㈠ 員工與企業要共同發展,員工應怎麼做
一、企業發展與員工發展有著高度一致性
1、發展目標一致。 企業要在市場經濟大潮中生存下去，一個最基本的要求就是要不斷發展，一個沒有發展要求，沒有發展前景的企業註定要被殘酷的市場競爭所淘汰。我們正處於一個信息社會，時代的發展使得企業競爭的游戲規則已經由於過去的「大魚吃小魚」向「快魚吃慢魚」轉變。通過規模經濟兼並、擴張，從而獲取利潤的方式已經落後。只有不斷創新，不斷進步，踏准市場經濟節奏的企業，才能在競爭中立於不敗之地。 企業員工作為一個社會中的人，同樣有著發展的要求。心理學家馬斯洛分析過，人有五種需求，其中自我價值實現是最高的追求。實現自我價值是社會要求，通過實現自我價值，員工獲得物質利益，從而滿足生存需要；實現自我價值也是員工自身的要求，通過實現自我價值，員工獲得地位、榮譽等，得到精神上的滿足。而員工自我價值的實現，就是員工自我發展的表現與結果。 由此可以看出，企業發展與員工發展在目標上是一致的，那就是更快、更強！
2、利益追求一致。 在市場經濟條件下，企業發展的最終目標，就是獲得效益最大化。沒有效益追求的企業就沒有其存在的意義。企業效益最主要的體現就是利潤。獲取利潤是企業發展的目標，也是企業發展的動力。而員工的發展，自我價值的實現，衡量標准之一就是是否獲得較大的物質利益。 企業與員工在利益追求上是共同的，二者存在著不可分割的「利益共同體」。企業利潤的增長保證了員工收益的增加，員工收益的增加又促進員工為企業發展更加努力，二者形成良性循環，達到「雙贏」目的。如聯想集團、方正集團分別宣布要在幾年內產生數十位百萬富翁。這是企業實力壯大的結果，也是員工發展在利益方面的期望。正是由於企業與員工建立了共同發展的利益「共同體」，才成就了企業與員工的快速發展和共同富裕。
3、社會要求一致。 以人為本是科學發展觀的本質和核心，和諧發展是科學發展觀的表現和要求，實現企業與職工的和諧發展是現代企業管理過程中貫徹科學發展觀的生動體現。當今國際管理的最新趨勢之一也強調以人為本，即從滿足人在生存、相互關心、成長方面的需求出發，調動個人工作的積極性和創造性。企業發展兼顧員工個人發展，通過制訂員工職業生涯發展規劃、提供發展環境、滿足發展需求等方式，實現企業發展與員工發展「雙贏」的格局，這也是管理的最高境界。
二、企業要為員工提供寬闊的發展舞台 企業要明確一個觀念：為員工發展做出的投入，不是成本支出，也不是職工福利，而是「生產性投資」。提高員工業務技能，才能有效促進企業生產力水平的提升。員工知識水平的提高，自主意識的增強，使得一部分富有管理才能的員工脫穎而出，能夠增加企業管理人才儲備。因此保證員工的發展是保證企業可持續發展的動力和源泉之一。
企業為員工提供的發展空間大體上有以下三個方面：
一是縱向發展，即員工職務等級由低級到高級的提升；
二是橫向發展，即在同一層次不同職務之間的調動，如由部門經理調任辦公室主任。這種橫向發展可以發現員工的最佳發揮點，同時又可使員工積累各方面的經驗，為以後的職業發展創造更加有利的條件；
三是向核心方向發展，雖然員工職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加公司的各種決策活動，增強員工對企業的認同感、歸屬感，從而更大限度地調動員工工作積極性與主觀能動性，更好地促進企業發展。
㈡ 為什麼薪水使員工分享企業成長果實
[經典回顧]
薪水，一方面是員工物質生活的保證，另一方面在一定程度上體現了員工工作的能力以及勞動的價值，因此給員工激勵最基本的就是要給他們合理的薪水。
