到財務室發放獎金。其中，部門主管通常會給員工的提案評定一個級別，而TPM委員會會對級別較高、獎金數量較大的提案進行審核。審核的目的並不是要有意降低對提案的評價，而是讓所有部門的評價趨於一致，減少不公平現象的發生。
總之，員工的參與和員工的精神面貌對企業經營的貢獻是很難核算的，這種參與表現在員工對企業的關注和凝聚力，當一個企業的所有員工每時每刻都在尋找自身工作范圍內的問題，都在進行自主改善時，就能肯定這些員工正在關注著這個企業的生存和發展，而這正是企業凝聚力的保障，是所有管理項目有效管理和持續向好的基礎，最終必然帶來的是企業效益的最大化，使企業的管理水平得到一個質的飛躍。

Ⅲ 如何有效實施tpm活動

第一，TPM基石—5S活動 5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM階段活動前的必須的准備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。 第二，培訓支柱—「始於教育、終於教育」的教育訓練 教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什麼都知道的人不會留在企業里。對於企業來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推進不下去。可以這么認為，教育訓練和5S活動是並列的基礎支柱。
第三，生產支柱—製造部門的自主管理活動 TPM活動的最大成功在於能發動全員參與，如果占據企業總人數約80%的製造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。 第四，效率支柱—全部門主題改善活動和項目活動 全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業的微缺陷，以及不合理現象，起到防微杜漸的作用，但對於個別突出的問題，就不得不採用傳統的手段，開展課題活動。在TPM小組活動里按主題活動的方式進行，需要跨部門的可以組成項目小組進行活動。
第五，設備支柱—設備部門的專業保全活動 所有的產品幾乎都是從設備上流出來的，現代企業生產更加離不開設備。做好設備的管理是提高生產效率的根本途徑，提高人員的技能和素質也是為了更好的操作和控制設備，因此設備管理是非常重要的，是企業必須面對的核心課題之一。將設備管理的職能進行細分是必要的，設備的傳統日常管理內容移交給生產部門推進設備的自主管理，而專門的設備維修部門則投入精力進行預防保全和計劃保全，並通過診斷技術來提高對設備狀態的預知力，這就是專業保全活動。
第六，事務支柱—管理間接部門的事務革新活動 TPM是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支持，活動是不能持續下去的。其他部門的強力支援和支持是提高製造部門TPM活動成果的可靠保障，而且事務部門通過革新活動，不但提高業務的效率，提升服務意識，而且可以培養管理和領導的藝術，培養經營頭腦和全局思想的經營管理人才。 第七，技術支柱—開發技術部門的情報管理活動 沒有缺點的產品和設備的設計是研究開發、技術部門的天職，能實現的唯一可能就是掌握產品設計和設備設計必要的情報，要獲取必要的情報就離不開生產現場和保全及品質部門的支持，因此這種活動就是MP情報管理活動，設備安裝到交付正常運行前的初期流動管理活動也屬於此活動的范疇。 第八，安全支柱—安全部門的安全管理活動 安全是萬事之本，任何活動的前提都是首先要確保安全。安全活動定在第7大支柱，並不是安全第七重要，事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，任何活動如果安全出現問題，一切等於0。 第九，品質支柱—品質部門的品質保全活動 傳統品質活動的重點總是放在結果上，不能保證優良的品質，更生產不出沒有缺陷的產品。這種事後管理活動與抓住源頭的事前管理的品質活動是不同的。品質保全活動放在最後一個支柱來敘述，是因為提高品質是生產根本目的，相對來說也是最難的一項工程。 以上這九大活動是相互聯系和相互補充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動都很難取得巨大成果。比如製造部門非常努力開展自主管理活動，但得不到設備部門的強力支持，就不可能取得大效果；即使設備部門專心於專業保全和重點課題改善活動，但得不到管理部門的支援和協助，活動也難有結果。如果有些部門袖手旁觀，努力的部門也會鬆懈下來，活動必然夭折。 TPM不是單純的提高生產量或減少設備故障的局部利益的活動，是追求整體利益的綜合性藝術。

