㈠ 肯德基內幕是真的嗎
我不想多說什麼, 只是郁悶了,
你怎麼抄襲別人的成果捏 ?
而且還一字不漏的..
怪不得我看你的回答眼熟.!
=.= 去查一下以前看過的問題,
內個就是我朋友張三答D嘛..偶印象深刻,
那個問題的地址就是下面這個,
您記得不,
您也在裡面噢. !
如果是張三同意給你了，
那偶無話可說,
=.= 我還在網路里問了問下張三同志，
= = . 結果捏..
我也不挑明了,
話太多有人說我J婆,.
BS一下下,
飄走
(莪狠斯文, 恩. )
呀呀~
昨天忘記了，
今天來補答一下,
的確這個是假的,
偶記得一個人(科學家之類的)澄清過,
-.-
反正這個只是謠言, 謠言. !
㈡ 肯德基的創始人怎麼80多才成功，他以前都失敗了嗎
不，以前他沒鑽研這行，後來開始鑽研之後有了成就
㈢ 肯德基內幕是真的嗎
對，沒錯，那個雞幾乎都是長了4條腿的。我是葯監局的，我看過那個圖片，確實很惡心。他們用激素來喂養所有的雞。所以我勸大家最好不要吃肯德基、麥當勞等垃圾食品。
㈣ 今天，我們一起享受著人類共同創造的文明成果：肯德基快餐盛行、海爾產品暢銷海外、豐
答案A
本題考查的是世界經濟全球化。上述現象主要反映了世界經濟全球化的趨勢，故選A。
㈤ 肯德基學生直通車
學習成果是主動熱情換來的,竟然通過層層面試才來到這里,希望相信自己有能力做好,也許可以說放棄了這一次,就有第二次的放棄或失敗,為什麼不早讓自己成功呢!
在肯德基里,只有想要,只要能做,您就可以得到!雖然那一定不是很多金錢財富,但一定是很棒的精神財富!
下面的流程就是:學習崗位(各崗位星級帶訓並要通過檢定方可)學習大概一個月的時間,最後的崗位應該是值班經理再到定貨-排班-PM等等,您的師傅應該是餐廳副理,輔導人餐廳經理,鑒定人是區經理!
如果對時間的安排要跟您直接的輔導人或師傅溝通,學習在工作中有良好的溝通非常重要,只要有需求請找直接的對口人,但一定要誠懇.傳達您要學習,學習得快點,提高自己的適應能力並提高自己的學習能力,做獨當一面的管理者,並樂與分享,樂於學習,一定能收獲很多!那時會考慮走還是留!
在學習中,與您的訓練員明確學習目標,學習的進度,多用自己時間,學習崗位,理論實操,那一個多月的時間是最辛苦的,挨過了就輕松多了!!
加油!
㈥ KFC 銷售數據
促銷手段：送東西！～成果：更賺錢！～
㈦ 肯德基賣的是房地產怎麼理解
「肯德基賣的是房地產」可以這么理解：
KFC的遠期商業計劃中，基本業務將是出售KFC的各個分店給各個合夥人，KFC一向很重視每個分店的地理位置，因為他知 道房產和位置將是每個分店獲得成功的最重要的因素，而同時，當KFC實施他的計劃時，那些買下分店的人也將付錢從KFC集團手中買下分店的地。
KFC今天已是世界上最大的房地產商了，它擁有的房地產甚至超過了天主教會。今天，KFC已經擁有美國以及世界其他地方的一些最值錢的街角和十字路口的黃金地段。
與專業地產投資和開發商相比，KFC地產的成功之處在於：前者是在努力復制一批相同風格的商業地產項目，但它本身的商業經營並不強勢，至少沒有形成品牌， 而後者是已經在商業經營方面形成了相當強勢的品牌，他對商業的分析使人信任；前者只在賣地產項目，而後者是在賣專業的商業經營分析水平。
KFC利用自己的品牌價值，獲得優良地段的門面，而房地產開發商又願意以低廉的租金來租給他們來帶動他們的名氣，肯德基就相當於從中爭取了地產的利潤。
㈧ 肯德基是怎樣的企業文化
如果說各種規章制度、服務守則等是規范員工行為的
「
有形規則
」
，企業文化則作為一
種「
無形規則
」存在於員工的意識中。
企業文化可以比喻為行為的
「基因」，
它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業的核
心價值觀，
告訴員工在企業里什麼目標是最重要的，
哪些是企業所提倡的和不提倡的，
能夠
引導和塑造員工的態度和行為朝同一個方向努力。
因此公司對企業文化的投資，
往往能減少
巨額的人力資源管理費用。
作為特許經營企業肯德基來說，
其
高標準的服務質量
是它的生命線，
也是它參與競爭的
資本。
為此，
肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化，
員工在接受了肯德基的
組織文化的同時，其各種繁雜的規章制度也就深深內化在他們心中了。
「餐廳經理第一」
「
餐廳經理第一
」
，
這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，