在日本經濟蕭條時期，一天，有一個老闆突然接到了一項業務。有一批貨要搬到碼頭上去，而且必須在半天內完成。接到任務之後，老闆在欣喜之餘也有些憂慮，喜的是能在這個特殊的時期接到這么大一筆生意；憂的是手下就這么幾個伙計，怕完不成任務。失去以後的合作關系。老闆冥思苦想，終於想到了一個絕好的方法。第二天一大早，老闆親自下廚做湯面。開飯的時候，老闆語重心長地對伙計們說：「今天委屈大家了，今天的活很重，這樣一碗湯面實在是太寒酸了……」話說完後，老闆給伙計一一盛好飯，還親自捧到他們手裡，老闆的舉動使每個伙計都受到了極大的震撼。伙計甲接過飯碗，拿起筷子，正要吃面，一股誘人的排骨濃香撲鼻而來。他急忙用筷子把上面的面條抄起，發現裡面有三塊油光發亮的紅燒排骨。他立即轉過身來，一聲不響地頓在牆角，狼吞虎咽地吃了起來……整個下午，每一個伙計都非常地賣力。個個搬得汗流浹背。一天的活兒，一上午就幹完了。中午，大家休息的時候，一個伙計悄悄的問伙計：「你今天怎麼這么賣力？」另一個伙計反問道：「你幹得也不是挺起勁地嘛？」他們都沒有回答對方，因為他們怕對方知道，自己的老闆對自己有特殊的「激勵」。
一餐紅燒排骨的力量就如此之大，更別說薪水的重要性了，所謂：「重賞之下必有勇夫」，薪水體現為一種直接的物質激勵，對於鼓舞士氣特別管用。日本麥當勞的創始者和經營者騰田田曾說「記住一句話，日本麥當勞成功的信條就是，為員工多花一點錢絕對值得。」他認為，勤勞的員工是公司的財富，對員工不能夠吝嗇。他說：「日本麥當勞平均每一年花在員工身上大約有1000萬日元。當然這一筆錢絕對不是浪費。為了保障員工及其家屬的健康，日本麥當勞每一年共支付1000萬日元給東京警察醫院，作為保留病床的基金。全體員工和家屬都能夠得到一張診斷卡，可以隨時憑卡住院。在員工及其家屬生病、發生意外的時候，可以立即在醫院接受治療或者動手術。即使在星期天得了疾病，也能馬上送入指定醫院，避免在多次轉院的途中因來不及施救而喪命。」曾經有兩年，麥當勞的員工都不曾生病住院，那麼麥當勞每一年的1000萬日元不是白交了么？但是藤田田不這么認為，他說：「只要讓員工安心工作，對於麥當勞來說就不會吃虧了。」
西方著名的心理學家馬斯洛將人的需求從低到高劃分為5個層次：「生理需求、安全需求、社會需求、受到尊重的需要和自我實現的需要；人只有滿足了最低的層次的需求之後才能逐步追求更高層次的需求。聯繫到實際，作為奮戰在第一戰線的員工，他們最看重的必然是利益，現實的物質利益，因此我們只有先「投之以桃」，才能進一步得到員工們的「報之以李」，只有用薪水或者其他的物質方式保證員工無生活之憂，才能使他們安心工作並且發揮主動性和創造性。
[案例分析]
沃爾瑪就是這樣一個從一家小百貨店開始創業成長為世界巨頭的公司。為了使員工能與企業共同成長，在沃爾瑪的術語中，公司員工甚至不被稱為員工，而被稱為「合夥人」。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年的利潤。截至20世紀90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之後，沃爾瑪又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣，員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的「合夥」。
沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關系。公司經理人員的紐扣上刻著「我們關心我們的員工」字樣；管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。
[巧手點金]
薪水不僅是保證了員工的基本生存，而且還體現了勞動的價值，多勞多得，有能力者多得，對公司貢獻大者多得。當然這種勞動價值還與公司的業績直接相關，公司發展快盈利能力強，那麼員工的薪水就高，體現出來的勞動價值也就高，所以從這個層面上講，薪水還使員工分享了企業的成長成果，讓自己勞動的價值在公司的成長和壯大中得以體現。
一個只講物質利益不講使命的企業，肯定走不遠；但一個只講奉獻不講物質利益的企業，在現實生活中也生存不下去。
