Ⅰ 如何擴大你的影響力（三）
大家好。在上一講當中，談到了什麼是領導，領導其實是一個影響的過程，領導力，我們就把它看作是影響力。如何提升我們自己的影響力？我們說需要三個層面，第一個，就是我們所說的領導的能力，它包含著技術技能、人際技能和思維技能三個層面。第二塊是我們所說的領導的權力，權力究竟是什麼？領導者對於下屬肯定有權力的，現在一個問題是，下屬對於領導者有沒有權力？各位你們思考一下，有沒有？有。好，謝謝。 我們對於同級之間有沒有權力？也有。如果你要搞清楚權力是什麼，那麼，你就必須搞清楚權力的關鍵在哪裡。我們說，權力的關鍵是在於它的依賴性，如果你對別人產生了某種依賴性，另外一個人對你來說就擁有某種權力。我們把權力的基礎分為五個層面。第一個叫強制性的權力。第二，獎賞性的權力。第三，法定性的權力。第四，專家性的權力。第五，參照性的權力。這些詞很多人看起來比較陌生，或者似曾相識，我們花一點時間給它分解一下，什麼叫強制性的權力。很簡單，如果你不能服從領導者對你的指令、指揮、指導和影響，或者說你不能達到我們布置完成這個工作的任務或者績效，你的上司可能會給你帶來一種懲罰性的後果，這種懲罰性的後果包括降職、包括降薪、包括裁員的時候裁到你身上去，包括讓你做你自己不感興趣的工作，或者大會小會領導會批評你，或者不指名批評你。這就叫強制性的權力。強制性權力換句話說就是大棒政策。做得不好，迎頭一棒。 第二種叫獎賞性權力。什麼概念？如果你能夠服從領導的指揮，做出了很好的成效，那麼，領導者可以給你帶來積極的、良性的後果，這種後果包括升遷、盡早給你送到國外去培訓，包括讓你做你自己感興趣的工作，這個都是獎賞性權力。所以它跟強制性權力正好相反。獎賞性權力也可以描述為，你做得好，就給你一點甜的，所以叫胡蘿卜。過去的泰勒科學管理就是從這兩招出發，要麼懲罰，要麼獎。所以我們很多企業領導人都獎賞分明，就是動用強制性權力和獎賞性權力。各位想一想，強制性的權力和獎賞性的權力，必須以什麼作為基礎？如果你在這個企業當中不是部門經理，平民一個，能不能強制別人？不可以吧。所以，強制性和獎賞性的權力，必須要以你的職位作為基礎。 第三個叫法定性權力。就是合法性。如果我是顧問，這時候我是沒有簽字權的，因為沒有這個法定性權力給人，但是如果你是部門經理，你是總裁，就有合法性的權力。合法性權力指的是在組織結構當中，這個金字塔或者是矩陣式的結構當中，有自己的層面，你是經過組織正式任命的，你在組織結構當中有自己合法的位置，就有了這個權力，有很多企業招聘人員進來的時候，把他放在某一個部門，先見習一段時間，不給他任何職位，看他能不能做出什麼成果來，你沒有給人家法定性的權力，人家做事叫名不正言不順，不好玩的。有很多人把人放在這里說，我先試探一下，看看你能做出什麼來，沒有法定性權力作為基礎，很難做事。 第四個，專家性的權力。就是在自己的領域裡面，擁有足夠的知識，職業化的技能，或者是豐富的經驗，你就獲得專家性權力的基礎，如果你做人力資源，你懂得薪酬體系的設計，如果你懂得績效考核的方案，包括各種各樣的方案，平衡記分卡、360度反饋、目標考核法，這樣我們可以稱為人力資源方面的專家，如果一個做銷售的人員連續好幾個季度都是我們的銷售冠軍，我們可以說他是銷售專家，如果一個管理人員曾經在很多企業做過資深高層管理工作，也有很好的學歷和背景，我們可以說他是一個管理的專家。