Ⅳ 什麼是TPM活動

全員生產維修活動的意思。

TPM（全員生產管理）是一種提倡以設備為中心預防為主的全員生產保養方式，通過全面系統的了解設備，管理設備，從而樹立管理團隊的改革意識，規劃企業發展方向，明確企業內部管理指標，從而實現高效、及時、准確的管理方式。

TPM旨在培養企業能夠主導TPM實施、強化設備管理、有效改善設備效率的生產現場領導和設備管理工程師。

(4)tpm活動成果擴展閱讀

TPM在世界各國各企業間都普遍在實施，對於生產效率的提升方面，也產生了實質的幫助。

日本在吸收了歐美研究成果的基礎上，結合他們自己豐富的管理經驗，創建了富有特色的全員生產維修制度TPM（Total Proctive Management），其主要內容是：

（1）目標是使設備的總效率最高；

（2）建議包括設備整個壽命周期的生產維修系統；

（3）包括與設備有關的部門，如設備規劃、使用、維修部門等等；

（4）從最高管理部門到基層工人全體人員都參加；

（5）加強思想教育，開展小組自主活動，推進生產維修。

Ⅳ 推行TPM活動的步驟有哪些

起步

領導認識，導入培訓，概念開發；

第一步

企業全面調研，認識基準和起點，樹立目標；

具體指標：

P（OEE，TEEP，故障停機時數等）；Q（合格品率，客戶投訴率等）；

C（製造成本，維修成本，設備、備件成本、停機損失等）；

D（按時交貨率，計劃完成率，庫存等）；

S（事故率，事故損失工時數，工傷事故數）；

M（TPM員工參與率，合理化提案數，單點課程製作數等）。

第二步 ：建立組織，成立TPM專職機構

第三步：制定公司TPM目標、推進計劃和實施計劃

推進計劃——框架計劃（主要內容和階段描述）

實施計劃——三個月的時間表

具體目標：PQCDSM按照五階評價體系目標（組織結構健全性；管理流程規范性；員工士氣和素養水平；生產（辦公）現場狀況；設備管理經濟指標（OEE，TEEP，維修費用，備件消耗與庫存，MTBF等））

最終目標：八個零（零故障、零事故、零缺陷、零浪費、零庫存、零投訴、零差錯、零損失）；

第四步 ：TPM啟動會

動員大會：最高領導；

導入培訓：1、請外部專家進行現場指導；

2、到外面去學習參觀；

刊物、看板、電子視板：宣傳部門配合。

第五步：以6S為切入點，開展TPM

6S是基礎；

6S是突破口；

6S同樣要程序、規范管理：確定區域、人員、標准、周期、方法，並有檢查評估方案；6S中必然發現根源性的問題——引入清除六源內容。

第六步：「六源」的解決

TPM的尋找和清除「六源」活動

污染源：來自環境，來自設備；

清掃困難源：需要清掃，難於清掃，源於速、熱、電、位；

故障源：引起故障的設備外部和本身條件；

危險源：存在安全隱患的現場和設備狀況；

缺陷源：引起產品缺陷的設備問題及環境因素；

浪費源：造成物、能、人工浪費的人-機系統因素和生產現場。

六源項目管理

重點解決在6S活動中遇到明顯的「六源」問題，主要是污染源、清掃困難源和故障源，順帶解決6S中發現的安全隱患源、缺陷源和浪費源問題。維修技術人員參加的技術攻關小組是一支活躍的力量，無論在6S的規范和程序化，還是在「六源」的解決，都可以起到帶動作用。

第七步：以規范化為主線，創建樣板機台

規范化要按照動作的邏輯聯系，設計既體現正確操作，對產品質量的關注，又能夠適當維護，還要保證安全的規范體系。機台旁展示目視管理「兩書」工藝操作作業指導書（體現正確執行操作工藝，保證產品質量，保證作業安全）；維護保養規范作業指導書（體現清掃、點檢、保養、潤滑四位一體，加上診斷、維修六步閉環）樣板機台（線段）的選擇：典型性，帶動性。

