A. 改進項目如何定義(Define)[原創]
一、一個好的問題定義需要有量化的目標。
我們要做一個項目，就要有一個目標，而量化的目標在後面的項目實施與測量中才能很好的去了解真實的進度和成果。
二、問題定義要是持續嚴重性的問題
我們要花費人力物力去做一個項目，那麼做這個項目就要考慮它的商業的重要性，也就是說這個項目在過去相當長的一段時間里已經給公司帶來了很大的損失（可以是有形的能用貨幣來衡量的，也可以是無形的但是對公司產生了重大的不良影響的），這個問題不解決，將會繼續延續為公司帶來重大的損失。如果只是短期行為或者突發事件，我們只需要採取糾正或者糾正措施就馬上能改善了，沒必要去成立一個項目去進行。
三、問題是否具備改進潛力
我們在成立一個項目的時候必須評估是否具有改進的潛力，改進措施是否能夠被實施。這個就好比ISO9000的審核，在開不符合項的時候也一定要考慮是否能採取糾正措施，有些項目改善的確存在相當的困難的，改善本身是個很不經濟的行為，你就算給它開一不符合項，也得不到有效的整改。
如果項目進行到一半就進行不下去了，對後續新的項目的開展也會帶來一定的負面影響。所以我們在選擇主題時，一定要慎重。
四、是否有統計收益
我在很多的壇子里有看到一些關於領導老闆不支持的抱怨，如果我們有數據來顯示改善前的浪費金額和改善後我們將得到多少收益，老闆都不是傻子，說白點他開企業就是為了賺錢，如果能看到收益，而且是很大的收益，他如果還不支持你，那這個老闆就真的是有問題了。所以在做項目時不要光收集數量的數據，我們更要把數量轉換成金額，只有這樣，才能換來老闆更大的支持力度。
五、問題定義的時候一定要定義完成的時間和范圍。
這個問題我就不展開說了，應該都能明白。
六、要逐個項目的改進
B. 精益改善項目節約的時間怎樣轉換成經濟效益
可以轉換成相應的產出提高或勞動力減少，從而計算出對應的經濟效益。
要麼人數不變，產出增加，產值增加。產值=增加的產量*產品單價
要麼產出不變，人數減少，生產成本降低。減少的勞動成本=減少的人數*單位工資
或人數減少，產出還增加。
這些，都可以轉換成經濟效益。
可以根據節拍時間TAKT TIME跟周期時間CYCLE TIME之間的關系來計算。
節拍時間= 每天實際工作時間/客戶要求或計劃的產出
工人數量=周期時間/節拍時間
根據這2個公式，應該不難轉換成經濟效益。
C. 在工作中如何提高效率，改善效果
一、如何做到提高效率、改善效果1．引言 我們都知道在工作中要提高效率、改善效果，這樣我們的工作才有可能出成績，可是要怎麼樣才能達到目的呢？也就是如何提高效率、改善效果呢？這是我們經常思考並迫切想要得到答案的，那麼我們一起仔細地看下面這個例子吧。2．案例 我們先來看一個例子，某公司要申辦合資公司的營業執照，那麼負責此事的人員應該如何做才能更快更好地達到目的呢？他肯定要先查找、研究申辦合資公司的條件、要求、規章等，把辦理合資營業執照的辦理處、地點、電話及聯系人找到，然後咨詢申辦合資營業執照都需要什麼資料、手續，多長時間可以辦好等等，弄清楚之後，他為了理清這些順序並且合理安排時間，那麼他必定要先畫出一張明了的流程圖。 那麼我們說，是不是有一張非常完善的流程圖，就可以拿到所要的營業執照了呢？或許你認為按照這個流程圖一步步的做下來，就會非常順利的拿到營業執照了。那麼就錯了，再完美的流程圖也沒有用，也不會幫你拿到營業執照，為什麼呢？原因有很多。例如發改委需要的資料中包含有雙方的合同。如果說外方提出了非常苛刻的條件，而我們在這一點又不可能妥協退讓，那麼就卡在這兒了，流程就無法繼續推行。又如外方要求我們寫時間為六年的F/S報告（可行性分析報告），這個難度還是非常大的，原來是寫的兩年的，但現在要求是六年的F/S，因為要預見到一個還沒完成產品設計的產品未來六年的市場表現，而且要折算成公司運行的資金，難度還是非常大的。所以只有流程圖是不夠的，不僅去照著流程圖做，還要考慮一些變數預先做出預測和判斷，去避免或者解決可能出現的問題，不光要有步驟，還要有步驟之後的成果。去積極的推動各種談判，去准備所有能夠准備的資料，並且在一定的時間里強制性的完成一些工作，留出一些時間窗口來處理較難辦的事件。最後是我們的底限：妥協（關於利益）、時間以及一旦形成某種局面，我們還要拿出的備選方案。就像我們把底牌掀開了，但是別人不願意，我們不能傻眼呀，所以必須要拿出備選方案。3．提高效率的工具在工作當中，流程圖只是個工具，我們用它來看清楚具體的工作的每一步驟。那麼，有了能看清楚的工具之後，你用它看什麼？目的要明確。有了流程圖之後，你用它干什麼？最終是推進工作進度。在推進工作進度時，你作為辦理營業執照的負責人，你應該清楚在這些流程中，哪些是難辦的哪些是容易辦的，比如中方營業執照、房屋租賃協議、名稱協議書這很簡單，但像合同、公司章程是難的，因為這些需要對方認同、簽字的，需要去協商、談判。要做任何一件事情，第一件事就是要畫出一個類似的流程圖，然後按順序來推進步驟，知道該准備什麼，在按流程圖推進的過程中，明白哪些是容易的哪些是困難的。還要預測可能會發生的問題，想到能夠解決的方法，如果不能解決要向上匯報並且給出備選方案的建議。4．明確自己的責任在工作當中，責任人需要明確自己的責任，把自己能夠負責解決的事情解決了，解決不了的要及時上報，而且給出相應的建議。