一位大學教授帶著博士生，我們可以說他是一個學術的權威和專家，在航天系統、神舟五號飛船，我們可以把這些首席科學家工程師，稱為這個領域的專家。總之在任何領域，只要你表現出過人的知識、技能和經驗，就獲得了專家性權力的基礎。如果真正懂得專業的人來做人力資源總監，他的話領導者更容易聽，因為人們更願意聽從專家的建議和觀點，這是有道理的。如果你不懂人力資源，你打一個報告給領導，領導肯定要斟酌，如果你就是一個人力資源專家，同樣的方案，他被批的可能性更大。我們願意聽從專家的指導，就像我們為什麼願意聽從醫生對我們的交代一樣。很多人都願意遵從醫囑，為什麼呢？因為我們在這個領域不太懂，他告訴你少吃辛辣的就得注意，他告訴你不能抽煙，你可能真戒掉了。但是家裡的人怎麼說沒有用。所以，這就要聽從專家的意見和觀點。 第五點，參照性的權力，這個詞大家聽起來更陌生一點，事實上，參照性權力，我就看作是領導者的個人魅力，這是我們經常提到的字眼。我們常常說領導者要通過個人魅力去做事，這是我們提到的參照性權力。我們可以這樣解釋，如果一個領導者，因為他擁有良好的職業道德，因為他有良好的人際關系的技巧，深受人們的尊重、敬仰和愛戴，甚至人們願意模仿他，效仿他的程度，他就成為參照性權力的基礎。因為他已經成為別人參照的標桿。所以，我很清楚地劃分，一個是職位權力，一個是個人權力，中間還有一個法定性的權力。不同的領導在不同的時期要用不同的權力去做事情。 為了更清楚地說明這些權力，我給大家一個故事。若干年以前，這是發生在我自己身上的一個事情。身體不是特別好，住院了，住院的時候，腸胃不是很好，說不行就休年假，老闆說，乾脆找一個地方療養，就找到一個中醫院高幹病房，說比較安靜一點，老闆很不錯。我進去住院剛好結識了幾位退休的老幹部、離休的老幹部，這些人當年在北京做的副部級幹部、司局級幹部，看到我去住院，就跟我開玩笑，小夥子，這么年紀輕輕就跑過來了，給資本家幹活吧？我說您還說對了，曾經干過。我看到他們也覺得很有意思，有個特點。什麼特點？我一問他們年齡都是在63歲，我說約好了63歲來住院啊？老幹部跟我之前沒有什麼隔閡，隨便說，我一問63歲來住院，這些老幹部也感嘆了，說奇怪，前兩年身體好得很，這兩年不知道怎麼回事，突然差了。您知道為什麼突然差了？退休以後有一種什麼感覺？失落感。失落的是職位還是個人，職位權力？權力，副部級不見了，待遇也改了，這些老幹部不光是63歲住院，後來我總結了一個63歲現象，還有一個特點，就是天天情緒都不太好。我的情緒是很好的。為什麼？因為還沒有退休，這是第一個。第二個問題，我把住院的機會當成休息的機會，太忙了，工作的節奏太快了，所以我很高興。更何況在那兒住院還很好，天天有人看你。老幹部就不一樣了。我這邊天天有人送鮮花過來，還有人送咸鴨蛋、香椿炒雞蛋都送過來了，朋友多，老幹部看到我這塊天天熱熱鬧鬧心裡很不是滋味。老幹部說，看到你們這些年輕人，我們很羨慕。但是有一點我告訴你小夥子，人走茶就涼。我說等我退休了估計跟你差不多。為什麼他說人走茶涼？這些人當年在位的時候權力很大，現在退休了，沒有了。老幹部感嘆，當年那麼多人圍著你轉，你在位的時候，門庭若市，現在退休門口羅雀，或者叫門前冷落。他說人就是這么現實，人走茶涼，當年你在位的時候圍著你轉，現在退休了沒有人來看你。