什麼是成果主義

⑴ 為什麼說公司採用「成果主義」是不科學的

就拿近年來的一些老字型大小食品製造商和餐飲公司相繼出現的虛假標示問題來說內，許多消費者都容認為，「老字型大小」的良好聲譽幫助他們迎來了更多的顧客、獲得了更多的利潤。在這些因素的激勵下，他們應該會努力維持自己的聲譽，所以只要是老字型大小公司的食品就一定不會欺騙消費者。可殘酷的現實卻讓他們受到了巨大打擊。
在這些案件中，進行虛假標示的企業當然要負絕大部分的責任。然而，消費者就沒有什麼可做的嗎？如果所有的顧客只憑借聲譽而不進行任何思考就購買，那麼這家老字型大小很容易出現道德風險問題，因為在品牌的吸引下，即使偷工減料，大多數消費者也不會發現，不會給店鋪的利潤帶來任何影響，所以為了能夠進一步盈利，就會產生在暗中偷換材料的想法。 由此可見，為了能夠讓老字型大小擁有維護自己聲譽的動力，保持誠信至上的經營宗旨，需要有一部分消費者不被老字型大小的聲明所迷惑，用自己親身的消費感受來判斷其真正的質量。並且在認為質量和服務有所下降時，及時進行投訴或者停止購買。

⑵ 企業是如何導入阿米巴經營

為什麼要導入阿米巴經營？有什麼好處？總結一下，阿米巴經營有什麼樣的主要特徵。導入阿米巴經營，企業會迎來什麼樣的變化。

阿米巴主要的特徵有五點：

第一點：全體員工共同參與經營。

第二點：用核算衡量貢獻度，強化目標意識

第三點：實現可以分析到小部門的經營。

第四點：促進經營者和員工的溝通交流。

第五點：培養實務者

這五點主要特徵，是我們在執行阿米巴經營中，努力想要實現的結果。只要你進行真正的阿米巴經營，肯定會給企業帶來三點變化：

第一點：培養管理者。

第二點：促進組織活性化，讓你的員工更有活力，讓你的組織更有活力。

第三點：使員工理解和踐行經營者的方針政策。

為什麼阿米巴會帶來這些變化？很重要的原因其實在於阿米巴整個特徵的前兩點，全體員工共同參與經營，用業務核算來衡量貢獻度、強化目標。

回到人事管理的角度，員工做出了貢獻，如果不考核評價，那他的積極性沒了，他還會願意幹活嗎？那麼，只看員工的目標達成率嗎？不是。還要看在整個過程中，所進行的努力、基本思維方式，是怎樣達到的結果，整個過程，都要對他進行考核。

阿米巴經營，第一步就是我先要有目標，帶著這個目標，全體共同的參與經營，這是阿米巴經營中非常小的一步，屬於萬里長征的第一步。

第二點讓員工有目標，讓他們積極的參與經營。從組織層面上講，也要進行一定的劃分，讓他們成為一個有效的團體組織，去更好的為實現這個目標服務。如果一個組織已經存在，想再來改變這個組織，調配人員的時候，可能一般企業不是很靈活，固有的體制很難打破。但在京瓷的實踐中，所有的組織都可以靈活、機動的進行變更，員工可以進行機動靈活地調配。

在組織設定和運營的時候，就希望它可以隨時的變化，靈活的變更。相信人事制度如果跟不上，那就沒有辦法支撐組織變革和人員調配，所以從人事制度出發，也要能進行靈活的組織變更、人事變動，這才是阿米巴經營中所需要的人事制度。

為什麼說一般企業的人事制度可能不適合阿米巴經營，甚至可能阻礙阿米巴經營的進行？因為一般的人事制度中，職務跟工作職能是匹配掛鉤的。阿米巴經營中，一定要看組織是不是可以靈活的變更，更好的適應外部的經營環境，讓企業能更自由順暢的進行經營。

比如薪資方面，如果沒有一個很好的補充機制和制度，把它跟職務掛鉤起來，想實現靈活的組織變更，基本上不可能。具體來講，科長、部長拿多少工資，干什麼活都是定下的。如果進行人員調配，想要把部長換到一個新的工作環境，那工資是不是要變動？這個人願不願意干？因為有可能他在新的崗位上要從頭開始，說不定就是一個光桿司令，薪資、獎金會不會也受影響？作為人才很可能會有抵觸。這樣就不適合阿米巴經營，也不能很好的進行有利於市場環境的經營。

