⑴ 寧陽磁窯收費站附近新建了一棟鋼結構廠房，請問項目名稱叫什麼
那是京瀘高鐵，網路地圖
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⑵ 小型企業和經營網點實行放開搞活
各地勘單位在近幾年的改革和發展中，都辦了大量的小型企業網點，他們在安置人員、減輕地勘費負擔、提高職工生活水平等方面起到了重要作用，但是要作為國有經濟長期管理起來是非常困難的，必須放開搞活。事實上各局已開始這樣做了，到1998年底，已放開60多個小企業網點，成效很好。
放開的原則是：①堅持以地質大隊一級地勘單位為主體，不能多頭放。②堅持與產業結構調整、資本結構調整相結合，不能獨立的抓大放小。③要確保國有資產不流失，保護資產所有者的權益。④要堅持與職工分流相結合，不能把資產放開了，把人員留下來。
放開的形式要靈活多樣：①股份合作制。國家投入可轉為債權，逐步返回。②合夥經營。可本著職工自願，單位同意，按有關法律和規定的程序改制，國有資產全部置換。③產權出售，包括整體出售、部分出售、單項出售。必須嚴格評估，公平交易。④引資嫁接。包括入股嫁接、聯營式嫁接。⑤企業兼並。包括債務式兼並、投資入股式兼並、購買式兼並、行政劃撥式兼並等。⑥租賃經營。包括抽資租賃、抵押租賃、還本租賃。⑦承包經營。包括風險抵押式承包、定額上繳式承包。
在放活的各種形式中，股份合作制是比較好的一種形式，有條件的應當大膽推行。下面介紹一個實例：
山東地勘局第五勘查院所屬的寧楊縣磁窯鎮塘瓷廠，是1989年由國家出資興辦的。當時正值探礦隊和地質隊合並，騰出寧楊縣磁窯鎮的隊部基地，同時又有許多富餘職工無事可做。在這種情況下，由國家投資180萬元，辦起了隊屬的塘瓷廠。設計年產值350萬元，安置在職富餘職工110人（多為女性）。1990年投產，連續兩年盈虧持平，實現了安置效益。但從1992年開始，發生虧損，當年虧損30萬元，1993年又虧損27萬元，並出現了收不回貨款、停產15個月的情況。1994年進行整頓，當年扭虧為盈，獲利8萬元，1995年盈利17萬元，1996年盈利43萬元，產值突破了1000萬元的大關。
從1997年開始，由於產出的半成品滯銷，嚴重影響了經濟效益和正常生產。而要把半成品加工成產成品，必須擴大烘乾車間生產能力，進行技術改造，但又缺少資金。面對這種情況，他們決定採取兩項措施：第一，實行股份合作制，把產權轉讓給職工；第二，用轉讓的收入進行技術改造，把國家原來的產權變成債權，分期償還。
一、實行股份合作制是基於機制轉換和籌資的需要
他們認為塘瓷廠原來的所有制（國有國營）機制，不能適應市場競爭的需要：一方面大事小事都得請示遠離現場的勘查院領導決策，而院領導並不十分了解塘瓷廠的具體情況，常常誤事；另一方面廣大職工又存在著嚴重依賴思想，他們覺得，即使廠子停辦了，院里也不會不管大家，所以對廠子的存在與否，沒有長期打算。針對這些情況，山東地勘局和第五勘查院決定，對塘瓷廠實行股份合作制試點：
（1）首先對塘瓷廠現有資產進行評估，對債權債務進行清理，共核定凈資產139萬元，不包括廠房（實行租用）。把這些凈資產賣給全廠職工。全廠共有正式職工127人，具體分配情況是：
普通職工每人1萬元；
董事長3萬元；
董事2萬元；
廠中層幹部1.5萬元。
分三年支付，第一年交50%，第二年交30%，第三年交完。
（2）建立相互制衡的治理結構。董事會董事設5人，監事會監事設3人，董事長兼任總經理，董事分別兼任主管供銷、財務、生產技術的副總經理。董事會和監事會的人選，先由五勘院出面，在全廠職工中摸底，發動職工推薦，然後以院的名義提名，經過全體股東大會差額選舉產生，一股一票。
二、實行技術改造
主要是把原來限制產成品產量的烘乾土爐，改成回轉爐（馬蹄爐），投資120萬元，產量可在原來基礎上增加2倍。不再生產半成品。這一改造按質、按期完成，達到了要求。
（1）產成品產量，每天由原來的3000件，增加到1萬件。
（2）原材料和燃料消耗，比原來降低20%～30%。
（3）產品質量提高了，一級品率由原來的75%，提高到85%。
（4）勞動生產率比原來提高30%～40%。
（5）單位成本平均降低18%，各項費用，包括管理費用、銷售費用、財務費用等，分攤在單位產品上的份額也降低了。
成本費用的降低，在激烈市場競爭的條件下，挽救了這個廠子的生命。因為從1997年下半年開始，塘瓷廠的產品由於市場供大於求，大幅度降價。如臉盆，原來賣10元1個，現在只能賣7元，而原來該廠臉盆的產值利潤率只有10%，所以如果不進行技術改造，現在的價格早已降到成本線以下了，非關掉不可。
三、股份合作制的改革和技術改造
根本改變了塘瓷廠的面貌。主要體現在以下幾個方面：
（1）職工主人翁意識大大增強，主要表現在對公有財產和費用的監督上。比如工廠的招待費，國家規定，控制在銷售額的千分之五以內。這個標准過去怎麼壓也不夠用，而現在只用到銷售額的千分之二。辦法是每位外來客人統統由廠里發餐券，每餐4元，最多不得超過15元（視情況而定），到指定餐廳用餐，不搞陪餐，招待費很快降下來了。對諸如此類的做法，監事會還設有意見箱，廣泛接受群眾監督，看你是否動真格的。
（2）職工的勞動紀律大大加強了。改制後原來無法解決的小偷小摸現象沒有了；原來眾多的遲到早退現象，現在基本不存在了；原來廠部辦公室，天天有人找，有時還發生吵鬧，現在見不到了。職工出入廠門，主動亮包，接受檢查。
（3）廠部管理人員精幹了，辦事效率提高了。改制後，在產量、產值增加的情況下，管理人員反而減少了，原來是19人，現在是14人。
（4）經濟效益提高了。1998年，在塘瓷產品價格平均下降20%～30%的情況下，利潤仍可以達到歷史最高水平43萬元，上交稅款50萬元。此外，還拿出30萬元，維修基地房屋，減輕了第五勘查院（產權主體）的負擔。
（5）職工收入增加了。1998年，職工平均工資達6000元（與1997年持平），又分紅2000元。按勞分配和按股分配加在一起，達8000元，比1997年提高33%，是寧楊縣磁窯鎮（廠址所在地區）收入較高的單位之一。
（6）職工得到了合理安置。塘瓷廠除原來安排的127名正式職工外，還解決職工子女60人的就業，而且安置的職工大多數是女性，在地勘主業中無法安排。如果把安置效益核算成經濟效益，塘瓷廠一年可為山東地勘局節省30萬元地勘費。