㈢ 千方百計增加居民收入。實現發展成果由人民共享。」2020年實現全面建成小康社會之際，
11月8日上午公布的中共十八大報告提出，到2020年，實現國內生產總值和城鄉居民人均收入比2010年翻一番。這是中共首次明確提出居民收入倍增目標。
十八大報告提出，確保到2020年實現全面建成小康社會目標。根據中國經濟社會發展實際，要在十六大、十七大確立的全面建設小康社會目標的基礎上努力實現新的要求。「新要求」包括居民收入倍增目標。以科學發展為主題，以加快轉變經濟發展方式為主線，是關系中國發展全局的戰略抉擇。屆時，中國經濟發展的平衡性、協調性、可持續性明顯增強，將擺脫長期過度依賴出口和投資拉動經濟增長的狀況，使經濟發展更多依靠內需特別是消費需求拉動。擴大內需已經被中共確立為「戰略基點」。報告提出，要加快建立擴大消費需求長效機制，釋放居民消費潛力，保持投資合理增長，擴大國內市場規模。
十八大報告指出要千方百計增加居民收入。實現發展成果由人民共享，必須深化收入分配製度改革，努力實現居民收入增長和經濟發展同步、勞動報酬增長和勞動生產率提高同步，提高居民收入在國民收入分配中的比重，提高勞動報酬在初次分配中的比重。初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加註重公平。多渠道增加居民財產性收入。規范收入分配秩序，保護合法收入，增加低收入者收入，調節過高收入，取締非法收入。
另外，要全面建成覆蓋城鄉居民的社會保障體系。據悉，中國年內將制定收入分配製度改革總體方案。中共十八大針對居民收入增長不僅提出了量化目標，而且還是倍增目標，這體現了科學發展觀的要求，進一步反映了以人為本、民生優先。
隨著中國經濟的飛速發展，中國已變得越來越富。與此同時，中國人是不是也在走向富裕呢？從平均數據來看比較樂觀，只是細致分析後卻會發現民富還未趕上國富的進度。這可以從以下兩個方面來看。一方面，居民收入在經濟總量中所佔的份額不斷下降。也就是國民收入的增長，趕不上GDP的增長，也趕不上政府財政收入的增長。另一方面，居民收入的差距不斷擴大。
國強為民富創造了基本的條件。國強保證了民富，民富反過來會進一步推動國強。伴隨著國家的強大，國家財力的增加，政府就能夠拿出更多的資金用於民富。這一點在中國非常明顯，改革開放以來，隨著國家財力的增加，更多的資金被投入到民生領域，使民生領域的各項指標得到了明顯改善，人民的富裕程度在逐步提高。因此，通過國富實現民強，是近代中國走向復興和富強的必由之路，是在特定歷史條件下理性而必然的選擇，是國家發展的初級目標。
民富與國強互為依存，相得益彰。民富為國強奠定著基礎。國強為民富提供著保障。在社會主義初級階段，必須把民富擺在更加重要的位置，致力於實現全體人民共同富裕基礎上的國強，也只有這樣的國強才具有堅實的基礎和可靠的保證。
黨的十八大工作報告首次明確提出居民收入倍增目標。就是把民富擺在更加重要的位置，致力於實現全體人民共同富裕基礎上的國強。在看了十八大的報告後一位農民說：「城鄉居民人均收入列入小康社會目標，必然會推動底層群體收入的提高，這是我們對未來最大的期望。」
讀完十八大報告，使我久久地沉浸在沉思中，從我們黨總發展計劃中所體現的以人為本、關注民生中所想到了公司今年工作會上所提出的「關注民生，著力保障員工權益，積極構建模範和諧企業」， 把保障和改善民生作為企業發展的出發點和落腳點，進一步健全和完善民生保障體系，貫徹落實各項保障制度，切實維護員工的薪酬待遇、勞動保護、休息休假等合法權益。加快推進廉租房、經濟適用房建設。不斷加強後線管理，改善基地社區生活環境，推進基地建設和社區社會化。不斷完善困難救助機制，做好扶貧幫困工作。繼續開展「送溫暖」、「送清涼」工作，組織「金秋助學」等活動，將民生工程落到細處和實處，增強員工的歸屬感。努力提高員工收入，重點是一線普通員工收入，讓廣大員工共享企業發展成果。