阿米巴經營中的人事制度，基本的一點就是，在京瓷擁有的職務，不論你是科長還是部長，跟你的薪酬是不掛鉤的。

我們有兩個出發點：一是怎麼能更好有效的進行阿米巴經營；第二是怎樣有效的實現公司的經營理念。我們現在考慮到這樣一個京瓷人事制度的特徵。

這個圖的中間有一個資格等級，這個資格等級制度是京瓷很重要的制度。剛才說的工資不跟職務掛鉤，那麼工資怎麼決定呢？肯定要有制度，在京瓷就是資格等級制度。

這個資格等級在職務上不是一一對應。資格等級制度的本質是什麼？是你過去做的貢獻體現在這個資格等級上，這個資格是你承擔的責任，你以後要為工資做什麼事情。就算這個員工非常年輕，只要他非常有才能，有我們需要他具備的才能，能為公司做出貢獻，我們就可以給他一個很高的職務。

右上角有一個升級加薪，它跟資格等級相關是什麼意思？是我們通過資格等級的評判決定他如何漲工資。員工怎麼漲工資，都是以資格等級制度為依據。

這個資格等級制度，也可以理解成平常所說的基本工資怎麼定。比如每個人的基本工資這塊蛋糕有多大，每個級別的蛋糕有多大，這都是由資格等級制度已經規定好的，我們要給員工畫蛋糕、分蛋糕的時候，就要根據這個來進行。

我們的人事考核什麼，就是考核這個資格等級。離職金多少，教育培訓等都是由你的資格等級決定的。還有一個重點，職務跟工資是不聯動的。比如在京瓷，一個普通員工可能比科長的工資還高。

在京瓷，主要分為四個部門：

部門一：製造部門。

部門二：銷售部門。

部門三：研發部門（開發部門）。

部門四：管理部門。

這四個部門所有的員工，基本工資都是一樣的，都是根據資格等級進行評定的，不會因為部門不同，而工資不同。除了基本工資之外，還有很多要素構成，比如補貼，做銷售的有銷售補貼，也有加班補貼。可以通過一些補貼的形式，對工資做一些增減。根據部門的不同，進行這樣一個調節手段。

人事制度的根本是什麼？就是人才培養。人才不光是人，也是重要的企業財富。在京瓷把人看作財富，是可以為公司獲得利益，我們可以通過管理讓他發揮更大的作用，為企業獲得更大的利益，而不是只把他看成一個成本，這是冷冰冰的。

所以我們在進行人事考核或者與人事相關的事情，我們更看中的一點是這個人的品格。所以我們也可以看到，稻盛和夫塾長的人生和工作方程式：人生和工作的結果=思維方式×熱情努力做事×能力。在京瓷人事考核的時候，我們也會對他的思維方式和努力程度進行考核。員工的性格，這些人性的要素和業績等都是息息相關的。因為你的思維方式是怎樣做的，你是正向的思維方式還是負向的思維方式，這些會直接決定你的結果是好還是壞。

稻盛和夫塾長在看人的時候，他最不喜歡的是作為部門的領導，非常以自我為中心。就算你能力再好，以自我為中心，聽不進去旁人的意見，稻盛和夫塾長也會覺得這個人作為部門負責人是很不行的。

在京瓷經營會議上，流程是每個人都要講自己的目標達成率是多少，再說為什麼沒能達到這個目標。而每個部門領導在進行講話的時候，都會先說一遍，比如要是沒達成，真的非常不好意思，因為我的原因沒有100%的實現目標。

如果這個時候你找各種客觀理由也好，別的理由也好，稻盛和夫塾長肯定會先說你一頓，為什麼你沒做好，不先找自己的問題，而是先找別人的毛病？你作為一個部門的領導，這樣做合格嗎？

京瓷中國的員工由於各種原因遲到，比如地鐵晚點，或者其它交通工具出現什麼情況，不是因為自己的原因，客觀原因出現的問題，上來會先說，因為今天車晚點了，所以我遲到了。在京瓷你這樣說就已經out了。第一句你要先說，非常抱歉我今天遲到了，首先要擺正態度，要抱著一個承認錯誤的態度，是自己錯了。領導不要聽你的原因，你的結果實質上就是你的錯誤造成的，你遲到為公司帶來了成本的損失。我們覺得作為一個工作的人，工作當中要做到最基本的，就是你為了防止遲到做出什麼樣的努力，這是一個最合格、最基本的部分。

所以，我們講的思維方式是怎麼進行考核的？比如一個人提前到公司做好工作準備，另一個人說只要沒遲到就行。兩個人想法不同，工作中體現出他的努力和熱情也是不同的。所以在阿米巴經營的人事制度中，我們要對這一部分進行考核。