這體現了公司
重視生產率的提高，
一切圍繞餐廳第一線服務的思想，
同時也鼓勵各餐廳積極進取，
展開良
性競爭。
每年，
在百勝集團中國區年會上，
上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的
成績被授予優秀獎牌。
中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優異業績的資深員工頒發刻有飛龍
的金牌———「金龍獎」，極富中國特色和激勵性。
對於每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司
「冠軍檢測」
考核要求的餐廳經理，
公司都
會給予特別禮遇，
他們會從世界各地飛到百勝集團總部，
由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進
晚餐。中國蘇州地區的一名餐廳經理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，受到貴賓般的迎接。
席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：
「雞」、
「巨大的乳酪」以及表示吃得
嘖嘖有味的「會說話的牙齒」，以表揚這些員工出色的表現並作為紀念。
「
群策群力，共赴卓越
」
在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業里，
不僅企業要成長，
個人也要成長，
連協作廠商，
合作合資夥伴都能有所成長。即「群策群力，共赴卓越」。
對肯德基員工來講，
隨著中國市場的拓展，
他們的成長機會也應運而生。
百勝集團相信，
為這些年輕人做個人職業生涯的發展規劃是至關重要的。
既要滿足年輕人需要創新與拓展的
意願，同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要。
在肯德基，員工不會在一個職位上干太久
。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過
來拍你的肩膀：
你怎麼這么長時間沒升遷？目前，
肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育
背景，
且一步步從基層餐廳成長起來。
從管理一家餐廳，
到管理四至五家餐廳和管理七至十
家餐廳，
甚至管理一個市場。
肯德基的階梯型職業發展通道，
使每一位具有潛質的員工都能
看到攀登的希望點。
對於供應商來說，
肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，
並且從自身發
展來說也使他們更具市場競爭力。企業、
員工、
協作廠商、
合作合資夥伴在肯德基的遠景目
標的引導下，通過溝通，
彼此積極配合共同努力，
結成一個緊密的團隊，能達到整體績效遠
大於個體績效的成果。
年會上，
集團內各管理部門與合作夥伴、
供應商之間就相互合作和未
來發展方向進行探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進企業凝聚力和眾人合力，追求卓
越的信心。
注意細節
「請陳述找零的全套操作過程！」
「請問上校雞塊是用哪種雞肉製成的？」
如此刁鑽古怪的問題，台上的選手們卻爭先恐後地給出了答案。
這是某屆百勝餐飲集團的中國區年會上正在熱烈進行著的
「業務冠軍挑戰賽」
。
包括台
灣和香港地區在內，來自中國區
90
個城市的近
500
名餐飲經理分成若干代表隊，———捉
對打擂台，經過逐級淘汰，最後角逐出本年度的「冠軍」。
服務行業無小事，無論是食物質量、服務態度、餐廳氣氛„„餐廳對顧客提供的價值，
就是這一點一滴的細節的總和。
「業務冠軍挑戰賽」
體現了肯德基對完美的服務質量的重視
和追求。
㈨ 日照肯德基
招聘錄用基本條件要求
一,大專以上學歷
二,當地市區戶口
三,30周歲以下,性別不限
四,對服務行業充滿熱情
五,能適應倒班工作和高速快捷的工作節
六,良好的溝通能力和容易接近的親和力
招聘錄用基本流程
達標後
正式
加入
肯德基
面試流程:
基本資料
初審
通知
面試
辦理
健康證
OJE
試操作
餐廳經理
評分
錄用前嚴格
的全身體檢
區經理
復試
面試時間短短5-10分鍾
面試基本特點:
如面試時有一百多人,最後只留5,6個人,每一次考核都會淘汰很多的.