第八步：樣板示範，全面推廣

在樣板機台（或線段）旁，召開現場發布會。

程序：

1、領導講話鼓勵；

2、機台負責人介紹本機台的規范化文件體系和實際執行情況、效果；

3、參觀示範；

4、參觀人提問、答疑；

5、組織者總結。

第九步：公司預防維護體系的設計與實施

設計：設計適合本企業的預防維護體系；

設計與此防護體系匹配的全部管理程序；

實施：運行並修改完善。

第十步：現場改善、合理化提案活動

現場改善：自己動手，小提案實施；

合理化提案：程序化管理——提案的接收、研究決策、組織實施、評價成果、快速反饋制度；

第十一步：展開「員工未來能力持續成長」活動

1、員工能力分析；

2、員工成長約束、差距、原因分析；

3、員工持續成長計劃;

4、OPL程序化管理——OPL課題的挖掘、組織撰寫、評審修改、組織培訓教學、獎勵體系；

5、輔助實施。

第十二步：建立TPM考核評估體系

OEE ，設備完好率，設備一級保養合格率，員工工作效率，維修費用；

6S評價：依據6S管理評價表分別就整理、整頓、清掃、清潔、素養內的各項具體指標打分，計算總分；

設備保養規范化作業評價：抽檢若干規范化作業點，按照規范化作業指導書要求分項目檢查，得到機台（或線段）總分；

合理化提案，OPL，安全，員工成長狀況評價。

OPL案例：單點課（針對設備部件）

第十三步：自主維修推進，規范的提升，小組自主管理

從設備6S開始，深入挖掘和清除6源，逐步建立規范作業體系，在工作中改善規范，不斷提升規范，朝自主維修和自主管理的高度前進。

導入新階段：入階評審，制訂新目標和新計劃，進入下一循環

1、入階評審，檢驗推進成果；

2、表彰推進模範和明星團隊；

3、檢討教訓和不足；

4、提出新的目標；

5、制訂新的主計劃和實施計劃。

來源：http://www.chinatpm.net/tpm/4756.html

Ⅵ TPM管理小組活動有哪些方法

TPM管理的實施對企業的生產發展有著重要的意義。TPM管理地順利實施，離不開TPM小組活動的開展。小組活動作為TPM兩大基石之一，實施小組活動對企業全體員工養成自主管理的好習慣和意識，對企業的生產設備進行及時的維護。
TPM小組活動的實施都是嚴格按照TPM管理的程序進行，TPM活動都得經過現狀調查、選題、確定對策、確立目標、任務分解與分配、實施、結果確認及再確立新目標的PDCA循環過程。每進行一步都要有方案、有計劃，在得到相關領導的批准後，方可實施。經過PDCA循環，設備始終在良好的狀態下運轉。
TPM管理的八大支柱包括：自主保養、專業保養、個別改善、初期管理、品質保養、技能培訓、事務改善、安全與環境改善。
TPM小組活動在其中的許多支柱中都有所應用。
自主保養之發生源困難部位改善：自主保養活動中，需要對頻繁發生臟污的污染源和清掃困難部位進行改善，在尋找改善對策的過程中，有些對策容易尋找到，那麼就直接加以改善。對於有些不那麼容易找到對策的問題，那麼就需要通過小集團通過PDCA循環(調查現狀、選擇方向、確定對策、任務分解與實施、結果確認)找到保持設備整潔的有效方法。在這些過程中採用頭腦風暴、五個為什麼等方法找到對策。
專業保養之PM分析：PM分析是一種消滅慢性不良、慢性浪費的方式。一個人或一個團隊，採用一套比較標準的分析問題的流程，其過程包括：現狀調查(對現象進行初步描述)，問題詳細描述(物理分析和條件整理，對不良現象進行物理性結構化描述)，原因分析(整理4M關聯性)，原因確認(確認成立條件)，尋找解決對策，進行慢性不良改善。
個別改善之團隊課題改善：這是最典型的小集團活動，步驟包括：第一步，對象設備、生產線的選定。第二步，對現狀浪費的把握。第三步，設定目標、制定計劃。第四步，分析原因。第五步，制定對策。第六步，實施對策。第七步，效果確認。第八步，鞏固措施。採用的工具方法包括：調查表、排列圖、魚骨圖、對策表、甘特圖、趨勢圖。
品質保養之品質保養活動：1、把握產品質量現狀，2、不良的原因分析，3、不良對策，4、設備修復，5、設備的預防性改善。
事務改善之事務流程改善：1、選定課題。2、流程現狀梳理，明晰工序流程，對業務流程中的每一個環節的效率進行分析，選出具體的改善方向。3、制定流程改善目標與計劃。4、找出流程環節問題點，並分析根本原因。5、通過頭腦風暴，針對各種問題和各種根本原因制定改善對策(在流程合理性和高效率方面下工夫)。6、改善的實施(技能培訓、意識提升、流程縮短)。7、成果的確認—效率提升量化成果。8、成果鞏固—標准化、制度化。
安全改善之危險預知訓練：危險分析，確定主要危險因素，制定對策，確定行動措施。
小集團活動在解決TPM不同方面的的問題的具體流程略有差異，但都遵循PDCA循環原則，用的是我們日常的認識問題、分析問題、解決問題的流程。

