成果主義

① 成果主義と嫉妬は雙生児の関系にある。如果にある換用である如何

不可以吧，意思會不一樣
原句是說成果主義和嫉妒在於雙胞胎關系，換成である就變成成果主義和嫉妒就是雙胞胎關系。意思不通。

② 為什麼日企，從不將員工的薪水與業績掛鉤

首先我們明確一個概念。將員工收入與業績掛鉤的做法，簡稱為成果主義，表達了企業的經營者對業績成果的極大的關注。

在日本企業，這種成果主義的制度已經基本絕跡了，很多人將其原因解釋為日本企業優良的員工素質和企業文化。

但其實，日本企業在社會經濟發展的初期，幾乎都是採用成果主義的制度的。這種制度在外部宏觀環境比較寬松的時期，看上去的確非常有效，幫助很多企業「野蠻生長」，但一旦進入經濟不景氣時期，這種制度的弊端就會讓很多企業飽受折磨，甚至加速一些企業的滅亡。

時至今日，不僅整個日本的企業都拋棄了這種制度，就連許多歐美企業也可開始大幅弱化甚至拋棄這種制度。

美國的質量學專家戴明，早在受日本政府之邀到企業進行管理的培訓時，就通過一個著名的統計學實驗「紅珠實驗」，證明了單純提高員工的積極性，採用與業績掛鉤的獎金制度對於提高業績而言是徒勞的。

當員工的業績達到一個相對穩定的狀態時，無論如何去刺激他的積極性，其業績輸出只會是一條圍繞某個平均值上下波動的變異曲線，如下圖所示：

△根據戴明的「紅珠實驗」所繪制的控制圖

其實這個道理非常的簡單，如上圖所示，如果你給一個跳遠運動員設定1,000元的獎金，他使出吃奶的力氣跳了2米遠，這時你將獎金增加10倍提高到10,000元，想想看，他能跳到3米遠嗎？

同樣的道理，你給生產線的員工計件之後，員工的生產效率會越來越快么？你給營銷人員提成之後，營銷人員的銷售業績會越來越高么？只需根據經驗判斷，就知道完全不是這樣的。

大家可能會想，既然刺激員工的積極性不能帶來業績的提升，那怎樣才能提高業績呢？戴明的「紅珠實驗」同樣說明了這樣一個事實：想要改善系統的輸出，唯一有效的辦法就是對系統進行優化。

簡單來說，想要提高業績就要創新。比如想要讓生產線的員工生產效率更高，有效的方法應當是優化相關的工藝流程，改變員工的作業方式，提供更高效便捷的工具設備等等。

但是，當員工採用計件工資的時候，員工是非常抵制進行這樣的改變的。原因很簡單，他們的收入只跟生產的件數和單價掛鉤，當生產件數大幅度提高時，單價勢必會降低，就算總收入依然增加，員工也會認為自己的利益受到了侵犯。

因此，基於維護自身的利益，他們總是傾向於抵制這種本應是積極的改變。

很多標榜為創新型企業的科技公司，也正在不遺餘力地推廣這種成果主義的制度，在他們看來，這種制度是鼓勵產品開發人員大膽創新的最簡單易行的方法。

但實際的情況是，正是這樣的制度讓員工變得越來越看重眼前的利益，不願意進行革命性的創新，只願意在現有產品和技術的基礎上進行一些簡單的改良，甚至乾脆模仿和抄襲別人成功的產品和技術。

沒有創新，就不能提高業績；而實施了成果主義，員工就會排斥創新。這就是為什麼日本企業幾乎都不採用這種制度的真實原因。

③ 阿米巴模式反復強調現場和一線人員的提升，這是強調改變要先從未端改進的思路么

稻盛先生的經營模式從運作邏輯上講屬於一種「改進法」，但不是所謂的「末端改進法」。大家所習慣的「改進法」往往都屬於「末端改進法」，只是發生在事物的表面，很難觸及到事物的根本，也就是很難從根本上解決問題。「末端改進法」又可以叫「末端刺激法」，雖然往往能夠立即見效，但是見效之後往往又迅速失效，只是一時間緩解症狀，很難從根本上解決問題。

