成果式管理

A. 成果管理的作者簡介

彼得·德魯克小傳，管理學科開創者，他被尊為「大師中的大師」、「現代管理學之父」，他的思想傳播影響了130多個國家；他稱自己是「社會生態學家」，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋梁。
1909年彼得·德魯克生於維也納的一個書香門第； 1931年獲法蘭克福大學國際法博士學位；
1937年與他的德國校友多麗絲結婚，並移居美國，終身以教書、著書和咨詢為業。
在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名；為表彰他為非營利領域所帶來的巨大影響，國際慈善機構「救世軍」授予德魯克救世軍最高獎項「伊萬婕琳·布斯獎」。
他曾7次獲得「麥肯錫獎」；2002年6月2013，獲得當年的「總統自由勛章」，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。 20世紀80年代，德魯克思想被引入中國；2004年，德魯克管理學全面進入中國的管理教育。 2005年11月11日，德魯克在加州克萊蒙特的家中溘然長逝，享年95歲。 他曾連續20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上共發表38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐，包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作，以30餘種文字出版，總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。

B. 現代化管理成果怎麼寫

第一、獲得了好的行業效益；
第二、人員整體業務素養得到提升；
第三、市場版口碑有權目共睹；
第四、市場競爭力的遠景可以看到；
第五、人員的工作程序更加規范；
第六、公司的願景得到大家認同。
可以試著從以上幾個方面進行擴散。

C. 《成果管理》：「做什麼」永遠比「怎麼做」更重要

技術重要的份量比管理大一些！科技成果是在多人研究和實踐證明出來的結果！

D. 成果的形式是什麼意思

成果的形式是指通過對某一領域課題經過一段時間的研究探討而獲得的成果，形式可以是文字形式的、也可以是產品、形式類別不拘一格。課題成果是來自於團隊實踐思考的結果，具一定的研究價值和實踐價值，能對某一領域的發展起到指導性和推動性的作用。

成果形式可以分為書面式和產品式兩大類。書面形式例如著作、論文、研究報告；產品形式例如可供參觀的產品、已具規模的生產經營活動。

(4)成果式管理擴展閱讀：

產品特色，是指產品基本功能之外的附加功能。它是與競爭者產品區別的有效方法，也是市場競爭的有利武器。企業可根據目標用戶的需要來設計產品的特色。如豐田公司總是通過增加一些功能，以此提高價格，並獲得經營上的成功。

企業的營銷者一定要了解用戶對各種特色的感受，然後研究各種特色的成本，這樣企業就可以對各種特色的利潤大小作到心中有數，並在營銷管理活動中，優先增加那些利潤多的特色，從而實現企業經濟效益與社會效益的統一。

產品質量是產品的生命，是競爭力的源泉。優良的質量對企業贏得信譽、樹立形象、滿足需要、佔領市場和增加收益，都具有決定性意義。對質量的理解不僅包括產品本身質量，還包括產品質量形成全過程各個環節的質量，是一個全面質量的概念。

書面形式，是指以文字表現當事人的意思表示而訂立合同的合同形式。合同書以及任何記載當事人要約、承諾和權利義務內容的文件，都是合同的書面形式的具體表現。

E. 成果管控學習心得

領導班子 :領導班子是由組織中的若干領導成員按照組織發展需要有機結合而成的集體。
領導班子的特點是：首先，領導班子是按照組織發展的目的建立起來的，體現了領導班子的目的性。
其次，領導班子是有機結合起來的，不是雜亂無章隨便組織起來的，反應出領導班子的整體性或者叫做整合性；
再次，領導班子作為一個領導集體，是組織的領導核心，所以要從組織中選擇優秀的人來組成，這就體現了領導班子的集優性；
最後還要指出領導班子是一個開放的系統，也就是領導班子的開放性。
集中控制:是指在組織中建立一個相對穩定的控制中心，由控制中心對組織內外的各種信息進行統一的加工處理，發現問題並提出問題的解決方案
分層控制:是指將管理組織分為不同的層級，各個層級在服從整體目標的基礎上，相對獨立地開展控制活動。
分散控制 :是指組織管理系統分為若干相對獨立的子系統，每一個子系統獨立地實施內部直接控制。
控制系統:是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標和功能的管理系統。

控制系統意味著通過它可以按照所希望的方式保持和改變機器、機構或其他設備內任何感興趣的量。

例如，假設有一個汽車的驅動系統，汽車的速度是其加速器位置的函數。通過控制加速器踏板的壓力可以保持所希望的速度(或可以達到所希望的速度變化)。這個汽車驅動系統(加速器、汽化器和發動機車輛)便組成一個控制系統。
產品質量控制:是企業為生產合格產品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作。
企業目標 :企業目標就是實現其宗旨所要達到的預期成果，沒有目標的企業是沒有希望的企業。美國行為學家j.吉格勒指出：設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。
氣魄大，方可成大業，起點高，方能入高境界。只有那些樹立遠大目標，並為之奮斗的企業才能長盛不衰。
決策目標:是指在一定外部環境和內部環境條件下，在市場調查和研究的基礎上所預測達到的結果。
管理層次:所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委託他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規模的進一步擴大，受託者又不得不進而委託其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。
從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費用也多。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設施和設備的支持，而管理人員的增加又加大了協調和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復雜性也將加大。一道命令在經由層次自上而下傳達時，不可避免地會產生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為復雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協調。隨著層次和管理者人數的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。
顯然，當組織規模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應地對應著兩種類型的組織結構形態，前者稱為扁平型結構，後者則稱為高聳型結構。一般來說，傳統的企業結構傾向於高聳型，偏重於控制和效率，比較僵硬。扁平型結構則被認為比較靈活，容易適應環境，組織成員的參與程度也相對比較高。近年來，企業組織結構出現了一種由高聳向扁平演化的趨勢。

F. 什麼叫成果管理體系

呵呵，顧名思義，就是對成果進行管理。如果要全面去管理，當然需要從成果的產生、轉化及應用效果幾方面著手進行，目的是多出成果，早出成果，出好成果，用好成果。

G. 管理創新成果和科技成果的區別

管理創新成果,這個成果還沒到試驗階段。
管理科技成果，這個成果已經到應用階段。