去面試的時候儀表要注意整潔,要很真誠,回答問題要做到不卑不亢.
非管理員工合同及職能標准
普通員工:
不簽屬正規合同;工時為計時,簽署勞動協議不享受公司提供的任何福利待遇.
見習助理:
簽屬正規合同;享受公司正式福利;合同有效期為一年.
見習助理考核期:6個月左右;
見習助理考核標准:
1,通過各個工作崗位的考核標准.
2,工作積極熱情認真負責,表現出色;
3,具有良好的人際關系及團隊精神;
4,具有一定的管理能力.
我們的人力培訓策略
適才適所;
鼓勵長程生涯規劃;
結合個人績效,創造公司整體成果;
適時適度獎勵有貢獻同仁;
持續精進,與營運同步;
多層次的培訓體系;
多層次的培訓體系內容:
90%以上是基本業務單元——餐廳的服務和管理人員,這種員工構成比重也形成了百勝餐飲集團在培訓架構上極富中國特色的雙重部門設置:培訓營運部和人力資源部, "兩個HR部門".
新員工在崗培訓
一,記憶比賽游戲 :
內容:在規定的時間內將所有新員工的名字記下來,看誰記得多.
目的:大膽地快速接近陌生人
二,語言藝術培訓:
目的:1,以商量的語氣進行交流 ;
2,學會寬容和熱情
見習助理管理系統培訓
一,人員,成本,訂貨,排班等快餐管理系統培訓
二,國際連鎖企業的工作經驗,受益終生的工作,處世技能
三,有關管理,溝通,領導等專業課程
四,廣闊的發展空間
職位培訓的未來發展可能是:
餐廳經理助理
副理
餐廳經理以至更高職位
人員發展流程(People Planning Process,PPP)的目的:
23個聯系個人目標,團體目標,企業營運計劃
提供一套績效和發展的綜合系統
創造一個能發揮最大潛力的環境
階梯型職業發展通道
普通員工崗位工作職能技術主要要求
普通員工每天輪換不同的崗位;
每個員工需要技術"全面";
必須完全掌握並熟練操作整套流程;
公司不允許任何員工空閑,自己忙完要幫助其他工作繁忙的員工;
即使前廳地板非常潔凈也要不斷打掃;
每天使用的所有原料除飲料及其他敷料外,所有銷售及製成品數量總和與原料數量完全相符;
如:雞腿從冷庫出庫解凍後進入製作,整套流程操作完畢,製成品數量與出庫數量一至.
打掃前廳地板
台前接待
廚房食品烹炸
及半成食品製作
濾油工作
冷庫工作
基本崗位操作流程圖:
員工工作時間
每周工作40小時
每日工作時段:8個工作時
每日工作時間:
9:00-17:00
17:00-22:00(打烊時間根據客流量為准)
員工成長階梯
兼職員工
正式員工
見習服務員
助理實習期為2個月(見習助理 )
每上一階段都有一套很完整的培訓
副理
店經理
隨著
新店的
增加
提升更快
肯德雞經理人成長過程:
管理一家餐廳
管理四,
五家餐廳
管理七,
十家餐廳
管理一個市場
有能力一定能升上去,最快的一個店面經理從入職到提升僅用一年二個月,員工職業發展非常迅速
常規2-3年可以做到餐廳經理: 餐廳經理---區經理----區域經理
薪資計算方式
餐廳經理薪資:根據餐廳營業額(大陸年薪可以達到5萬RBM左右 )
根據不同地區經濟狀況及基本薪資規定要求計算
所有員工培訓期間發放津貼
普通員工或兼職員工薪資計提以小時為單位(通常工作200小時後薪資得到提升) :
如上海地區:入職初期每小時--4元錢工薪,
每小時8-10元
遼寧營口:入職初期每小時3.6元錢工薪
公司在每位員工胸前配帶星星,數量越多工資越高
打樣時收拾餐廳薪資另加
特殊崗位如:冷庫有高額的低溫補助
節假日工作給以相應提高
(熟練普通兼職員工:月總收入約為800-1000以上)
助理以上薪資計提為月薪制;
其他薪資其薪基礎根據不同地區經濟及消費水準計算.