其實所有的管理手段，只要是出於管理監控企業員工的目的，所能夠解決的問題都一定只是末端問題而已，只是玩手法、玩手段，並不能夠在根本上觸動員工的人心，只是一種外部指令性的強加而已，不能夠獲得員工發自內心的認可，也就不可能真正地點燃人心，更不可能真正使員工具備企業主人般主動的工作態度。就像我們前面給大家講過的，工作目標始終都是老闆的，是老闆使用管理手段從外部強加的。因為管理手段是外部強加的，所以也就只能起到外部刺激的作用，而且是一種負向刺激，那麼刺激外部枝葉的成果主義，也就只能夠停留在「末端刺激法」的層次而已。

稻盛先生的經營思想是一種解決根本的方法，必須「動根動本」。稻盛先生就是在「事的本質」與「人的本性」上下工夫，都是直面問題的根本，針對的都是「本」（「本質」與「本性」的「本」）。然而在表面形式上，稻盛先生所使用的卻是一種「漸進法」、「改進法」，而不是「自上而下」暴風驟雨的企業「變革法」。經營「改進法」是和風細雨的，講求的是一種潤物細無聲的姿態，是「自下而上」的時時改進、主動改進的方法，把「改進」當做一種工作的「常態」。稻盛經營思想、阿米巴經營模式所提倡的「提升法」其實就是一種每日精進、人人精進的方法，與積極改進的方式相掛鉤。（由阿米巴實踐研究院專業回答）

④ 能力主義是什麼

能力主義（成果主義）者，唯才是用也。以能力為取向，在公平的原則下，內部拔擢有實力的員工，為公司貢獻實績並獲得相對報酬。

⑤ 日語課文翻譯

。。。大概意思翻下吧
從年功制（論資排輩）到成果主義的引入
日本企業正式導入成果主義開始於1990年代前期。泡沫經濟的崩潰導致各個公司都遭受到沉重的打擊，迫使改革有兩個方面的動機。其一是{年功序列，終身僱傭}（簡單說就是按照工齡一年年加工資和終身僱傭）這種日本式經營的自信心被無情粉碎，代替它的是正在摸索中的新體系。另外一個原因更加單純，持續低迷中的業績，致使人事費用方面的原價遞減成為最重要課題。
就成果主義而言，這兩方面的條件都能夠滿足。給予努力工作的人豐厚的報酬及相應職位的歐美式經營手法，極其合理高效，能夠調動起員工的積極性。如果能夠轉變成這樣的結構體系的話，必然會使生產性上升。而且這樣定期加薪會減少成本，原因是能夠降低不努力工作者的工資，從總體來看關系著人事費用的縮減。這么做結果，如雞肋般的社員由於絕望而自主的離開公司的話，對公司更有利了。。。。
也就是說，舍棄被時代所淘汰的日本式經營，迅速的引入源自成果主義的薪酬制度，是給公司內部注入活力的關鍵。