一個老幹部抱怨完了，另外一個老幹部跟著附和，你還抱怨，你比我強多了，我在我們那個單位，當年我在位的時候，派幾輛車算什麼事，現在你退休了，我跟我的單位說能不能派一輛車，單位的小夥子說，最近車太忙，您等幾天行不行？他說住院怎麼能等呢？你看看，這就是當年在其位和不在其位的差別這么大，他們是教育我。但是我告訴你，我相信一點，有今天的結果，一定有前面的原因，我總是看成前因後果，運用我們所講的權力的基礎來分析，你一定都不會奇怪。為什麼？當年老幹部在其位也是謀其政，我跟你講，圍著他轉的是真正圍著他個人轉嗎？是圍著他的烏紗帽在轉，圍著你轉的人都是有所圖的人，老幹部為什麼罵這些當年受過他恩惠的人不來看他？是因為當年這些人雖然得到他一些恩惠，同時也付出了慘重的代價，這一點你們知道。那時候老幹部在位的時候，他的一句話決定了一個人的生死，決定了你的前程，他的一個紙條決定未來職業生涯，可以這么說。所以那時候在其位的時候，他們把職位權力拐杖用過了，但是個人權力這一塊有沒有呢？基本談不上。為什麼，你看，專家性權力，有很多人做官，並不是他是這個領域的專家，往往是一個政客走過來的，當然現在的幹部我們說越來越專業化了，這是一個好的趨勢，很多幹部就是政客走過來的。 我一個同學告訴我說，在我這個地區，他是學法律的，他說我們這個地區法院的院長基本上都不懂法，那你想想，要領導這些專業性的下屬，這些人能服嗎？如果你沒有專家性權力，你根本就不懂，你指導一批懂的人，叫外行指導內行，人家能服你嗎？你權力不夠就很難擴大你的影響力。當然它是一部分。所以，職位權力談不上，就是政客走過來的，不像我們今天的航天專家，或者航天的總指揮，他都是專業人士，有基礎，他們有專家性權力參照性權力，我們有沒有人格魅力在呢？談不上什麼可以參照，其他的談不上。所以這些人的個人權力基本談不上。那好了，你退休以後，個人權力沒有，職位權力也跟著沒有了，你的個人影響力有沒有？那就什麼都沒有了，這就是為什麼人們都不來看。並不是所有的老幹部都這個結局。我告訴你，有些老幹部則不然。有些老幹部當年在其位、謀其政，給企業做了不少的好事，當年要不是因為這些人企業不會到這一步，所以這些老幹部就是退休以後，我們新任的領導依然惦記在心，所以，逢年過節我們還要拜訪一下，我們中央領導也會去看這些老專家，活動的時候也願意把你請到台上坐一下，就是這個道理。這就是個人權利和專家性權力，必須要均衡去做事情。 有的人在這個地方想不通，對於職位權力過於敏感，感覺做領導就是做官，如果找做官的感覺，根本做不好領導。一個民營企業的領導如果找做皇帝的感覺，也很難做好領導，因為你要知道，影響力是靠職位和個人權力發揮影響的，這兩者都非常重要。在不同的時期，在企業不同的時期和階段，我們所動用的權力是不一樣的，在企業發展初期，大家想想，動用職位權力多還是個人權力多？什麼權力？職位。所以在企業發展的初期，團隊建立的初期，我們更多動用職位權力，如果這時候領導說用個人魅力做事就麻煩了，這個領導就是好好領導，如果好好領導你的下屬會騎到你的脖子上，要小心這一點。在領導生涯的中期要善用權而不要濫用權，在領導後期，一定要大方地讓權，這個你要想清楚，很多領導多退休的時候說再堅持一年行不行。你堅持一年，後面的人等不及，這就是很多領導他不會做事。大到國家，小到組織都是一樣的方式，歷朝歷代可以看在各個王朝的早期階段，往往動用的是職位權力，秦始皇統一中國用得更多的是強制性權力，不能秦始皇說用個人魅力統一中國，不可能，秦始皇不可能跟六個國家商量，我現在秦國管得不錯，這六個國家託管得了，這恐怕不行。