這些是阿米巴的人事制度特徵。

還有一點，阿米巴經營是一種實力的體現。首先大家不要誤解的一點，我們說阿米巴經營是實力體系，但不是成果主義，我們不是只看這個人能給公司帶來多少業績和成果，還要考察他的實力。我們更希望擁有什麼樣的人才？兩個重點：

第一：能夠持續為企業帶來成果的人才。

第二：能夠持續並且穩定的為企業帶來成果和業績的人才。

有一個員工，他的業績這個月很高，下個月又低了，高高低低不穩定。那我們能說這個人的能力很好嗎？這個好像就要打問號了。

還有一點，大家都知道阿米巴經營中，有一個重要的指標叫單位時間附加價值。在工作中能夠盡量提升自己的單位時間附加價值，這是員工考核的指標。當然，在京瓷的員工中，也有為了追求單位時間核算價值，不是好好努力工作，通過作弊，走旁門邪道。在京瓷中出現過這樣的員工。

所以京瓷推行的人事制度，在看人考核人才的時候，不光看結果。像這種作弊的員工和部門負責人，只要被發現，你的單位時間核算附加價值，數字再好看，我們也不會對你進行高評價，因為你違反了阿米巴經營的本質和目的。

⑶ 8個點提成是多少 不應該是百分之八吧

是的，8個點就是百分之八；

百分點是用來表達不同百分數之間的「算術差距」的正確單位。百分點是在不同時期以百分數的形式表示的相對指標（如：速度、指數、構成等）的變動幅度，是用以表達不同百分數之間的「算術差距」（即差）的正確單位。

由於百分比除了表達比例外，還可用以計算可能性（機會率）或風險，所以比較這類數字時亦會用到百分點。要留意的是，在漢語中，「百分比」和「百分點」這兩組字的用法有所不同。正確的格式是：「百分之若干」以及「若干個百分點」。

(3)什麼是成果主義擴展閱讀：

百分點起源發展

百分點是用來表達比例，比率或分數數值的方法（以百為分母的分數計算），也是無因次量的數字（純數）。

在古羅馬，早在十進位制的存在之前，計算往往在取得⁄100倍數的分數，這些分數的計算往往類似計算百分比。隨著中世紀幣值大幅度的增長，從15世紀晚期至16世紀早期以百為分母計算變得更正式，這些計算也變成常見的算術文本。許多文本應用了收益與損失、利息以及樹狀規格的作法。在17世紀也正式引用了百分之利率。