不能因為自己的原因耽誤了事情，例如需要開一張資信證明，首先要去問如何去辦，需要什麼手續，有可能需要的手續需要領導人寫材料蓋章認可，但有可能不需要領導人親自動手去寫這些材料，負責這件工作的人可以從網上查一下需要准備的資料的格式，修改一下，然後把相關資料報給領導，請領導做批示。即把瑣碎的工作做在前面，不要把不必要的事情也交給領導來處理，把自己能夠處理解決的問題處理解決掉，給領導留出時間和精力去處理最需要他處理的事。責任還要有個度的把握，做到自己能做的為止。不能自己做不了的事情還要扛著，因此而給公司帶來損失。這些都是工作的要求，是職業的素養，和只依靠經驗和習慣來做工作是不一樣的，區別在於思維質量不同，而帶來不同的工作效率和效果。在工作當中，負起自己應負的責任來，不能事事要求領導親躬，例如在這個案例當中，需要的資料以及資料的要求，應該去問申辦處的要求，而不是事事請示領導具體的操作。 能夠負責地獨立地迅速地不打折扣地完成工作，這才叫工作做成了。5．要善於總結工作做完之後，還要整理成資料，歸檔。及時做出總結，提煉出更有效的工作方法，不斷縮短相同工作的時間，只有這樣才有時間思考總結，不斷更新自己的工作方法，才能夠使「提高效率、改善效果」不至於淪為一句空話。在整理時有些東西只要有目錄就行，知道在哪兒可以找到原件，就夠了，並不是說要把所有的東西都附在檔案里。另外，負責並不代表什麼事情都要親力親為，可以交待別人去做，但是交待別人時，要告訴別人需要乾的內容和方法，最好有一個流程圖或者標准，這樣你就可以放心地交給別人去做，並有一定的標准來衡量做得合不合乎你的要求了。安排工作的時候，安排的一方是要有服務意識的，要被安排的一方明白自己要做的事情。二、關鍵操作總結一下以上的錄音，可以分為以下幾點。 1）最終成果的描述拿到工作的第一件事就是要去想，你想要什麼樣的成果。你的最終成果是什麼？要描述出來你想要的成果，這樣頭腦里才會有清晰的圖像。才會知道什麼情況下叫做成功了，出現什麼樣的現象可以看成是成功的標志。出現什麼樣的成果才叫成功？哪些是你想見到的哪些是你想聽到的，每一步驟是什麼？如開燈，並不是說你按了開關，就成功了，必須是燈亮了才能說明你的目的達到了，你要做的事情成功了。這就是說，做一件事情之前，你必須要知道成功的指標是什麼。2）形成流程圖當你知道了成功會包括哪些項目哪些指標，你一定需要一個流程圖，只有一個明了完整的流程圖才能讓你的思維更清晰，更易在推進的過程中及時發現很多你意想不到的事情。比如約一家軟體公司的銷售人員來談投資，但是他並沒有帶來流程圖的東西，沒有計劃書，問什麼程序也回答得不流暢，無法按環節進行下去，那麼這個談判還有可能成功嗎？太難了。3）找到關鍵操作要想更好地完成流程圖的每一步驟，必須找到關鍵操作，預留時間窗口給那些難辦的事情，這才能在預定的時間里完成你的工作。這樣，才能最終達到你想要的成果。)評論(0)
D. 企業改善項目的四個來源
一般來說，管理創新過程包含四個階段。
第一階段：對現狀的不滿
在幾乎所有的案例中，管理創新的動機都源於對公司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成戰略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。
例如，Litton互聯產品公司是一家為計算機組裝主板系統的工廠，位於蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負責這家工廠的戰略轉型。他說：「我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是採取新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。」
很快，Black推行了新的業務單元架構方案。每個業務單元中的員工都致力於滿足某一個客戶的所有需要。他們學習製造、銷售、服務等一系列技能。這次創新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。
當然，不論出於哪一種原因，管理創新都在挑戰組織的某種形式，它更容易於產生於緊要關頭。
第二階段：從其他來源尋找靈感
管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。
有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的「惠靈頓革命」。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。
還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位於丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年後，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源於公司CEO—— Lars Kolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：「童子軍有一種很強的志願性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這里也沒有勾心鬥角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視為員工設定一個明確的『意義』，這種意義遠遠超越了養家糊口。同時，建立一個鼓勵志願行為和自我激勵的體系。」