那時候就是強制性的打，叫槍桿子里出政權，打完以後還是用強制性的方式，統一度量衡，統一錢幣，這都是強制性。現在的中國也是一樣，解放戰爭也是要用權力來說話，那時候叫打倒地富反壞右，我們搞土改的時候也是一樣，叫打土豪、分田地，沒可能跟地主商量說，土地徵用30年行不行？所以繁榮的時候才可以施仁政，唐朝的貞觀之治，繁榮的時候才可以施仁政，才可以擁有你的專家性權力，所以，魏徵在那個時代才可以生存，如果你要把魏徵放在秦始皇時代，三天就割腦，肯定是這個結果。早期的時候要令行禁止，但是秦始皇就是把職位權力用過了，以至於到了暴政，所以不得民心。所以大到國家，小到組織，只要你把它的原理搞清楚了，治理的方法一樣，你可以做好一個企業，也可以做好一個縣長。大致的原理是相似的，只需要你去適應這個環境就對了，這是我們所說的職位權力和個人權力。 在企業發展的不同時期也是一樣，企業早期那時候就是職位權力，企業進入規范化階段，那時候慢慢向個人權力過渡，等到企業進入成熟期，更多用個人權力做事。所以你在諾基亞、摩托羅拉、麥當勞看一看，都是人性化的方式，你們看不到企業當中人員的狀況，如果不做介紹，你根本分不清楚誰是總監、誰是部門經理，因為他們彼此都是直呼其名，我在麥當勞干這么多年，沒有人叫我經理、張總，在聯想，叫楊元慶叫楊總他很不高興，你叫元慶，你好，他會很高興。人性化的方式。在諾基亞，大到總裁，小到員工，出去之後住的酒店都是一個等級的，是五星都是五星，是四星都是四星，沒有什麼區別，是一種人性化的對待，更多的運用專家性權利和參照性權力在做事，但是我告訴你，中國大量企業很多領導找做官的感覺。 我去一個企業做培訓，他們給我說我跟你介紹一下，這里誰是頭，誰是尾，我說你不用介紹，看得出來，誰是老闆，因為他臉上掛相，你一看就知道他是領導，不用問。所以企業的領導如果找做官的感覺，就不可能有個人影響力在。所以，別把做領導當成做官，不一樣。我們的政府也一樣，如果你僅僅想到做官而沒有服務，那你也很難做大官，這是我們所說的權力的基礎，職位和個人權力，在不同的時期，應用的方式不一樣，你也不能很簡單地把外資企業的領導方式拿到我的企業來用，行不通的。我的企業發展的初期階段，說把參照性和專家性權力放大，是有危險的。在這個時期，反而有時候要注重使用什麼樣的權力，職位的多一些。只有你進入到我們說的規范化管理時期，才可以漸漸向我們的個人權力過渡。 不管領導者怎麼注重我們的領導能力的培養，怎麼去注重權力的應用，但是最終的一點都要落在領導者的績效這兩個字上。你做任何工作不是為了做好人，領導者的績效到底從哪來呢？我們說領導者的績效來自於三個層面，這三個層面是什麼？首先，領導者績效的高和低跟誰有關系？大家問問自己。跟我們自己有關系。我們的能力如何？所以，領導者的績效首先取決於我們自身，我們在這塊的修煉夠不夠，有沒有職位權力，個人權力如何，法定權力我估計大家都有，這是我們所說的領導的績效，首先來源於我們自身，所以我們要培養自己領導的能力，我們要懂得這五種權力的運用。為什麼叫做領導權力的基礎呢？五種權力基礎呢？這些東西都在，但是不同的人用的時候結果不一樣。有的人用得好可以擴大，有的人用得窄會丟掉，也有很多領導者連職位權力都不動用，這也不見得是好事。這是領導者。 其次，領導者的績效。