參考資料來源：網路-百分點

⑷ 團隊精神的重要性日語作文

在二十一世紀的今天，團隊精神越來越被看重，那麼什麼是團隊？它並不是一些人的機械組合，它和群體不同。，一個真正的團隊應該有一個共同的目標，其成員的行為之間相互依存、相互影響，並能夠很好的合作，以追求集體的成功。而團隊精神又是什麼？目前他雖少有明確的界定，但作為隸屬一個個團隊的我們對其內涵是不乏切身體會的，在某些團體人們心情舒暢，在眾人的齊心協力下整個團體成績驕人、蒸蒸日上；而在另一些團體，人們勾心鬥角心情壓抑，內憂外患，整個團隊分崩離析，成績一塌糊塗。沒有團隊精神幾個1加起來的結果和小於1的結果是人們早已司空見慣的事。
下面我只用一個小小的例子來告訴大家："螞蟻過火",是個真實而感人的故事。一位老農上山開荒，砍倒茂密的雜草和荊棘。砍到一叢荊棘時，發現荊棘條上有一個籮筐大的螞蟻窩。荊條倒，蟻窩破，無數螞蟻蜂擁竄出。老農立刻將砍下的雜草和荊棘圍成一圈，點燃了火。風吹火旺，螞蟻四散逃命，但無論逃到哪方，都被火牆擋信螞蟻占據的空間在火焰的吞噬下越縮越小，滅頂之災即將到來。可是，奇跡發生了。火牆中突然冒出一個黑球，先是拳關大，不斷有螞蟻粘上去漸漸地變得籃球般大，地上的螞蟻已全部抱成一團，向烈火滾去。外層的螞蟻被燒得噼里啪啦，燒焦燒爆，但縮小後的蟻球畢竟越過火牆滾下山去。躲過了全體灰飛煙滅的災難。老農捧起螞蟻焦黑的屍體，久久不願放下，他被深深地感動了。小小昆蟲，為著整體的生存，竟有那麼視死如歸，勇於犧牲的英雄氣概，竟有那麼強烈堅定的團隊精神，能不令人動容么？自然界的發展規律是物競天擇，強者生存。作為弱小的螞蟻，靠著牢不可破的"團隊精神"不也生存下來了嗎？
一心只為自己而缺少團隊精神的人應該為螞蟻的英勇行為感到汗顏！我們當然具有團隊精神，但不是人人都具有這種精神。團隊精神要求它的每一個團隊成員，緊密地團結在團隊的旗幟下，為著團隊的生存、發展和榮譽，奮力拚搏，以至不惜犧牲自己寶貴的生命。螞蟻的團隊精神也許是天生的本能，但人的團隊精神文明卻是可以培養的。讓人人都有團隊意識，人人都全身心地維護團隊，是我們思想政治工作的一項重要任務。團隊小到一個班級，一個學校，大到一個國家，如果人人都能發揚光大團隊精神，又何愁院校不興，國家不強呢？
團隊精神是指一種團結一致，互幫互助，為了一個共同的目標堅毅奮斗到底的精神。一個民族要發展要強盛，必須要有一種民族精神作為支撐。同樣，作為一個班級、一個學校要發展，要提高，也必須要有一種團隊精神作為支撐。
只要能牢記以上原則，並堅定不移地貫徹執行，就沒有做不到的事情，團隊的合作精神就一定能激發出來！
而團隊合作是一種為達到既定目標所顯現出來的自願合作和協同努力的精神。它可以調動團隊成員的所有資源和才智，並且會自動地驅除所有不和諧和不公正現象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當的回報。如果團隊合作是出於自覺自願時，它必將會產生一股強大而且持久的力量。它的形態很像智囊團，但與智囊團卻有重大區別。
在你的智囊團中，你將各個獨立的人組織成小團體，你們都具有共同的強烈慾望和明確目標，並且能從日益增進的熱忱、想像力和知識中獲得明確的利益。團隊合作的情形和智囊團的合作形態很類似，但卻有重大區別。由於團隊中的成員未必都具有相同的強烈慾望和明確目標，所以，你必須更努力於使團隊成員不斷地為工作奉獻。同時，你也應該要求自己，不斷地為成員做出奉獻並發掘他們的慾望，給他們以適當的回報。
可見，團隊合作與智囊團原則的不同之處在於：前者針對的是一個組織的全體成員，出發點在於調動團隊成員中各方的努力，但這些努力未必都具有明確目標和相互和諧；而後者針對的則是直接參與咨詢、決策和領導的少數智囊團成員，並以這些成員之間的明確目標、以及相互和諧為重要因素出發點在於充分激發全體成員的智慧，並將這種智慧匯集成一股實現目標的合力。
雖然團隊合作會產生力量，但這種力量的凝聚只是一時的現象還是具有永久性，這就必須視激發合作的動機而定了。若成員之間的合作是以自願性的動機為基礎時，那麼，在此動機消失之前，團隊合作必然會產生持久性的力量。
真正的團隊合作必須以別人"心甘情願與你合作"作為基礎，而你也應該表現出你的合作動機，並對合作關系的任何變化抱著警覺的態度。團隊合作是一種永無止境的過程，雖然合作的成敗取決於各成員的態度，但是，維系成員之間的合作關系卻是你責無旁貸的工作。
要想激發團隊的合作精神，前提條件是要先組織一個好的團隊。好的團隊決不是隨隨便便湊合在一起的烏合之眾，而是為實現一個共同的目標，按照必備的條件，經過嚴格的挑選而組織起來的精乾的團體。所以，確定團隊成員的特質，組織一個好的團隊，乃是激發團隊合作精神的關鍵和起點。
團隊成員的特質主要應考慮以下幾個方面：忠誠、能力、積極的態度、多做一點點的精神、信心、意志力。
按照上述條件，挑選團隊成員，這里要特別注意：一定要做到堅持條件，寧缺毋濫。
你必須信任團隊的所有成員，彼此之間要開誠布公，互相交心，做到心心相印，毫無保留；
你要與團隊的每一個成員緊密合作，直到整個團體都能緊密合作為止；
分析每一個成員完成工作的動機，研究他們的迫切需要，針對他們的動機和需要，付給他們應得的利益，在不影響團隊發展的前提下，盡可能讓他們多得一點；
訂出明確的集會時間和地點，討論計劃，執行計劃，否則就註定會失敗；
做好團隊成員之間的溝通和協調工作，使整個團隊像一台機器一樣，有條不紊地和諧運轉；
嚴於律己，以身作則。
所以團隊精神很重要。

