什麼是組織學習的成果

『壹』 如何組織支部黨員學習並將學習成果轉化為公司各項管理

首先需要黨員幹部進一步加強黨的理論知識修養，把理論學習作為提高黨員自身能力素質，精神境界，思想覺悟的重要途徑，特別是要以開展黨的群眾路線教育實踐活動理論學習為動力，堅持理論學習與改進思想作風為主

『貳』 組織學習的環節

無論是單環學習還是雙環學習，組織學習都要從信息和知識的搜集、吸收開始，經過傳播、擴散到整合、共享，再通過應用、創新到儲存、共用這樣一個無限循環的過程。這個過程主要包括以下幾個環節： 這個過程是將從各個方面獲得的知識進行篩選、整合，應用到工作中。開拓思路、更新觀念、創新知識。將學習的成果轉換為工作的成果，進而實現創新。
在這個環節中，還隱含著一個組織學習非常重要而又無法的問題，或者說假設：知識的整合、增值是如何實現的？學習與組織學習的內在過程和效果是什麼？關於這個問題，日本學者竹內宏高和野中郁次郎有著較為深入地研究。他們認為，組織可以通過暗默知識與形式知識（也有文獻稱為隱性知識與顯性知識）之間的轉換來創造和利用知識。這種知識的轉換有四種模式：⑴共同化（socialization）：從暗默知識到暗默知識；⑵表出化（externalization）：從暗默知識到形式知識；⑶聯結化（combination）：從形式知識到形式知識；⑷內在化（internalization）：從形式知識到暗默知識。這是知識創造過程的核心所在，它描述暗默知識和形式知識如何在「質」與「量」上面得以放大、以及由個人到組織內部，直至在組織間進行擴展。竹內和野中得出結論：知識創造始於共同化。從共同化開啟知識轉換的四種模式，形成一個螺旋。學習型組織就是要在組織的層面創造良好的環境和條件，促進知識創造的螺旋更快、更好地上升。對於這個問題的探討還涉及學習型組織建設的另一個重要問題：組織學習與知識管理的關系。這個問題十分復雜，我們在以後的研究中逐步探討。 考察學習者的學習活動對工作績效的改善情況，獎勵和認可努力學習或通過學習改進知識、技能、行為的員工和團隊。
總之，創建學習型組織的核心是實現組織學習，是通過組織學習實現組織知識的創新，這種知識即包括組織的外在，如結構、制度等，更包括組織的文化、組織成員的態度與技能等，也包括組織與組織、組織與成員、成員與成員之間的關系等非物質、軟性的資源，而且後者更為重要。因此，創建學習型組織，必須在組織學習方面取得實效，才能真正走向深入。關於這一點，無論是理論還是實踐，都需要我們做更多的工作，真正推動中國的學習型組織建設走向深入。

『叄』 成果簡述是什麼意思

階段性，是證明你做這是是有分階段分步驟的，
階段性成果，你這階段的成果專或發現，
然後簡述出來屬。簡述：簡單的敘述。你可以這樣說：xxx事情，的第幾階段（或初級階段，中期階段後期）的成果是，1，2，3~（或成果是發現什麼，得到什麼）
例如;
寫論文，計劃第一階段是，市場調查。這個階段性的成果是：1。xxx得到什麼數據
2。什麼問題完成3.~~~
簡述最好分點說明~

『肆』 建設學習型黨組織要在什麼上取得新成效

要大力營造和形成重視學習、崇尚學習、堅持學習的濃厚氛圍，牢固確立黨組織全員學習、黨員終身學習的理念，建立健全管用有效的學習制度，使黨員的學習能力不斷提升、知識素養不斷提高、先鋒模範作用充分發揮，使黨組織的創造力、凝聚力、戰鬥力不斷增強。 （二）建設學習型黨組織，應當遵循以下主要原則： ——堅持解放思想、實事求是、與時俱進，用發展著的馬克思主義指導新的實踐。深入貫徹黨的思想路線，准確把握當今世界發展大勢，准確把握社會主義初級階段基本國情，准確把握改革發展實際，深入研究回答重大理論和實際問題，在全面推進社會主義經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設以及生態文明建設和黨的建設過程中不斷作出新的理論概括，推進馬克思主義中國化、時代化、大眾化。 ——堅持理論聯系實際的馬克思主義學風，切實推動實際問題的解決。大力弘揚求真務實精神，把學習型黨組織建設與促進改革發展穩定緊密結合起來，與推動本地區本部門本單位的各項工作緊密結合起來，學用結合、學以致用，在實踐中深化學習，做到學習理論與運用理論、改造客觀世界與改造主觀世界相統一，把學習成果轉化為運用科學理論、科學知識分析和解決實際問題的能力，增強工作的原則性、系統性、預見性和創造性。 ——堅持領導幹部作表率，調動廣大黨員的積極性主動性。黨員領導幹部要堅持把學習作為提高素質、增長本領、做好領導工作的根本途徑，先學一步，學深一些，作不斷學習、善於學習的表率，推動本地區本部門本單位黨組織和黨員的學習。充分發揮廣大黨員的主體作用，激發黨員的學習熱情，滿足黨員多方面的學習需求。 ——堅持改革創新，鼓勵大膽探索。

