成果主義與實力主義

A. 阿米巴經營的經營激勵機制設計要點

一、通過人人成為經營者，讓員工在工作中感受人生的意義和成功的喜悅

阿米巴經營要營造「人人成為經營者」的工作氛圍，使全體員工共同參與經營成為可能。

如果全體員工能夠積極參與經營，在各自的崗位上主動發揮自己的價值，履行自己的職責，那麼他們就不僅僅是單純的勞動者，而將成為並肩奮斗的夥伴，並會具有作為經營者的意識。

阿米巴經營的全員參與，實際上是激活了阿米巴組織的活力，激勵全體員工為了阿米巴的發展而齊心協力地參與經營，有自我認同和成就感，都成為阿米巴的經營者，最終形成一個員工和阿米巴緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發揮每個人的積極性和主動性，如此一來，每當履行了自己在工作的職責之後，就會在工作中感受人生的意義和成功的喜悅。

二、關注整體效益，追求附加價值的最大化

對於企業家來說，以心為本，就是將員工的利益放在重要位置，只有真誠善待員工，讓他們的利益得到最大化，才能讓員工感受到真正的快樂。

阿米巴關注整體效益，追求附加價值的最大化。在阿米巴經營中，阿米巴設定的經營目標不是成本而是生產量和附加值。核心點是以最少成本、費用，實現最大業績的阿米巴經營團隊，關注點在於阿米巴團隊創造的附加值。

阿米巴經營既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業道德和個人素質，並且對經營業績進行全局把握。

三、阿米巴經營模式強調員工的幸福感，把員工的發展放在首位

阿米巴經營模式強調員工的幸福感，把員工的發展放在首位，這也是阿米巴經營模式的魅力所在。

稻盛和夫終生都在為員工謀求福利，將他們個人的幸福放在第一位，將合作夥伴的幸福放在第二位，將客戶的幸福放在第三位，將社長和股東放在了第四位和第五位。

正是有了這樣的排序，才讓阿米巴經營模式成為被員工接受的組織管理模式，而讓一部分效仿者止於皮毛，無法成功。

B. 實力主義管理好還是成果主義管理好

"封建主義"是一種社會意識形態，就是人的意識決定社會。這種意識形態賴以存在的社會形態便是封建社會。封建的概念是：天下不為公，分封給一個個諸侯貴族，或如希臘部落自成割據。社會主義是一種社會學思想，主張整個社會應作為整體，由社會擁有和控制產品、資本、土地、資產等，其管理和分配基於公眾利益。也就是封建主義的貴族階級將人民一部分勞動據為己有，是人剝削人的社會。社會主義本著自己的成果自己拿，消滅剝削階級。