此外，有些靈感來自背景非凡的管理創新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統動態觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業，並用系統的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。
這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產業的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創新者們才能夠開創出真正全新的東西。
第三階段：創新
管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常並非一蹴而就，而是重復、漸進的，但多數管理創新者都能找到一個清楚的推動事件。
第四階段：爭取內部和外部的認可
與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創新。而且，在實施之前，我們很難准確判斷創新的收益是否高於成本。因此對於管理創新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創意的認可。
在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創新的發起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創新的有效性，然而，許多管理創新往往在數年後才有結果。因此，創建一個支持同盟並將創新推廣到組織中非常重要。管理創新的另一個特徵是需要獲得「外部認可」，以說明這項創新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數據證明管理創新的有效性時，高層管理人員通常會尋求
外部認可來促使內部變革。外部認可包括四種來源：
第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創新，並整理總結企業碰到的實踐問題，以應用於研究或教學。
第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用於其他的情況和組織。
第三，媒體機構。他們熱衷於向更多的人宣傳創新的成功故事。
第四，行業協會。
外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復制創新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創新的可能性。
E. 改善提案
提案改善制度
提案改善制度
一、目的
為啟發全體員工的想像力，集結個人的智慧與經驗，提出有利於本公司生產的改善及業務的發展，以便達到降低成本、提高質量、增進公司經營、激勵同仁士氣，特製定本辦法。
二、范圍
（一）提案內容針對本公司生產、經營范圍、具有建設性、及具體可行的改善方法。
1．各種操作方法、製造方法、生產程序、銷售方法、行政效率等的改善。
2．有關機器設備、維護保養的改善。
3．有關提高原料的使用效率，改用替代品原料，節約能源等。
4．新產品的設計、製造、包裝及新市場的開發等。
5．廢料、廢棄能源的回收利用。
6．促進作業安全，預防災害發生等。
（二）提案內容如屬於下列各項范圍，為不適當的提案不予受理：
1．攻擊團體或個人的提案。
2．訴苦或要求改善待遇者。
3．與曾被提出或被採用過的提案內容相同者。
4．與專利法抵觸者。
三、提案
提案人或單位，應填寫規定的提案表，必要時另加書面或圖表說明、投入提案箱，每周六開箱一次。
四、審查
（一）審查組織
1．各廠成立「提案審查小組」由有關主管組成。
2．公司成立「提案審查委員會」由各廠長及公司有關部門主管組成並設執行秘書。
（二）審查程序
1．各提案表均須先經各廠提案「審查小組」初審並經評分通過後，始可匯報「提案審查委員會」。（公司各部門提案經送委員會）
2．「提案審查委員會」每月視提案需要，以召開1～2次委員會，審查核定各小組匯送的提案表及評分表，必要時並請提案人或有關人員列席說明。
（三）審查准則
1．提案審查項目及配合
（1）動機20％
（2）創造性15％
（3）可行性25％
（4）回收期投資30％
（5）應用范圍10％
2．成果審查項目及配合
（1）動機15％
（2）創造性20％
（3）努力程度15％
（4）投資收回期25％
（5）同效益25％
五、處理
（一）採用的提案：交由有關部門實施，除通知原提案人外，並予列管及實施成效檢查。
（二）不採用的提案：將原件發還原提案人。
（三）保留的提案：須經較長時間考慮者，先將保留理由通知原提案人（一般系每期限以三個月為限，但經委員會同意可延長至六個月）。