『伍』 什麼是學習型組織

一、學習型組織概述
當今世界上所有的企業，不論遵循什麼理論進行管理，主要有兩種類型，一類是等級權力控制型，另一類是非等級權力控制型，即學習型企業。等級權力控業是以等級為基礎，以權力為特徵，對上級負責的垂直型單向線性系統。它強調「制度+控制」，使人「更勤奮地工作」，達到提高企業生產效率、增加利潤的目的。權力控制型企業管理在工業經濟時代前期發揮了有效作用，它對生產、工作的行和有效指揮具有積極意義。但在工業經濟後期，尤其是進入信息時代、知識代以後，這種管理模式越來越不能適應企業在科技迅速發展、市場瞬息萬變的競爭取勝的需要。企業家、經濟學家和管理學家們都在探尋一種更有效的能順應發展需要的管理模式，即另一類非等級權力控制型管理模式，學習型組織理論就是在這樣一個大背景下產生的。
學習型組織最初的構想源於美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。他是一位傑出的技術專家，是20世紀50年代早期世界第一部通用電腦「旋風」創制小組的領導者。他開創的系統動力學是提供研究人類動態性復雜的方法。所謂動態性復雜，就是將萬事萬物看成是動態的、不斷變化的過程之中，彷彿是永不止息之流 。1956年，佛瑞斯特以他在自動控制中學到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發現，從此致力於研究企業內部各種信息與決策所形成的互動結構，究竟是如何影響各項活動的，並回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態。佛瑞斯特既不做預測，也不單看趨勢，而是深入地思考復雜變化背後的本質——整體動態運作的基本機制。他提出的系統動力學與目前自然科學中最新發展的混沌理論和復雜理論所闡述的概念，在某些方面具有相通之處。1965年，他發表了一篇題為《企業的新設計》 的論文，運用系統動力學原理，非常具體地構想出未來企業組織的理想形態——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作夥伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系 。這是關於學習型企業的最初構想。
彼得•聖吉是學習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學生，他一直致力於研究以系統動力學為基礎的更理想的組織。1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位後，彼得•聖吉進入麻省理工大學斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛瑞斯特，研究系統動力學與組織學習、創造理論、認識科學等融合，發展出一種全新的組織概念。他用了近十年的時間對數千家企業進行研究和案例分析，於1990年完成其代表作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》。他指出現代企業所欠缺的就是系統思考的能力。它是一種整體動態的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學習。之所以會如此，正是因為現代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。
《第五項修煉》提供了一套使傳統企業轉變成學習型企業的方法，使企業通過學習提升整體運作「群體智力」和持續的創新能力，成為不斷創造未來的組織，從而避免了企業「夭折」和「短壽」。該書一出版即在西方產生極大反響，彼得•聖吉也被譽為20世紀90年代的管理大師，未來最成功的企業將是學習型企業。學習型組織的提出和一套完整的修練的確立，實際上宣告整個管理學的範式在彼得•聖吉這里發生了轉變。正是在這個意義上，不少學者認為，《第五項修煉》以及隨後的《第五項修煉•實踐篇》、《變革之舞》的問世，標志著學習型組織理論框架的基本形成。
（吉林寫作學會、長春理工大學聯合主辦《應用寫作》雜志）
[編輯本段]二、學習型組織的內涵
知識經濟迅速崛起，對企業提出了嚴峻挑戰,現代人工作價值取向的轉變,終身教育、可持續發展戰略等當代社會主流理念對組織群體的積極滲透，為組織學習提供理論上支持。結合研究現狀，我們提出學習型組織的內涵：
(1)學習型組織基礎——團結、協調及和諧。
組織學習普遍存在「學習智障」，個體自我保護心理必然造成團體成員間相互猜忌，這種所謂的「辦公室政治」導致高智商個體，組織群體反而效率低下。從這個意義上說，班子的團結，組織上下協調以及群體環境的民主、和諧是建構學習型組織的基礎。
(2)學習型組織核心——在組織內部建立完善的「自學習機制」。
組織成員在工作中學習，在學習中工作，學習成為工作新的形式。
(3)學習型組織精神——學習、思考和創新。