C. 成功方程式中的人生須時時反省讀後感

其實這個話題寫起來很不容易。成功是個鍍著耀眼的光華的詞，然而越耀眼的東西背後卻往往隱藏了越多的悲苦、陰暗、傷感以及被呼嘯的野風吹至暗紅的血跡。成功是個閃爍著亮麗色彩的詞，然而其中在時光里沉澱下的眼淚和辛酸往往不是我們這些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。以下是學習啦小編為大家整理的關於《成功方程式》讀後感，歡迎閱讀!
人物簡介：
稻盛和夫，1932年出生於日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業。27歲創辦京都陶瓷株式會社(現名京瓷Kyocera)，52歲創辦第二電電(原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT的第二大通訊公司)，這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強，兩大事業皆以驚人的力道成長。
《成功方程式》讀後感：
我學習了稻盛先生的著作《成功方程式》，讀完之後，真是受益匪淺。這篇著作區區二百多頁，但卻是博大精深。它是稻盛先生一生經營企業的寫照，也是他集所有著作的思想精華。裡面的很多經典語句「想法變，一切都變」、「現金主義原則」「不迷信洋設備」的觀點真是讓我贊嘆不已。
稻盛先生是一個成功的企業家，企業裡面有幾萬號員工。所以很多東西沒有立刻理解，又從網上下載了稻盛先生的其它著作《你的夢想一定能實現》和《阿米巴經營》。對於《成功方程式》裡面部分不能理解的問題，在這兩本書裡面得到了詮釋，所以我准備有時間把稻盛先生其它的著作有時間也閱讀一下。
稻盛先生的特色經營有很多，對很多企業管理和經營有啟發和借鑒作用，這些特色經營，不但是京瓷公司的經營原則，也是各個大企業的共用原則。
一、阿米巴經營
阿米巴經營在京瓷運行的非常成功，它是一個讓企業迅速適應變化的管理法則。企業在重視研發的同時，也同樣重視營銷，讓研發和營銷兩條腿走路。營銷決定成本和各項費用，各個部門就是一個「阿米巴蟲」，同時各項費用能迅速反映在報表中，盈虧會立刻顯示出來，可以迅速做出調整。同時稻盛先生提出：阿米巴經營特別適合具有製造能力的企業，是各個企業借鑒的法則。我認識的一位朋友，原來在南京的某外企，當時採用的是類似阿米巴經營的管理方法，不過由於是美國企業，根據美國企業的特點，在稻盛先生的基礎上進行了改進，採用的是阿米巴經營和成果主義的獎勵措施。

二、客戶至上的經營
堅持「客戶至上」是企業生存和發展的基本原則。因為在市場經濟條件下，沒有客戶，就沒有衣食父母，就沒有銷售渠道，就沒有生存依託，就沒有發展和壯大的基礎條件。搞企業，你可以沒有廠房，你可以沒有產品，你甚至可以沒有資金，但唯一不可缺少的就是客戶。因此，一個企業或一個公司能否正常運做、發展壯大，一個關鍵因素就是客戶對本企業的滿意度及美譽度。京瓷公司新產品的研發除了在質量、價格、交貨期等一切方面完全滿足客戶的需求，有時還會超出客戶的期待。任何企業要想做強做大，都必須以客戶至上為原則，因為有了客戶，才會有營銷，才會有利潤，所以我覺得「客戶至上」與「阿米巴」經營中的以營銷來決定成本的方法是一致的，生產和研發都以客戶和營銷為基礎。國內電子廠商「華為」採用的就是這種原則，華為與其它企業不一樣，並沒有去研發特別高科技的技術，而是採用的「能用即可」，去滿足客戶的需求。因為有時處在研發前沿的技術，並不能迅速轉化為商品，產生效益，只有符合客戶需求的技術和商品，才能產生效益。
三、大家族主義的經營
稻盛先生在創辦公司早期的時候，採用了大家族主義的經營。在談論大家族主義經營的同時，他提出了「貫徹執行實力主義」。我對這個「貫徹執行實力主義」比較贊同。稻盛先生認為有時大家族主義經營，大家關系比較好，是兄弟，是父子，個別幹部的過失，就沒有計較，這樣的縱容態度，會影響企業的經營效率。我認為如果沒有執行力，公司的很多規定和章程，就會形同虛設。各個管理人員在自己的領域中各自為政，濫用職權，不但在公司內會形成一種不良風氣，而且會導致員工的積極性下降，所以強有力的執行力是保障公司順利運行的政策。美國很多企業的總裁都是西點軍校畢業的，他們所執行的第一條就是「服從」。服從即遵照指示做事，學不會服從即學不會管理。一個優秀的員工在需要發表意見的時候，應該坦而言之，盡其所能;但當上司決定了什麼事情之後就要堅決服從，努力執行;對上司不要有任何猜疑。要通過嚴格的訓練使員工將服從養成習慣，同時也留下恰當的空間讓他們發揮創意。「貫徹執行實力主義」與西點軍校的「服從」是一脈相承的。
四、提高人才的效率
筋肉堅實原則就是不良庫存及時處理，原料及時買進等等。只有堅持筋肉堅實原則，才能使原材料、資金、設備處於高效率中，這與家園提高效率的政策是相當吻合的。我認為在提高設備和資金效率的同時，還應該提高人才的效率，打造人才的「零庫存」。人才的「零庫存」就是讓公司的各種人才物盡其用，人盡其能，在崗位上做出自己最大的貢獻。根據不同員工的專業設置和興趣愛好，安排好合適的崗位，讓技術員工和銷售員工做好對應的工作;同工種的員工合理安排好工作量，對於目前閑置和工作量小的員工，可以移為別用，做機動安排;同樣的職位上，安排好相應水平的員工，有餘力的員工可以兼職另外部門的工作量，稻盛先生也這樣管理過公司。
五、不迷信洋設備
稻盛先生在創業的時候，比較自製設備和洋設備的效率，通過計算，發現從投資設備的效率看，土設備更合算。我覺得根據稻盛先生的「不迷信洋設備」引申出來就是「不迷信洋技術」。我覺得任何企業在經營的時候，都要權衡利弊。根據投資效率以及成熟的可行性報告，引進「洋設備」和「洋技術」，來為企業增加利潤。因為有時只要在原有設備上進行改造和技術創新，並不比「洋設備」差勁，反而能減少企業的成本，為企業創造性價比最高的利潤。
總之，成功的企業都是不一樣的，每個企業都有自己的特點和特色。京瓷公司根據日本的國情、日本的企業文化發展了自己的特色經營，迅速成為世界五百強企業之一。我相信我們家園也會根據中國的國情、文化和公司的特點，吸取經驗，建立自己的經營特色，使各項成績更上一層樓。