我們說，領導是透過他人完成工作，除了領導者，還跟誰有關系？我們不把他稱作叫下述，我們把稱作叫跟隨者。你在影響誰做事。比方說組成一個團隊做事，幾個部門的人在一起，你對於別的部門有沒有這種上下級關系呢？沒有，但是你在影響他做事，某種意義上說，你就是領導者，別人就是跟隨者。所以，第二個因素我們叫做跟隨者。一個領導者再優秀，如果你的下屬是烏合之眾，那麼這個時候我們說，領導者的績效也會打折扣。 第三，除了領導者和跟隨者之外還有一個因素，叫什麼因素？我們說，一個領導者在外資企業環境當中能夠做得很出色，能否保證他到了民營企業以後，也一定很成功呢？能不能確定？不能。這跟什麼有關系？跟環境有關系。同樣，一個國有企業的領導到了另外一個國有企業，你能保證他一定能成功嗎？也不一定。所以這是我們所說的環境的因素。真正領導者的績效必然是跟這三個因素相關聯，領導者、跟隨者、環境因素，是互動的關系，就跟我們的培訓一樣，一個培訓效果好和壞，也跟三個因素有關系。首先是誰？是我，我講得不好你肯定轟我，除了培訓師之外還有誰？在座的各位，你們的配合，我很感謝，手機也不響，大家也不來回走，這么多人秩序很好。第三點，還跟環境有關系。如果空調的溫度再熱一點，你看怎麼事？我在曾經在杭州36度情況下，空調壞了，一把汗講前一句忘後一句，沒法上。如果我們設備出問題，我們的音響不行，或者教室過大或者過小都會影響我們的環境。所以從這個意義上說，我們組織者的功勞也是功不可沒，所以我提醒大家用掌聲謝謝我們的多贏公司。 既然領導者的績效取決於領導者、取決於跟隨者、取決於環境，那麼我們就有必要從這三個方面來分析一下如何提高領導者的績效。我們的領導風格究竟應該如何去使才是最得當的，所以真正的領導者領導風格從哪來？你必須跟跟隨者和環境相匹配。很多領導者跟我說，我是獨裁式的領導，我就一錘子定音，有的領導者說我是比較民主的，願意聽聽大家的意見，這兩種領導大家說哪個更好？我甚至聽過很多的領導者兩點起爭議，獨裁式的領導說民主式的領導軟弱，當斷不斷，以至於失去了很多的商業機會；獨裁式的領導也被罵，說是專橫跋扈，不給下屬成長的空間。我們究竟應該做什麼樣的領導？我們說好的領導者一定要知道一點，基於不同的情境採取不同的領導方式，或者用另外一句話說，到什麼山上唱什麼歌，這一點你一定要注意，可是90%的領導都是貿然根據自己的個性拋出自己的領導方式。我是什麼樣就怎麼做，今天沒有時間給大家測試，如果給大家測試你就知道自己的問題在哪裡。大量的領導者由著自己的性子來，我是獨裁就獨裁下去，我是授權就授權下去。其實這樣做是有偏頗的，真正有效的領導是一個彈性的領導者，不妨我們來看一看。 下屬能不能把工作任務和目標完成，就取決於兩個核心的要素。第一，他會不會做，我們稱為工作的能力。但是一個員工光會做沒有用，有的人就是會做，但是士氣不高，所以還取決於第二個要素，叫什麼呢？想不想做，就是他工作的意願。一個人只有他會做也想做，並且付出行動的時候，才會有好的結果。能力和意願在不同的人身上是不一樣的。我告訴你，你的直接下屬當中，有的人會做但是不想做，有的人想做不會做，有的人既不會做也不想做，還有的人既會做也願意做，您的下屬千差萬別，形形色色。一個領導者怎麼可能用一種領導方式管理所有的員工？所以一招打天下行不通，你必須因材施教、因人而異。
Ⅱ 放大你的價值 概括成200字文章,迅速!!