此處學習是團體學習、全員學習，思考是系統、非線性的思考，創新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。
（4）學習型組織的關鍵特徵——系統思考。只有站在系統的角度認識系統，認識系統的環境，才能避免陷入系統動力的旋渦里去。
（5）組織學習的基礎——團隊學習。團隊是現代組織中學習的基本單位。許多組織不乏就是組織現狀、前景的熱烈辯論，但團隊學習依靠的是深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得出比個人思考更正確、更好的結論；而辯論是每個人都試圖用自己的觀點說服別人同意的過程。
[編輯本段]三、學習型組織應包括五項要素
1、建立共同願景（Building Shared Vision）：願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂於奉獻，為組織目標奮斗。
2、團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。
3、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。
4、自我超越（Personal Mastery）：個人有意願投入工作，專精工作技巧的專業，個人與願景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。
5、系統思考（System Thinking）：應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助於清楚了解因果關系。
學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。
[編輯本段]四、學習型組織的特點
學習型組織具有如下九大特點：
1．組織成員擁有一個共同的願景
組織的共同願景，來源於員工個人的願景而又高於個人的願景。它是組織中所有員工願景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。
2．組織由多個創造性個體組成
企業的工作有兩類，一類是反映性的，一類是創造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下，，出了事故反映一下，反映有什麼作用？最多能維持現狀，絕大多數人、絕大部分精力都用於反映，而沒有用於創造。企業的發展是創造性的工作。沒有創造企業就會被淘汰。
案例：長虹靠不斷地創造，新產品一個個推出來，占據了上海市場，令當初小瞧長虹的彩電企業一個個不行了，如今長虹衣研製出液晶彩電。金星艱難奮起，能動用的資金只有長虹的一個零頭，金星靠的是平均一個月推出三個新產品獲得一席之地。海爾來到上海，平均一個星期推出兩個新產品。
3．善於不斷學習
這是學習型組織的本質特徵。所謂「善於不斷學習」，主要有四點含義：
一是強調「終身學習」。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。
二是強調「全員學習」。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。
三是強調「全過程學習」。即學習必須貫徹於組織系統運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學習型組織理論。他認為，任何企業的運行都包括准備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習然後進行准備、計劃、推行，不要把學習和工作分割開，應強調邊學習邊准備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。
四是強調「團隊學習」。即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發。在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位，團隊本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。
學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態度。
4. 兼學別樣
組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能，而且要學習了解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才能顧全大局、相互協作、高效，做到組織精簡。