如:深圳見習助理為1800 元/月左右
海口見習助理為1500元/月左右
南京見習助理3個月試用期2000/月左右,轉正後扣除保險金1600 /月左右
春節期間:管理員工發放雙月工資
公司福利
員工享有公司同意保險,從員工工資內扣除
主要獎勵制度及措施
二,公司對餐廳銷售和管理制定"冠軍檢測"考核要求
一,公司對資深員工制定年度業績考核獎勵金牌制度
三,"業務冠軍挑戰賽"
資深員工年度業績考核制度金牌獎勵辦法
一,中國區域:向取得優異業靖的資深員工頒發刻有飛龍的金牌――"金龍獎";
二,對成績出色的餐廳經理在百勝集團年會授予優秀獎牌;
㈩ 麥當勞與肯德基營銷戰略比較分析
在我們的記性中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩並戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業世頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。
一、肯德基
肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。
肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。
1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。
1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。
自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。
今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：
1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為「顧客最常惠顧的」名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。
二、麥當勞
「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發建築、市場推廣、准確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞」百分百顧客滿意」的目標。
麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以後國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家裡，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。
1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。
相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。
麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。
*注:餐廳的總數為截至於2002年第一季度的統計
「水漲船高」式營銷VS「量體裁衣」式營銷
一、肯德基的「水漲船高」式營銷
1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠
肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。
為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。
2、本土化管理，知己知彼
一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。
《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。
去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位於北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。
此外，肯德基位於不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。
報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、台學生
3、渠道通路管理：「從零開始特許加盟」到「非零開始特許加盟」
如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以「 特許經營 」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基於1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家「不用從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家「不從零開始經營」的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基於1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。
在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬，年人均消費高於人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用「從零開始」經營肯德基餐廳。
肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全佔有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。
4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確
作為社會大家庭的一分子，肯德基以「回報社會」的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基「回報社會」的一個核心內容。
為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款「希望工程」等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教於樂的肯德基健康流動課堂；與電視台一起舉辦的「小鬼當家」冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基「回報社會，關心兒童」的企業文化。2002年9月，3800萬元的「中國肯德基曙光工程」啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。
據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。
二、麥當勞的「量體裁衣」式營銷
建立核心競爭優勢
1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力
麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且「質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實」。它的產品、加工和烹製程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。
品質
麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控製程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。
服務
快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。
清潔
餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。
物有所值
麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到「物有所值」的承諾。
麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在於不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是「You deserve a break today」（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。「今天你該休息了」這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題「麥當勞和你」反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向「我們」方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是「It』s a Good Time for the Great Taste McDonald』s」（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麼樂觀，對於傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨後要在「最新現實狀況」這一部分討論這種趨勢。於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且「物有所值」開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題：「Have You Had Your Break Today？」（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加註重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的「品質、服務、衛生、清潔」核心理念卻一直沒變。
在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到網際網路上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想像力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨後而來。
麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。
2、渠道管理：特許經營，行遍全球
麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。
（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。
（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。
（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。
（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。
（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。
危機四伏
3、盲目的「本土化」經營喪失市場控制能力
2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點「賣飯」。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝「本土化」經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。
這些盲目地「本土化經營」，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元台幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的台灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少「領地」。
與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。
在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。
4、盲目擴張市場、喪失核心品牌
由於麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場佔有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。
自格林伯格1998年上台以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— 「麥當勞化」。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。
煥發青春
索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對於麥當勞的危境，通過分析對症下葯，從解決以下三點來入手：
第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。
鑒於目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。
第二，在保持既有的「標准、快速、干凈、服務」核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出「對胃口的麥當勞」、「口味好，胃口就好，歡樂麥當勞」一類的策略，以彌補缺失。
第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，「沒有兩分錢打不掉的忠誠」目前來說「放之四海而皆準」。對於競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。
正是有了李海龍的這一劑良葯，拱門又煥發出了金色。
前景堪憂
盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業「巨無霸」的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麼有廣泛的影響力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的「霸權」。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場佔有率已經下降到43％。