D. 為什麼日企，從不將員工的薪水與業績掛鉤

首先我們明確一個概念。將員工收入與業績掛鉤的做法，簡稱為成果主義，表達了企業的經營者對業績成果的極大的關注。

在日本企業，這種成果主義的制度已經基本絕跡了，很多人將其原因解釋為日本企業優良的員工素質和企業文化。

但其實，日本企業在社會經濟發展的初期，幾乎都是採用成果主義的制度的。這種制度在外部宏觀環境比較寬松的時期，看上去的確非常有效，幫助很多企業「野蠻生長」，但一旦進入經濟不景氣時期，這種制度的弊端就會讓很多企業飽受折磨，甚至加速一些企業的滅亡。

時至今日，不僅整個日本的企業都拋棄了這種制度，就連許多歐美企業也可開始大幅弱化甚至拋棄這種制度。

美國的質量學專家戴明，早在受日本政府之邀到企業進行管理的培訓時，就通過一個著名的統計學實驗「紅珠實驗」，證明了單純提高員工的積極性，採用與業績掛鉤的獎金制度對於提高業績而言是徒勞的。

當員工的業績達到一個相對穩定的狀態時，無論如何去刺激他的積極性，其業績輸出只會是一條圍繞某個平均值上下波動的變異曲線，如下圖所示：

△根據戴明的「紅珠實驗」所繪制的控制圖

其實這個道理非常的簡單，如上圖所示，如果你給一個跳遠運動員設定1,000元的獎金，他使出吃奶的力氣跳了2米遠，這時你將獎金增加10倍提高到10,000元，想想看，他能跳到3米遠嗎？

同樣的道理，你給生產線的員工計件之後，員工的生產效率會越來越快么？你給營銷人員提成之後，營銷人員的銷售業績會越來越高么？只需根據經驗判斷，就知道完全不是這樣的。

大家可能會想，既然刺激員工的積極性不能帶來業績的提升，那怎樣才能提高業績呢？戴明的「紅珠實驗」同樣說明了這樣一個事實：想要改善系統的輸出，唯一有效的辦法就是對系統進行優化。

簡單來說，想要提高業績就要創新。比如想要讓生產線的員工生產效率更高，有效的方法應當是優化相關的工藝流程，改變員工的作業方式，提供更高效便捷的工具設備等等。

但是，當員工採用計件工資的時候，員工是非常抵制進行這樣的改變的。原因很簡單，他們的收入只跟生產的件數和單價掛鉤，當生產件數大幅度提高時，單價勢必會降低，就算總收入依然增加，員工也會認為自己的利益受到了侵犯。