案例：寶鋼電廠與一般電廠一樣，由機、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學會另外兩種技術，也就是說，一個人可以做三種不同的事情，經考核合格者才可以上崗，通過學習，原有機、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團也得到了應用，寶鋼成立時，年產量670萬噸，工人4萬多人，現在年產量882萬噸，提高三分之一，工人減少到1萬人。
5．扁平式結構
傳統的企業組織結構是金字塔式的垂直組織結構，上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉傳遞，上情下達或下情上達都同樣要經過中間的層層結構傳遞，這導致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良後果。另外，企業內部的不同職能部門，往往形成部門職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴格定位、分級負責的模式在傳統經濟發展階段由於行業發展的可預測性較強而比較有效。但面對變化多端的現代化市場行情則變得反應遲緩，缺乏靈活機動性。西方經濟學者把傳統企業組織模式的失效歸因於傳統企業組織里一貫的「邊界」，認為傳統企業之所以存在邊界，其原因在於按照需要把員工、業務流程、及生產進行區分，使各要素各有專攻、各具特色，但是經濟發展的現實是經濟信息化和全球化根本改變了企業生存的內外環境，要求企業從內部到外部建立合作、協調、高效的機制，改變大規模生產觀念為靈活生產，變分工和等級為合作，調動職工積極性，協調外部經營環境，這就是對企業邊界改革的呼喚。
學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對產生的結果負責。例如：美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。只有這樣，企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創造力。
6. 無邊界行為
無邊界行為是通用電氣公司第8任總裁傑克?韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的「不是土生土長的」（nih）觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新思想，他說「你從越多的人中獲取智慧，那麼你得到的智慧就越多，水準被提升得越高」。這種「無邊界」的推廣，使得通用公司將注意力集中在發現更好的方法和思想上，促使公司發展不斷升級。「無邊界」成為通向學習型文化和自我實現的關鍵一步。為了真正達到「無邊界」的理想狀態，韋爾奇堅決執行減少管理層次的決定，加強公司硬體建設；大力提倡全球化思維；創立「聽證會」制度。「聽證會」制度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領導者和員工相互溝通、學習的場所，大大提高了工作效率。
無邊界行為是企業組織結構的創新。無邊界原理認為，企業組織就象生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構強度，但是並不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻的穿過。得益於這儀現象的啟發，企業各部門、上下級之間雖然存在邊界「隔膜」 ，但信息、資源，構想及能量也應該能夠快捷便利地穿過企業的「隔膜」，象似沒有邊界一樣。雖然企業各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權高任重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能。可以看出，無邊界原理其實是以有邊界為基礎，並非對所有邊界的否定，其目標在於討論讓各種邊界更易於滲透擴散，更利於各項工作在組織中順利開展和完成。
根據以上原理，企業必須對現有的一些組織結構邊界進行重新定義。
（1）垂直邊界
舊的垂直邊界主要表現為、由傳統的垂直式組織結構引起的內部等級制度，組織設置為層層機構，各層都界定了不同的地位、權威及權力的上下限，其中的各個職位都有明確定義，位高則權重，位底則權輕是理所當然的事。無邊界組織突破了這種僵化的定義，撇開所擁有的權威與地位，職位讓於能力，以誰提出的建議更有價值為標准，只要利於企業發展的建議都會受到重視和採納、顯然，新的垂直邊界（實際上任何時候都不可以完全拋棄邊界）提高了企業各級間的可滲透性，使企業能聚集所有職工的智慧，從中得到上佳的決策。
（2）水平邊界