Ⅶ 企業TPM實施TPM管理的成果在哪裡體現呢

TPM的誕生讓日本企業的經濟迅速上升，成為世界經濟強國，這讓不少其它國家的企業都開始探秘，TPM管理到底是在做什麼，為什麼能夠給企業帶來如此效益，要知道這個問題的答案並不難，了解TPM管理的內涵，你會發現，TPM管理的目標就是提高企業效益，TPM活動的開展，成果在哪裡體現呢？
(1)TPM管理有形成果
TPM管理咨詢公司稱，TPM管理活動的有形成果主要包括以下方面的內容：
a．生產(人和設備)效率的提高；
b．不良品率降低；
c．設備效率改善；
d．生產及管理周期縮短；
e．庫存量減少，資金積壓減少；
f．各類損耗降低，浪費減少；
g．生產成倍降低成本；
h．顧客投訴減少，顧客滿意度上升：
i．員工提案和發明創造能力提升；
j．其它有形成果。
(2)TPM管理無形成果
無形成果一般可以體現在員工、設備以及企業管理狀態的改變上。TPM管理活動的目的是通過提升人的素質和設備的存在質量來徹底改變企業生存的質量和面貌，企業整體形象的改善正是這些無形成果的具體表現。
a．員工的改善意識、參與意識增強；
b．員工的技能水平提高；
c．積極進取的企業文化形成；
d．員工精神面貌改觀，自信心增強；
e．企業凝聚力增強；
f．企業形象改善；
g．其它無形成果。
要使TPM管理活動真正取得以上的效果，有效評價這些改善成果是非常重要的一環。因此，在推行TPM時，要切實把握企業的現狀，正確制定各個管理項目與管理指標，並長期進行跟蹤。否則，一旦員工看不到活動的成果，就會失去積極參與的動力；企業領導看不到活動的成果，TPM也就得不到來自各方面持續的支持。
(3)9大方面體現TPM管理成果
生產力或生產性P：Proctivity
質量或品質Q：Quality
成本或費用C：Cost
交貨期或期限D．-Delivery
安全S：Safety
士氣或氛圍M：Morale
環境、衛生E：Environment
企業形象I：Imagic
企業文化C：Cultural
由此可見，TPM管理的實施能夠給企業帶來有形的和無形的兩種效果，其實施成果的體現主要是生產效率的提高，成本的降低，產品質量有保障，包括企業文化也是一種改變，還有員工素質的培養。