（四）成果檢查
1．實施的提案、各實施部門，應認真執行，每月應填具成果報告表（如附表3.7.4）呈直屬主管核定後，轉呈各廠「提案審查小組」經三個月的考核，並予評分後，再呈提案審查委員會。
2．「提案審查委員會」依「審查小組」所報的成果報告表及評分表詳作審查核定。
六、獎勵
（一）提案獎勵：改善提原因「審查委員會」評定，凡採用者發給1200～6000元的提案獎金，未採用者發給50元的獎金。
（二）成果獎勵：「審查委員會」依提案改善成果評分表，可核給500～10000元的獎金。
（三）特殊獎勵：提案採用實施後，經定期追蹤效益，成果顯著績效卓越者，由委員會核計實際效益後，報請核發20000～100000元的獎金。
（四）團體特別獎：
以科為單位，六個月內，每人平均有採用四件提案以上發給前三名特別獎：
第一名：錦旗及獎金5000元
第二名：錦旗及獎金3000元
第三名：錦旗及獎金2000元
七、附則
（一）提案內容如涉及國家專利法者，其權益屬本公司所有。
（二）本辦法經呈董事長核定後，公布實施，修改時亦同
F. 關於提案改善的心得報告怎麼寫
提案管理制度提案管理辦法
創意提案改善制度
員工建議改善辦法
會議提案改善方案
提案建議效益獎的管理條例一、提案管理辦法
□
總則
第一條
了為推動我公司科學技術的發展，鼓勵全體員工提出合理化建議和參與技術革新、技術開發活動，加強科技成果的管理、推廣和應用，不斷提高科技水平，根據上級單位有關規定，結合我公司的實際，制定本管理辦法。
第二條
本辦法所稱合理化建議，主要是指有關改進和完善生產和經營管理等方面的辦法和措施；所稱技術革新、技術開發主要是指對科學技術、業務的開發和對生產設備、工具、工藝技術等方面所作的改造和挖潛。
第三條
本辦法由總工室組織實施。
□
項目的范圍與來源
第四條
項目的范圍
(一)適用於市場的新產品、新技術、新工藝、新材料、新設計。
(二)對引進的先進設備和技術進行消化、吸收、改造。
(三)開拓新的生產業務。
(四)計算機技術在通信生產和管理中的應用。
(五)發展規劃的理論和方法、企業經營管理、人員培訓等軟科學的研究。
(六)生產中急需解決的技術難題。
第五條
項目的來源
(一)由上級單位下達的項目。
(二)由本公司有關部門下達的項目。
(三)各部門根據生產和管理需要提出的項目。
□
項目的申報、立項和經費來源
第六條
合理化建議由建議人填寫提案申報卡，交總工室。
第七條
技術革新、技術開發項目由各部填寫項目申請書報總工室。若要申請經費，需填報項目經費申請表及可行性報告。
第八條
由總工室組織相關部門對所報項目進行評審篩選、匯總後報總工程師審批。
第九條
批准立項後，由總工室向相關部門下達項目計劃，項目承擔部門按計劃實施。
第十條
需向申請立項的項目，由總工室上報上級主管部門。
第十一條
為了避免項目的低水平重復開發，任何項目必須經部門同意後才能上報，經公司立項後才能實施。
G. 如何維持精益改善成果
o 如何運用目視化的SQDC板，現場小時產量表來管理績效衡量指標並驅動持續改進，包括目標的設定和跟蹤管理方法。
o 針對每一個改善項目如何評審和報告其改善效果。
o 如何建立並運用業務控制中心，使精益改善的實施體系化，可追蹤。
o 分層評審的設計方法，評審內容的設計方法，以確保改善行為在組織內部的協同性。
o 掌握A3方法和模式，創建清晰，目視化的的信息， 經驗分享流程，使問題的分析解決更高效，簡單易溝通。
o 如何運用8D解決問題，包括認識問題，分析和解決問題的具體工具技術。
o 文化變革的工具技術將幫助您更深刻地理解變革過程， 管理變革中人的熱情和阻力，提升領導變革的能力。
o 性格分析將幫助您理解人的性格模式，並更清晰地了解團隊成員的性格特徵，有助於根據不同成員的性格特徵組建高效的改善團隊。
H. 參加活動目的和目標如何改善和進步
區別：QC小組活動目的是完成一個或多個PDCA循環，對象是品質，改善效果不一定很明顯，改善成果對公司而言，影響較小（一般帶來直接的經濟效益在10萬元以下）；精益改善項目目的是完成一個項目，對象可以是品質，也可以是其他（如財務、銷售等）。改善前後有明顯的變化，改善成果對公司而言，影響較大（一般成功的精益改善項目為公司帶來的經濟效益在20萬以上）。同時，QC小組活動也可以作為精益改善項目的工具。
QC小組（質量控制小組，中文譯名：品管圈）：就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體，全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。是自主保證（責任意識）自主管理的觀念根據工作的不同，考慮這個小組的構成，而大部分成員來自於同一個工作場所或相鄰的工作場所，其目的是完成一個或多個PDCA循環。
精益改善項目：指一系列獨在准時交貨、生產效率、庫存、生產周期、質量管理、設備管理、現場工作環境、員工整體素質、剔除浪費、管理提升等方面的方法流程前後發生可對比的改變，帶來實際性正面效果的臨時性變革等特定的、復雜的並相互關聯的活動總稱。這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。