舊的水平邊界正如房間的隔牆存在與企業內不同的職能部門，不同產品系列或經營小組之間，由於各職能部門都依據自身的進度錶行事，往往與其他部門發生矛盾和沖突，個各部門都不顧企業的整體目標而片面誇大自己的目標，從自身專業或部門的立場來評價公司的政策，難怪「政策的制訂或計劃的編制通常是有利害關系的各方協商的後果，而不是根據公司全盤需要作出的反應。」（a?d?錢德勒的《看得見的手——美國企業管理學革命》，商務印書館（1987），第534頁）因此，水平邊界的突破就需要設計能夠穿越部門邊界的工作流程和結構，使信息和資源工作進程在部門之間順暢流動和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。
7．自主管理
按照學習型組織理論，現在的企業管理方式有兩類，一類是權力型的，一類是學習型的。權力型的基本管理模式是等級式的，一級級管下來，問題要一級級上報。這種方法的一個致命弱點就是任何問題都是權力大的人在做主，雖然大多是正確的，但不可否認也有下級正確的時候，有許多工作在基層的員工有好的想法和經驗，要充分發揮員工的管理積極性，實行「自主管理」。自主管理是使組織成員能邊工作邊學習使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，自己選擇夥伴組成團隊，自己選定改革進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施。自己檢查效果，自己評定總結。團隊成員在「自主管理」的過程中，能形成共同願景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能量。日本企業幾乎都實行自主管理，不定期地召開會議，氣憤很活躍，領導們都坐在後面以示支持。一個聰明的領導不僅要讓員工的手動起來，還要讓他們的腦動起來，給他們以自主管理的機會，肯定他們的工作成果，讓他們體會到人生價值，這樣他們就樂於奉獻，領導也就成功了，企業也就成功了。
當然，實行自主管理，必須擁有高素質的員工，這就需要學習。
8．員工家庭與事業平衡
學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業之間的平衡。
9．領導者的新角色
在學習型組織中，領導者是設計師，僕人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的僕人角色表現在他對實現願景的使命感，他自覺地接受願景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。
學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在於：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。
[編輯本段]五、學習型組織的領導
學習型組織是從組織領導人的頭腦中開始的。學習型組織需要有頭腦的領導，他要能理解學習型組織，並能夠幫助其他人獲得成功。學習型組織的領導具有三個明顯的作用。
1、設計社會建築
社會建築是組織中看不見的行為和態度。組織設計的第一個任務就是培養組織目的、使命和核心價值觀的治理思想，它將用來指導雇員。有頭腦的領導要確定目標和核心價值觀的基礎。第二個任務是設計支持學習型組織的新政策、戰略和結構，並進行安排。這些結構將促進新的行為。第三個任務是領導並設計有效的學習程序。創造學習程序並且保證它們得到改進和理解需要領導的創造力。
2、創造共同的願景
共同的願景是對組織理想未來的設想。這種設想可以由領導或雇員的討論提出，公司的願景必須得到廣泛的理解並被深深銘刻在組織之中。這個願景體現了組織與其雇員所希望的長期結果，雇員可以自己自由地識別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會幫助實現組織的願景。但是，如果沒有提出協調一致的共同願景，雇員就不會為組織整體提高效益而行動。
3、服務型的領導
學習型組織是由那些為他人和組織的願景而奉獻自己的領導建立的。作為靠自己一人建立組織的領導人形象不適合學習型組織。領導應將權力、觀念、信息分給大家。學習型組織的領導要將自己奉獻給組織。
[編輯本段]六、學習型組織的橫向結構
學習型組織廢棄了使管理者和工人之間產生距離的縱向結構，同樣也廢棄了使個人與個人、部門與部門相互爭斗的支付和預算制度。團隊是橫向組織的基本結構。伴隨著生產的全過程，人們一起工作為顧客創造產品。在學習型組織里，實際上已經排除了老闆，團隊成員負責培訓、安全、安排休假、采購，以及對工作和支付的決策。
部門之間的界限被減少或消除，而且組織之間的界限也變得更加模糊。公司之間以前所未有的方式進行合作，新興的網路組織和虛擬組織是由若干個公司組成，它們就是為了達到某種目的而聯合起來，這些新的結構提供了適應迅速變化著的競爭條件所需的靈活性。
[編輯本段]七、學習型組織與企業再造