Ⅷ TPM活動有哪些具體的實行方案

1、以5S活動為突破口，夯實TPM管理基礎。圍繞以2S為主，重點抓三個專項整治：整治生產現場的「臟、亂、差」，以凈化作業環境；整治設備的「漏、臟、松、缺、銹」，以提高設備可動率。通過「三整治」：一是強化員工日常行為規范，營造「人人積極參與，事事遵守標准」的良好氛圍；二是通過公司在短期內發生的顯著變化，增強員工進一步搞好TPM管理的信心和決心；三是通過隨時對生產現場進行調整和優化，保持良好的作業環境和生產秩序，為TPM管理的成功推進提供強有力的保障。
2、建立樣板車間作示範，帶動一般，全面推廣。通過對樣板車間的TPM改善管理，建立健全管理人員和一線員工對TPM理論的認識，總結歸納形成教案，摸索並建立適合公司實際的TPM改善管理技能、技巧，為全面向各廠區車間推廣奠定基礎。
3、建立以月、周為單位的例會制度，突出推進工作的計劃性。針對各單位設備運行條件和技術狀況參差不齊的現狀，我們採取了分階段的推進方法，依據公司年度目標計劃，每月制訂《推進TPM管理月實施計劃》。
4、以建立健全標准化的點檢、定修體制為落腳點，完善規章制度。為了規范車間、設備科、協力三方的責任與權利，將點檢、定修作為TPM制度建設的落腳點，在全面推廣「以專職點檢為核心，以日常點檢為支撐」的點檢模式的基礎上，組織專業人員對公司「點檢標准及評價體系」的指標進行量化，形成一整套系列化、標准化的按崗位的全員參與的設備點檢作業標准，並以此為中心，在全公司初步建立起「以點檢為核心，以定修為重點，以大修為輔助」的設備點檢定修體制。
5、以拍照曝光為手段，嚴格檢查，落實整改。嚴格按標准檢查是使各項規章制度落實到現場的有效手段。因此，要制訂詳細的檢查推進計劃，並在檢查中遵循「敢於暴露問題，力求解決問題」的原則，採用拍照的形式，每月製作問題點曝光照片，在公司生產計劃會上定期播放，實現檢查與指導相結合、檢查與整改相結合、檢查與樹立典型相結合。同時設立TPM管理看板，將宣傳資料、曝光的資料圖片和整改情況進行張貼，發動全員參與監督。
6、實施動態管理，做到持之以恆。堅持對TPM管理體系的運行實施動態管理。一是利用周例會及時徵求各單位的意見，及時調整推進方案；二是現場大量運用「推進TPM管理看板」，使各個推進階段的工作內容和管理目標快捷、准確地傳遞給現場所有員工，同時根據新形勢、新任務，時時動態更新推進工作的各類信息；三是對於已達標的班組，採取激勵措施給予獎勵並採取頒發驗收證書的辦法，對其實施終身管理，規定車間每月復查一次，部門每季度復查一次，公司每半年復查一次，並將復查結果記錄在證書上，這種動態的跟蹤管理確保達標班組得到長期的鞏固和提高。
7、堅持以人為本，建立健全教育培訓制度。在推進TPM管理過程中，我們始終堅持「始於素養，終於素養」的以人為本的管理理念，從培訓和引導兩個環節入手，通過建立健全員工上崗培訓機制和開展全員參與的崗位技能培訓，大大提升了廣大員工的自主維修能力和綜合素質。通過組織現場觀摩、徵集成果論文、舉辦展示板巡展活動、在基層班組播放錄像片、開展班前5分鍾TPM理論學習，以及舉辦研討會、座談會、總結表彰會等多種形式的宣傳和輿論引導工作，使廣大員工對推進TPM管理在思想上達成了共識，並積極參與其中，營造全公司的TPM大氣候，這為TPM管理體系的有效運轉奠定了堅實的群眾基礎。