這是一個規模很小的食品公司，生產資金只有十幾萬，但老總卻很有信心，在單位的文化牆上寫著要做這座城市薯片的第一品牌的豪言壯語，時刻激勵著員工們的信心。
薯片上市之前，老總尋思著給薯片做宣傳廣告。他本來想在這座城市某個熱鬧的街頭租一個超大的、顯眼的廣告牌，標上他們的產品，讓所有從這里走過的人一下子都能注意它，並從此認識他們的薯片。
但是當他和廣告公司接觸後，才發現市中心廣告位的價格遠遠高於他的想像，他那小小的企業承擔不起這天價的廣告費。
可是他並沒有失望，而是不停地到處打探，試圖能發掘出哪裡有便宜而且實惠的廣告位置。經過反復尋找，他終於看好一個城市路口的廣告牌。那裡是一個十字路口，車輛川流不息，但有一點遺憾就是，路人行色匆匆，眼睛只顧盯著紅綠燈和疾駛的車輛。在這里做廣告很難保證有很好的效果。打探了一下價格，幾萬元。老總卻很滿意，於是就租了下來。
對於老總這個舉措，員工們紛紛提出質疑，但老總只是笑而不答，彷彿一切成竹在胸。
舊廣告牌很快撤下來。員工們以為第二天就能看到他們的薯片廣告了。然而，第二天，員工們看到廣告牌上根本就沒有他們的薯片廣告，上面赫然寫著：「好位置，當然只等貴客，此廣告招租88萬／全年。」
天哪，這樣的價格該是這座城市最貴的廣告位了吧。天價招牌的沖擊力似乎毋庸置疑，每個從這里路過的人似乎都不自覺地停住腳步看上一眼。口耳相傳，漸漸地，很多人都知道了這個十字路口上有個貴得離譜的廣告位虛席以待，甚至當地報紙都給予了極大的關注。一個月後，「好朋友」牌薯片的廣告登了上去。
薯片製造廠的員工終於明白了老總的心計，無不交口稱贊。薯片的市場迅速打開，因為那「88萬／全年」的廣告價格早已家喻戶曉。「好朋友」牌薯片成為這座城市的知名品牌。
老總把原先的口號擦去，換成了要做中國第一品牌的口號。一位員工問他：「我們還不是這個城市的第一品牌，為什麼要換呢？」老總意味深長地回答道：「價值只有在流通中才能得以體現，但價值的標尺卻永遠在別人手中。別人永遠不會賦予你理想的價值，你必須自己主動去做一塊招牌，適當地放大自己的價值！」
希望我的回答對您有所幫助。。。
Ⅲ 放大你的優點閱讀答案
答案：
1、肯定 果然
舉例「果然」，「竟然」意為出乎意料，起轉折作用；「果然」意為不出所料，起承接作用。文中受到鼓舞的青年發現自己的優點並作出點滴的努力，在數年後發表出驚世之作已屬必然。所以，選：「果然」。
2、做人不該妄自菲薄 ，應當善於發現自身優點並通過努力使優點變為優勢。
3、⒈發現自己的優點，肯定之，並通過自身努力將其放大 。
⒉勤奮與努力。
⒊找到自己的長處，鍛煉之。
Ⅳ 放大你的優點有什麼啟發、感受
讀了放大你的優點這篇短文，我體會到了:各自邁在人生的道路上。優點小，我們就要放大它，道路窄，我們就要拓寬它，只要選定目標，就一定要堅持走下去。「柳暗花明又一村」，面對困難，不要放棄，困苦中蘊藏著希望，就象黑夜孕育著黎明。走自已的路，讓別人去說吧！相信優點將伴著我們走向明天，走向通往成功的金光大道。 提問者 的感言： 當代勞模！所有人都應該向你學習！
Ⅳ 放大你的優點你從短文最後一句話中獲了什麼啟發寫一寫
今天，我讀了《放大你的優點》這篇文章，使我受益匪淺。
這篇文章講了：一個窮困潦倒青年流浪到了巴黎，想找他的父親，讓他的父親幫助他找一份工作。他父親的一位朋友問他有什麼特長，哪位青年只好搖頭。他父親的朋友無奈，只好讓那位青年留下姓名住址。在那位青年寫的過程中，他父親的朋友發現他的字寫得非常好，那位青年因此成了名，開始與世界接軌。
在生活中，我們每一個人都有自己的優點，雖然很小，但這個優點很可能決定你的一生，所以，這個優點不可小視。就比如：著名物理學家愛因斯坦，他小時候很善於發現和觀察。因此，他總是問：為什麼天氣變得極冷時，窗窗戶上會出現薄薄的冰霜？為什麼母雞會生下小雞？一連串的疑問在他的腦海中盤旋，使他產生了一個念頭：為何我不能自己去試一試呢？他說完就做，來到雞棚，坐在一堆雞蛋上，開始學著母雞的樣子開始孵化小雞。他的幾個朋友嘲笑他很傻，愛因斯坦不解：「為何你們要笑呢？我只是做個實驗罷了！」