我們經常看到這樣的足球比賽，一支由世界超級明星組成的球隊往往不敵一支由二流球員組成的、配合默契的隊伍。在明星球隊里，每個人的球技和反應能力都遠遠高於非明星隊，但作為球隊，它的整體反應能力卻低於對手。這就是我們經常講的局部最優不等於整體最優。一個組織的成員平均智商是120，但組織表現出來的智商只有60。但假如一個具有像人一樣的學習能力，情況就大不相同了，在很多科學團隊、音樂團隊和體育團隊中，系統顯示了超過個人的學習能力和創造力，有人形象地稱之為團隊智慧。這正是我們在企業再造中力求達到的最高境界——將企業再造成一個具有學習能力的學習型組織。
企業再造（reengineerimg）也叫做企業流程再造，或直接簡稱再造，按照企業再造概念的創造者米切爾?漢默（michael hammer）和詹姆斯?錢皮(james champy)所下的定義：再造，就是對公司的流程、組織結構、文化進行徹底的、急劇的重塑，以達到績效的飛躍（《企業的再造——經營革命的宣言》）；在此基礎上他們又做了更精確的表述：再造就是對戰略、增值營運流程，以及支撐它們的系統、政策、組織、結構的快速、徹底、急劇的重塑，以達到工作流程和生產率的最優化（《再造手冊》）。
企業的流程，從總的反面說，就是企業完成其業務獲得利潤的過程；企業流程的再造，就是對這一流程進行重新設計塑造。企業再造的動機無外乎兩條：一是克服企業面臨的現實的和潛在的危機；二是抓住未來的機遇。所以，企業再造的第一步驟就應該是在企業中製造危機感，在高級管理人員中形成再造緊迫感。進一步，這種緊迫感應該從高層擴散到整個企業。再造領導人有兩個任務：制定企業再造的遠景規劃和組建再造團隊（小組）。在再造領導人要進一步營建再造氣氛，再造小組根據制定還的再造遠景規劃對企業現有的流程做分析，尋找流程的主要缺陷，重新設計流程，並經過反復的「修改—實驗—修改」過程，新的流程最終會達到比較令人滿意的程度。這時可以進入企業再造流程的下一步驟——新流程的實際實施步驟。
這個流程的最後是新的企業再造運動，這正是再造的特性，改革是一個沒有盡頭的努力過程，無論一次改革的成效多麼巨大，如果其影響僅僅是一次改革，那它就算不上企業再造，真正的再造是使企業從此具有不斷自我改革的能力和動力。所以，企業再造流程沒有尾聲，只有再造運動的又一個新階段的來臨，於是，周而復始，企業才能在不斷變化的世界中永遠生存下去。一個已經是以流程為中心的新型企業才能真正變成一個學習型組織。
[編輯本段]八、創建學習型企業的意義
學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業要持續發展
，必須增強企業的整體能力，提高整體素質；也就是說，企業的發展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全新投入並有能力不斷學習的組織--學習型企業。
成功的學習型企業應具備六個要素：一是擁有終身學習的理念和機制，重在形成終身學習的步驟；二是多元反饋和開放的學習系統，重在開創多種學習途徑，運用各種方法引進知識；三是形成學習共享與互動的組織氛圍，重在企業文化；四是具有實現共同目標的不斷增長的動力，重在共同目標不斷創新；五是工作學習化使成員活化生命意義，重在激發人的潛能，提升人生價值；六是學習工作化使企業不斷創新發展，重在提升應變能力。
創建學習型組織意義在於：第一，它解決了傳統企業組織的缺陷。傳統企業組織的主要問題是分工、競爭、沖突、獨立，降低了組織整體的力量，更為重要的是傳統組織注意力僅僅關注於眼前細枝末節的問題，而忽視了長遠的、根本的、結構性的問題，這使得組織的生命力在急劇變化的世界面前顯得十分脆弱。學習型組織理論分析了傳統組織的這些缺陷，並開出了醫治的「良方」——「五項修煉」。第二，學習型組織為組織創新提供了一種操作性比較強的技術手段。學習型組織提供的每一項修煉都由許多具體方法組成，這些方法簡便易學，此外，聖吉和他的助手還藉助系統思考軟體創建起實驗室，幫助企業管理者在其中嘗試各種可能的構想、策略和意境的變化及種種可能的搭配。第三，學習型組織理論解決了企業生命活力問題。它實際上還涉及企業中人的活力問題，在學習型組織中，人們能夠充分發揮生命的潛能，創造出超乎尋常的成果，從而由真正的學習體悟出工作的意義，追求心靈的成長與自我實現，並與世界產生一體感。第四，學習型組織提升了企業的核心競爭力。過去講的企業競爭力是指人才的競爭，學習型組織理論講的企業競爭力是指企業的學習力。在知識經濟時代，獲取知識和應用知識的能力將成為競爭能力高低的關鍵。一個組織只有通過不斷學習，拓展與外界信息交流的深度和廣度，才能立於不敗之地。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發各自所置身的組織創造未來的潛能，反省當前存在於整個社會的種種學習障礙，使整個社會早日向學習型社會邁進。或許，這才是學習型組織所產生的更深遠的影響。
盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈葯則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來。