Ⅸ 如何檢視TPM成果

看你是做什麼的~基本從PQCDSM這六大方面看成果。P 生產力，Q 質量，C 成本， D 交付，S 安全，M 士氣。

Ⅹ 什麼是TPM活動呀，這個活動怎麼搞呀

TPM英文全名為TotolProctiveMaintenance，目前中文譯稱不一，有譯之為『全員生產管理』、『全面預防保養』等，本公司沿用最早接觸之譯法名為『全員生產保全』。全員生產保全管理是以設備為中心展開的一種設備維護管理方式。

全員生產保全管理是從設備管理改善入手，以全員參與的方式，最大限度地提高現有設備的利用率，實現設備利用的高安全性、高質量和防止錯誤發生，最終創建能不斷自我完善的企業經營管理體系，從而使企業達到降低成本和全面效率的提升。

TPM的基本原理

TPM的主要目的是以高水平的設備操作和經常性的設備維護相結合的方式來徹底消除周圍的「浪費」與「混亂」，謀求設備的最高使用效率。

TPM的管理理念是「設備沒壞就設法不讓它壞」，這是針對傳統的「設備沒壞就不用去理它」的設備維護觀點而提出來的。

TPM的類型有自主保全、預防保全、改良保全、事後保全等。

TPM管理方式的特點有：

（１）全員參與（T）：與設備有關的所有人員（包括操作員和維修人員）均應參與到設備維護管理中去，並承擔相應的職責。

（２）全過程式控制制（P）：以設備的整個生命周期為設備維護范圍，對設備的設計、研製、製造、使用、維修以及報廢整個過程進行研究、控制與管理。

（３）保全管理（M）：用目標值管理的方法開展所有的設備維護工作和活動，以達到預定的目標。

5S活動

要順利推行TPM活動的關鍵是認真開展「兩整三清」活動，即所謂5S活動。

5S是指TPM管理中的「整理、整頓、清掃、清潔、清心」等5種活動。

（１）整理（分類）

整理是指區分必要的與不必要的物品，去除現場不用之物，防止誤用和物品短缺，節約管理費用的活動。

整理時，將物品分為幾類：不再使用的（處理掉），使用頻率較低的（放在存儲處），經常使用的（留在工作現場並保證隨時可以取到）和幾乎每天用到的物品（放在就手處）。

（２）整頓（定位）

整頓是指將整理後的必要物品（定品）按需要的數量（定量）有秩序地放在恰當位置（定點）的過程，其目的在於現場工作時所需的物品查找容易和使用方便，減少尋找物品的時間和工作量的浪費。

在整頓時應做到：①對現場進行規劃；②必要物品放在使用處的附近，做到容易取出；③按功能類別、機械類別存放，對容易混淆和遺忘的物品應標識，實行可視化管理；④存放做到使人容易搬運；⑤不使物品損傷或被污染，要存放安全。

（３）清掃（刷新）

清掃就是對現場中的設備、環境等生產要素的臟物清掃擦拭乾凈，使工作環境及設備儀器、材料等始終保持清潔的狀態。清掃的目的在於經常關心和改善環境，清除心理潛在的不關心、無視、無知的缺陷，提高工作慾望。

（４）清潔（制度）

清潔是指維持整理、整頓、清掃後的成果，並且持續落實上述兩整一清的過程。清潔的內容是經常監督和確認自己工作區域內有無不良現象，如有，立即改正，使整理、整頓、清掃後的良好局面始終保持良好狀態。

（５）清心（標准）

清心是指牢記TPM的活動，確定目標，自覺從事5S活動，使5S活動成為習慣化、經常化、制度化

清心）的過程，它培養每個員工具有保持清潔、用完歸位、愛護公物、遵守規則、敬業等良好的習慣。

TPM推進步驟及其內容

三星集團推進TPM的總體步驟是：成立推行機構→全員培訓→全面推行→持續改善。

老兄，輸不了幾個字