大概是這意思，一些小的地方略有出入。

⑥ 為什麼不能把阿米巴當成一種獨立的管理方法

把阿米巴當做一種新的獨立的管理方法而稻盛經營思想體系中的一部分是中國企業家在學習稻盛思想或追求阿米巴經營時最常見的通病。企業家每每講到阿米巴經營，同時提及的卻都是這種管理、那種管理，根本就意識不到經營與管理完全是兩回事。其實，管理在事，經營在人。如果學習阿米巴經營關注的仍然僅僅是如何提高做事效率，那還是學不會真正的阿米巴經營。阿米巴是經營不是管理，阿米巴經營是「通過做人而做事」，通過「做好人」而「做好企業」。
其實阿米巴經營的三大目標都是圍繞人：（1)感受市場溫度、培養經營意識關注的是人，因為意識是人的思維屬性；（2)培養阿米巴經營人才自然也是關於人；（3)鼓勵企業的全員參與更是關於人，讓整個團隊都得到點燃。
然而企業家們學習阿米巴的動力其實最初都源自於一種對事動力的追求，也就是關於如何提高企業的做事效率，而總是忽略稻盛先生關於「提高心性拓展經營」的邏輯與教誨。大家所關注的仍然僅僅是「拓展經營」。其實「提高心性」是關於人的，「拓展經營」是關於事的。人屬於因，事屬於果。稻盛先生堅決反對一上來就瞄著成果的成果主義思想。所謂菩薩在因，凡夫在果。企業家如果沒有良知的種子，不發生心靈的轉變，不在人因、人心上下工夫，而只是專注於事果，那麼學習阿米巴經營模式充其量也就是在管理的牛身上長出一個經營的馬頭，做出個不倫不類的四不像而已。
稻盛經營思想體系可以分成三個部分來學習，三部分之間具有嚴謹的邏輯關聯意義，經營哲學是樹根，經營理念是樹干，經營手法是果實。實際上，阿米巴經營模式就屬於經營手法，屬於果實，是不能夠脫離樹根、樹干而獨立生存的部分。稻盛先生堅決反對企業家一上來就追求成果。在稻盛先生看來，成果是善念發心與不懈努力的結果，不必刻意追求，努力之後自然而來，那是水到渠成的事情。
然而我們企業家的思維方式總是不自覺地與稻盛思想的邏輯顛倒，稻盛先生反對的恰恰是企業家們所追求的，稻盛先生注重的恰恰又是企業家所忽略的。如此方式學習稻盛思想又怎麼能夠學習到真正的稻盛經營思想呢？因此這種表面的學習只是一種手法、一種知識而已，學習不到真正的思想。那麼這樣打著學習稻盛思想的旗號又有什麼實際意義呢？不過是沽名釣譽罷了。
把阿米巴經營當做一種可以獨立使用的手法、新的企業管理模式來學習，這是學習阿米巴經營的一個最突出的誤區。如果企業家仍然抱著管理的思維，把阿米巴模式直接往管理體系裡面加，將二者做簡單加法，那是絕對行不通的，也是註定要失敗的。其實這種「失敗」根本就不是阿米巴經營模式在中國企業實踐中的失敗，因為這種「混搭」模式根本就不能叫做阿米巴經營模式，只不過是一種仍然在管理機制下的管理組織劃小而已。這種管理目標核算的分解劃小充其量只能叫做精細化管理而已。坦率地講，這種精細化管理確實是許多中國企業缺失的，也確實具有一定的日本企業管理模式的特徵，但並非阿米巴經營的本質，更不是稻盛經營思想的本質，因為精細化管理仍然屬於管理思維、管理范疇，終歸屬於管理而不屬於經營。

⑦ 為什麼說公司採用「成果主義」是不科學的

就拿近年來的一些老字型大小食品製造商和餐飲公司相繼出現的虛假標示問題來說內，許多消費者都容認為，「老字型大小」的良好聲譽幫助他們迎來了更多的顧客、獲得了更多的利潤。在這些因素的激勵下，他們應該會努力維持自己的聲譽，所以只要是老字型大小公司的食品就一定不會欺騙消費者。可殘酷的現實卻讓他們受到了巨大打擊。
在這些案件中，進行虛假標示的企業當然要負絕大部分的責任。然而，消費者就沒有什麼可做的嗎？如果所有的顧客只憑借聲譽而不進行任何思考就購買，那麼這家老字型大小很容易出現道德風險問題，因為在品牌的吸引下，即使偷工減料，大多數消費者也不會發現，不會給店鋪的利潤帶來任何影響，所以為了能夠進一步盈利，就會產生在暗中偷換材料的想法。 由此可見，為了能夠讓老字型大小擁有維護自己聲譽的動力，保持誠信至上的經營宗旨，需要有一部分消費者不被老字型大小的聲明所迷惑，用自己親身的消費感受來判斷其真正的質量。並且在認為質量和服務有所下降時，及時進行投訴或者停止購買。

⑧ 啥是成果主義者

成果主義者，即結果主義者，只注重結果不注重過程的人。
成果主義者對應的是版過程主義者。
過程主義者在權乎的是過程的努力，而不看重結果，認為結果是順其自然的事。
成果主義者則在乎的是結果，認為結果沒有實現，那麼過程再完美也等於0。

⑨ 實力主義管理好還是成果主義管理好

"封建主義"是一種社會意識形態，就是人的意識決定社會。這種意識形態賴以存在的社會形態便是封建社會。封建的概念是：天下不為公，分封給一個個諸侯貴族，或如希臘部落自成割據。社會主義是一種社會學思想，主張整個社會應作為整體，由社會擁有和控制產品、資本、土地、資產等，其管理和分配基於公眾利益。也就是封建主義的貴族階級將人民一部分勞動據為己有，是人剝削人的社會。社會主義本著自己的成果自己拿，消滅剝削階級。