『陸』 黨組中心組學習取得的成效有哪些

（1）要大力營造和形成重視學習、崇尚學習、堅持學習的濃厚氛圍，牢固確立黨組織全員學習、黨員終身學習的理念，建立健全管用有效的學習制度，使黨員的學習能力不斷提升、知識素養不斷提高、先鋒模範作用充分發揮，使黨組織的創造力、凝聚力、戰鬥力不斷增強。

（2）建設學習型黨組織，應當遵循以下主要原則：

——堅持解放思想、實事求是、與時俱進，用發展著的馬克思主義指導新的實踐。深入貫徹黨的思想路線，准確把握當今世界發展大勢，准確把握社會主義初級階段基本國情，准確把握改革發展實際，深入研究回答重大理論和實際問題，在全面推進社會主義經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設以及生態文明建設和黨的建設過程中不斷作出新的理論概括，推進馬克思主義中國化、時代化、大眾化。

——堅持理論聯系實際的馬克思主義學風，切實推動實際問題的解決。大力弘揚求真務實精神，把學習型黨組織建設與促進改革發展穩定緊密結合起來，與推動本地區本部門本單位的各項工作緊密結合起來，學用結合、學以致用，在實踐中深化學習，做到學習理論與運用理論、改造客觀世界與改造主觀世界相統一，把學習成果轉化為運用科學理論、科學知識分析和解決實際問題的能力，增強工作的原則性、系統性、預見性和創造性。

——堅持領導幹部作表率，調動廣大黨員的積極性主動性。黨員領導幹部要堅持把學習作為提高素質、增長本領、做好領導工作的根本途徑，先學一步，學深一些，作不斷學習、善於學習的表率，推動本地區本部門本單位黨組織和黨員的學習。充分發揮廣大黨員的主體作用，激發黨員的學習熱情，滿足黨員多方面的學習需求。

——堅持改革創新，鼓勵大膽探索。

『柒』 組織學習的成果是什麼

最終達到自主學習

『捌』 什麼叫學習成果學習成果的概括！

就是在學習上.經過努力學到的東東!~就是學習成果了!

『玖』 學習成果是什麼意思

就是學習所得的收獲。

『拾』 請幫寫一個自我鑒定，是關於學習態度、學習成果、學習方法的情況

高效的學習，首先要學會聽課：
1、有準備的去聽，也就是說聽課前要先預習，找出不懂的知識、發現問題，帶著知識點和問題去聽課會有解惑的快樂，也更聽得進去，容易掌握；
2、參與交流和互動，不要只是把自己擺在「聽」的旁觀者，而是「聽」的參與者，積極思考老師講的或提出的問題，能回答的時候積極回答（回答問題的好處不僅僅是表現，更多的是可以讓你注意力更集中）。
3、聽要結合寫和思考。純粹的聽很容易懈怠，能記住的點也很少，所以一定要學會快速的整理記憶。
4、如果你因為種種原因，出現了那些似懂非懂、不懂的知識，課上或者課後一定要花時間去弄懂。不然問題只會越積越多，最後就只能等著擁抱那「不三不四」的考試分數了。

其次，要學會記憶：
1、要學會整合知識點。把需要學習的信息、掌握的知識分類，做成思維導圖或知識點卡片，會讓你的大腦、思維條理清醒，方便記憶、溫習、掌握。同時，要學會把新知識和已學知識聯系起來，不斷糅合、完善你的知識體系。這樣能夠促進理解，加深記憶。
2、合理用腦。所謂合理，一是要交替復習不同性質的課程，如文理交叉，歷史與地理交叉，這可使大腦皮層的不同部位輪流興奮與抑制，有利於記憶能力的增強與開發；二是在最佳時間識記，一般應安排在早晨、晚上臨睡前，具體根據自己的記憶高峰期來選擇。
3、藉助高效工具。速讀記憶是一種高效的閱讀學習方法，其訓練原理就在於激活「腦、眼」潛能，培養形成眼腦直映式的閱讀學習方式，主要練習提升閱讀速度、注意力、記憶力、理解力、思維力等方面。掌握之後，在閱讀文章、材料的時候可以快速的提取重點，促進整理歸納分析，提高理解和記憶效率；同時很快的閱讀速度，還可以節約大量的時間，游刃有餘的做其它事情。具體學習可以參考《精英特全腦速讀記憶訓練軟體》。
學習思維導圖，思維導圖是一種將放射性思考具體化的方法，也是高效整理，促進理解和記憶的方法。不僅在記憶上可以讓你大腦里的資料系統化、圖像化，還可以幫助你思維分析問題，統籌規劃。不過，要學好思維導圖，做到靈活運用可不是一件簡單的事，需要花費很多時間的。前面說的「精英特全腦速讀記憶訓練軟體」中也有關於思維導圖的練習和方法講解，可以參考。

最後，要學會總結：
一是要總結考試成績，通過總結學會正確地看待分數。只有正確看待分數，才不會被分數蒙住你的雙眼，而專注於學習的過程，專注於蘊藏在分數背後的秘密。二是要總結考試得失，從中找出成敗原因，這是考後總結的中心任務。學習當然貴在努力過程，但分數畢竟是知識和技能水平的象徵之一，努力過程是否合理也常常會在分數上體現出來。三是要總結、整理錯題，收集錯題，做出對應的一些解題思路（不解要知道這題怎麼解，還有知道這一類型的題要怎麼解）。四是要通過總結，確定下階段的努力方向。