⑸ 企業為什麼必須確立正確的經營哲學

許多企業都是剛剛接觸稻盛思想半年的時間，就要實施阿米巴經營模式，企業在導入稻盛哲學思想方面所做的工作不足，實際上也就是向企業導入阿米巴經營模式之前所做的各種思想與心理准備工作不足。阿米巴模式往往匆匆上馬，因為企業老闆往往認為有價值、有效果的只是阿米巴經營模式，忽視了經營哲學與經營理念更為根基與主幹的價值與作用，反而認為經營哲學與理念是可有可無的錦上添花而已。這種阿米巴匆匆上馬的做法實際上也反映出企業老闆頭腦之中的管理思維慣性並沒有真正清空茶杯。
如果企業老闆只是自己認為什麼東西有意義，那麼整個企業團隊也就應該持有同樣的想法，就等於關於哲學共有、理念共享的工作根本就沒有做，而且是在學習上跳步，認為哲學思想准備沒有意義。企業老闆的這種認識實際上仍然是在沿用一種完全利己主義的思維方式、一種完全以自我為中心的認識方式，把老闆等同於整個企業棗老闆就是企業，企業歸屬於老闆。老闆的思想就等同於企業的需要，也就是那種「己所欲施於人」的邏輯。
在企業踐行阿米巴經營的時候，我們奉勸大家，不要依然像原來那樣利己利益驅動。如果企業老闆的利益之心不發生改變，就永遠不可能學會真正的阿米巴經營模式。要想「拓展經營」那麼就必須「提高心性」、提升道德，企業家轉心而後才有企業轉型。
許多中國企業家在學習稻盛思想的時候總是希望跳過稻盛經營哲學與經營理念學習，總想一步就可以到達阿米巴經營手法上，其實也就是認為經營哲學與經營理念沒有價值，阿米巴經營模式才創造價值。這種觀念仍然是一種成果主義的思維方式，是一種結果式的思維、「果思維」，屬於「世人重果、凡夫重果」的思維認識。
稻盛先生曾經清晰地指出，不是前瞻戰略，不是先進技術，也不是因為什麼時代潮流，而是京瓷哲學創造了價值，締造了京瓷與KDDI的成功。稻盛先生這一次挽救日航的義舉實際上就具有讓企業家見證經營哲學與經營理念的力量與價值的巨大意義。在稻盛先生接手日航之前的一年，日航有1800億日元的虧損，然而在稻盛先生接手一年之後，日航盈利1840億日元，里外里就是3640億日元的價值創造。稻盛先生在挽救日航的第一年之中並沒有向日航導入阿米巴經營模式，而只是導入經營哲學與經營理念。因此這個里外里3600多億日元的價值創造完全是經營哲學與經營理念的成果，與阿米巴經營模式所創造的價值根本扯不上任何關系。日航的業務與稻盛先生的專業知識沒有任何關系，這也從另外一個方面佐證了經營哲學的價值，稻盛先生的經營成就與技術或者行業知識完全無關。

⑹ 實力主義管理好還是成果主義管理好

"封建主義"是一種社會意識形態，就是人的意識決定社會。這種意識形態賴以存在的社會形態便是封建社會。封建的概念是：天下不為公，分封給一個個諸侯貴族，或如希臘部落自成割據。社會主義是一種社會學思想，主張整個社會應作為整體，由社會擁有和控制產品、資本、土地、資產等，其管理和分配基於公眾利益。也就是封建主義的貴族階級將人民一部分勞動據為己有，是人剝削人的社會。社會主義本著自己的成果自己拿，消滅剝削階級。

⑺ 怎麼看待華為海思總裁：今後要科技自立

道理很簡單，用別人的東西不僅要付出專利成本，而且要受制於人，相當於戴著枷鎖跳舞，即使表現的再為突出，枷鎖也會限制你的舞台。對於華為這種靠數據和技術做大做強的高科技企業來說，科技就是第一生產力。

如果繼續在技術上運用別人的專利，那麼它掙的錢越多，就越給別人的專利打廣告，倒不如把大量資金投入研發與生產，把科技運用到生產中，提高產品的性能，不依靠別人的技術，做完全屬於自己的產品，這對於華為來說，其實是一個「不破不立」的過程，一旦完成了科技獨立，那麼以後市場的走向，產品的定位，它都能按照自己的想法來，並且越做越有品牌特色。