因此，基於維護自身的利益，他們總是傾向於抵制這種本應是積極的改變。

很多標榜為創新型企業的科技公司，也正在不遺餘力地推廣這種成果主義的制度，在他們看來，這種制度是鼓勵產品開發人員大膽創新的最簡單易行的方法。

但實際的情況是，正是這樣的制度讓員工變得越來越看重眼前的利益，不願意進行革命性的創新，只願意在現有產品和技術的基礎上進行一些簡單的改良，甚至乾脆模仿和抄襲別人成功的產品和技術。

沒有創新，就不能提高業績；而實施了成果主義，員工就會排斥創新。這就是為什麼日本企業幾乎都不採用這種制度的真實原因。

E. 阿米巴經營的利益核算適合於採取「計件提成制」么

「計件提成制」是「包產到戶」思想的很自然的延伸或者變體，「計件提成制」其實根本不符合阿米巴經營機制，而且在更多方面嚴重地違背了阿米巴經營的基本原理，違背之處絕非一條兩條。稻盛先生所倡導的是一種實力主義，是在思想的原點方面進行反思與反省，思考一切行為是否符合「作為人何謂正確」（也就是「發心」），然後在真正行動的過程之中或者前行的途徑上「付出不亞於任何人的努力」（即「努力」），那麼這種「發心」+「努力」之後的結果應該是自然而來的，不必刻意強求。這是稻盛先生經營思想、經營邏輯之中非常核心的一條。
「計件提成制」是一種徹頭徹尾的成果主義導向，與阿米巴經營本扯不上任何關系。「計件提成」所表現出來的成果主義其實是一種非常短線的利益衡量方法，是一種非常典型的短線物質利益刺激法，是一種工作業績與物質收人最為短線與直接的掛鉤方法。而阿米巴的經營核算與工資收人在直接關系方面是脫鉤的。其實這種看似不可能的短線脫鉤機制恰恰又是阿米巴經營的神奇之處。成果主義的人們很難意識到「人不僅僅只是為了物質利益而活著」的道理，也不知道不是只有物質利益刺激這種單一的方法才能夠調動起企業員工真正的工作積極性。阿米巴核算所計算的單位不是產品的件數，不是所謂的產品計件，而是計算每一件工作或者努力所帶來的附加價值的創造額，是核算價值金額而不是計算產品件數，而且是計算單位小時的勞動附加價值創造。
「計件提成制」這種物質激勵法的有限性作用，無論是赫茲伯格的雙因子理論還是馬斯洛的需求心理學早就已經發現或能夠證明了。在馬斯洛五級需求金字塔結構之中，物質生理需求屬於最低的一級需求，在物質生理需求之上其實還有其他更加高級的社會性與精神性的需求。另外，物質生理需求本身實際上具有一種所謂的缺失性需求的屬性，也就是說，如果物質生理需求缺失，就會產生一種負面刺激作用，而一旦被滿足，也就喪失了進一步的正向刺激作用。這種負向需求就像人的飢餓狀態，讓人餓著，那當然不行；然而已經吃飽了，那麼再多吃也就沒有任何正面意義了。
赫茲伯格的雙因子理論說得更加直接。根據因子的刺激作用，赫茲伯格把它們分為具有正向刺激意義與不具有正向刺激意義的兩類因子，而員工工資在雙因子理論裡面其實就是不具有正向刺激意義的因子。也就是說，成果主義到了企業發展的一定階段以後就不再有正面刺激作用了，即在員工工資水平能夠滿足馬斯洛所講的物質生理需求水平之後就不再有進一步的正面刺激作用了。而阿米巴經營所關注的其實就是正向因子的刺激作用。