人不可能沒有優點，也不可能沒有缺點。從最初開始，把你的優點完整化，回頭看看，你是怎樣走過來的。
Ⅵ 《放大你的優點》 答案
做人不該妄自菲薄，應當善於發現自身優點並通過努力使優點變為優勢。
Ⅶ 《放大你的優點》答案，急急急！
放大你的優點
一個窮困潦倒的青年，流浪到巴黎，期望父親的朋友能幫自己找一份謀生的差事。
「數學精通嗎?」父親的朋友問他。
青年羞澀地搖頭。
「歷史、地理怎麼樣?」青年還是不好意思地搖頭。「那法律呢?」
青年窘迫地垂下頭。
「會計怎麼樣?」
父親的朋友接連地發問，青年都只能搖頭告訴對方——自己似乎一無所長，連絲毫的優點也找不出來。
「那你先把自己的住址寫下來緊，我總得幫你找一份事做呀。」
青年羞愧地寫下了自己的住址，急忙轉身要走，卻被父親的朋友一把拉住了：「年輕人，你的名字寫得很漂亮嘛，這就是你的優點啊，你不該只滿足找一份糊口的工作。」
把名字寫好也算一個優點?青年在對方眼裡看到了（肯定 否定）的答案。
哦，我能把名字寫得叫人稱贊，那我就能把字寫漂亮，能把字寫漂亮，我就能把文章寫得好看……受到鼓勵的青年，一點點地放大著自己的優點，興奮得他腳步立刻輕鬆起來。
數年後，青年（果然 竟然）寫出享譽世界的經典作品。他就是家喻戶曉的法國18世紀著名作家大仲馬。
許多的成功，都源於找到了自身的優點，並努力地將其放大，放大成超越自己和他人的明顯優勢……
1.在括弧里畫出恰當的詞語，並舉一例說說怎樣選的理由。
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2.請用簡潔的話概括這篇短文的主要內容，不超過30字。
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3.回答問題。
(1)短文中大仲馬成功的關鍵是什麼？
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(2)你是怎麼理解題目中的「放大」一詞的?
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(3)讀了短文，你會怎麼放大自己的優點呢？
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答案：
1、肯定 果然
舉例「果然」，「竟然」意為出乎意料，起轉折作用；「果然」意為不出所料，起承接作用。文中受到鼓舞的青年發現自己的優點並作出點滴的努力，在數年後發表出驚世之作已屬必然。所以，選：「果然」。
2、做人不該妄自菲薄 ，應當善於發現自身優點並通過努力使優點變為優勢。
3、⒈發現自己的優點，肯定之，並通過自身努力將其放大 。
⒉勤奮與努力。
⒊找到自己的長處，鍛煉之。
Ⅷ 你的成果是什麼意思
你的成果就是你在什麼活動中所取得的成就啊。你可以把自己取得的各項成績應以列舉出來內，當然也包括自身容各方面的提高，可以算作你的成果。不知道你是否是在填寫某個表格，後者寫某分總結。讓你列舉所取得的成果。就是你這一段時間或者參加某種活動所取得的各項成就，把他一一列舉出來就可以了。
Ⅸ 讀了放大你的優點這篇短文,我體會到了什麼
讀了放大你的優點這篇短文,我體會到了:各自邁在人生的道路上.優點小,我們就要放大它,道路窄,我們就要拓寬它,只要選定目標,就一定要堅持走下去.「柳暗花明又一村」,面對困難,不要放棄,困苦中蘊藏著希望,就象黑夜孕育著黎明.走自已的路,讓別人去說吧!相信優點將伴著我們走向明天,走向通往成功的金光大道.
Ⅹ 放大你的優點的主要內容
一個青年受到爸爸朋友的啟發，找到了自己的一個優點，他努力地把自己的優點慢慢放大，最後成為了法國18世紀著名作家，這個青年就是大仲馬。