F. 請求翻譯日語

相互間的人際關系淡薄，【ローチャー】自身也撇開夥伴不管，去籠絡探査基地及本星的實力派指揮官，屢屢受到他們的優待。在這種機會主義的、勢利主義的集団里邊，打倒【ダイラガー】這一成果主義是他們抱團在一起的唯一手段。

G. 為什麼說公司採用「成果主義」是不科學的

就拿近年來的一些老字型大小食品製造商和餐飲公司相繼出現的虛假標示問題來說內，許多消費者都容認為，「老字型大小」的良好聲譽幫助他們迎來了更多的顧客、獲得了更多的利潤。在這些因素的激勵下，他們應該會努力維持自己的聲譽，所以只要是老字型大小公司的食品就一定不會欺騙消費者。可殘酷的現實卻讓他們受到了巨大打擊。
在這些案件中，進行虛假標示的企業當然要負絕大部分的責任。然而，消費者就沒有什麼可做的嗎？如果所有的顧客只憑借聲譽而不進行任何思考就購買，那麼這家老字型大小很容易出現道德風險問題，因為在品牌的吸引下，即使偷工減料，大多數消費者也不會發現，不會給店鋪的利潤帶來任何影響，所以為了能夠進一步盈利，就會產生在暗中偷換材料的想法。 由此可見，為了能夠讓老字型大小擁有維護自己聲譽的動力，保持誠信至上的經營宗旨，需要有一部分消費者不被老字型大小的聲明所迷惑，用自己親身的消費感受來判斷其真正的質量。並且在認為質量和服務有所下降時，及時進行投訴或者停止購買。

H. 能力主義是什麼

能力主義（成果主義）者，唯才是用也。以能力為取向，在公平的原則下，內部拔擢有實力的員工，為公司貢獻實績並獲得相對報酬。

I. 如何理解阿米巴模式在中國如此火熱

經過阿米巴實踐研究院多年研究發現，分析如下：

在歷經粗放式野蠻成長的階段以後，中國企業普遍都意識到必須要正規化發展。可是習慣了農民起義式的江湖管理，團隊如何正規化？從21世紀開始，西方管理模式橫掃中國企業，在經歷KPI考核的成果激勵之後，聰明的中國企業家們逐漸意識到：成果主義不適合企業的長治久安！那麼，企業經營管理究竟應該何去何從呢？2010年日本航空公司的破產重生案例在央視媒體曝光，中國企業終於發現了講求實力主義的阿米巴模式，這是一種最為適合中國企業的經營管理模式，這是我們東方人的智慧，這是東方企業的福音。

任何事物的存在與發展都離不開合適的環境。目前國內的政治、經濟形勢與企業現狀，為阿米巴經營提供了肥沃的土壤，阿米巴經營的春天真的到來了！

一是國家大力倡導和諧型社會、幸福型生活。阿米巴的經營哲學認為經營就是經營人心，與西方管理「股東利益最大化」的核心思想完全不同。

二是我國宏觀經濟進入了新常態，野蠻生長模式除了在少部分特殊行業，已經風光不再，精益管理、創新經營是企業發展的必由之路。阿米巴經營既是企業經營機制的創新，更是全員精益管理的利器。

三是基於老闆個人智慧的個人英雄主義時代已經過去，基於「合夥人」模式的團隊智慧引來未來。阿米巴經營實質上也是一種「虛擬合夥人」制度，既能充分發揮團隊的智慧，又能有效激發個人潛能，徹底鏟除「大企業病」（－－「責任分散」心理），還可以防止簡單的合夥人制度分而不和的風險。可以說，阿米巴經營是一種「形散而神不散」的散文式管理。

J. 啥是成果主義者

成果主義者，即結果主義者，只注重結果不注重過程的人。
成果主義者對應的是版過程主義者。
過程主義者在權乎的是過程的努力，而不看重結果，認為結果是順其自然的事。
成果主義者則在乎的是結果，認為結果沒有實現，那麼過程再完美也等於0。