在工作會召開前，公司召開2012年職工工資集體協商會議，共同的目標就是在企業發展的同時著力提高職工收入和福利待遇，特別是一線職工工資水平。經協商，雙方同意2012年在崗職工平均工資增長14%以上，一線職工平均工資增長18%以上；同意一線職工施工津貼標准從10元/月人提高到30元/月人；為合理縮小單位間工資收入差距，同意下達差異化的工資收入調節線。
去年10月12日，時任公司黨委書記朱素華到托口水電站建設工地檢查指導工作時，在聽完參加托口電站建設的二分局托口施工局、機電製造安裝分局托口項目部、基礎工程分局托口項目部的負責人的匯報後說：「剛才，大家都匯報了各項目生產、施工進度、質量、安全情況，但聽到最後我最想聽到的職工收入情況，沒有一家單位提起。剛才我在前方向職工問了托口工地工資發放情況，有個司機告訴我上個月打到卡上的一千六百塊，項目經理告訴我有三千多，這里扣除的五金、發放的施工津貼等員工未算進去。企業的經營目的是為企業創造利潤，為員工提高收益。一個好的企業管理者，為員工增加了收益，才會使企業更具凝聚力，員工才會對企業盡責，企業才會更有序地發展。各級管理者要把好這個辯證的關系，使八局向企業增益，員工增效上發展。」
「要把構建和諧企業作為企業的一項長期的戰略任務，作為貫穿各項工作的主線，扎實推進和諧企業建設。要落實企業與員工共贏、企業與員工共成長發展的戰略方針，堅持以人為本，重視人、關心人、尊重人，解決廣大職工最關心、最直接、最現實的利益問題，積極為職工辦好事、辦實事。要合理提高員工特別是生產一線員工的收入水平，讓廣大員共享企業發展成果。」朱素華告誡項目經理：「不要將眼光盯著職工碗里的幾塊肉，那幾塊肉不是解決企業贏利根本辦法。要將眼光盯在業主的那口鍋里，要在項目管理、技術創新、合同變更、優化技術方案上下功夫，才能在業主的那口鍋里多撈出幾碗肉來。」
公司在年初工作會上提出2012年完成營業收入125億元，其中國際業務收入45億元，國內非水電業務收入21億元。也就是說在公司一萬多名職工隊伍的情況下人均完成完成營業收入100萬元。當前，公司經營規模已躍上百億台階，公司在建合同項目已達300多個，遍布國內外100多個工地。那麼如何才能完成工作會的目標，使水電八局做優做強，使八局的員工共享企業的發展成果呢？
公司新一屆領導班子確定了管理思路：解放思想，轉型升級，科學管理，做優做強。 公司總經理朱素華在公司龍開口項目施工經驗交流會上說：「我們是建築企業，項目是企業生存發展的基礎，是企業的產值和利潤中心，是員工工作崗位和收入來源，是展示公司品牌和企業文化的窗口，是企業管理和技術創新的載體，是企業持續穩定發展的動力，同時也是市場開拓的橋頭堡。因此，我們要站在對企業負責、對員工負責、對企業未來負責的高度，一手抓市場開拓，一手抓項目履約。」
今年年中工作會上，公司提出各級幹部要從生產型幹部轉化為經營幹部，公司要從生產型企業轉化為經營型企業，要提升企業層次，提升企業盈利空間。這不是某個人的轉變，而應該是整個企業的轉變。在保證企業運行的同時，每一個幹部職工都要考慮如何提高工作效率，降低工作和生產成本，實現企業效益最大化。其次，干好在建的每一個項目，創造好的經濟效益。要加強對項目經理的管理，加強項目成本管理，開源節流，努力實現效益目標。要通過工程項目提升員工收入，通過工程項目提升企業效益，通過工程項目提升八局的品牌形象。
項目，是企業的利潤來源，是員工的工作崗位，是開發市場的橋頭堡，是樹立品牌的奠基石，項目對於企業生存、對於員工發展的重要性不言而喻。朱素華總經理說：「如何給職工找到合適的崗位，這是我一直在想的問題。你說你愛護職工，但你連崗位都不能給職工提供，愛護職工從何談起？職工的第一權利就是工作的權利，這是最基本的權利，也是當領導的責任。這個責任十分重大，壓力也很大。我對大家要求很高，對自己要求也很高。我們每一個人肩上的壓力都很大，大家都要有緊迫感、壓力感。我們要把壓力一級一級下傳到八局每一個幹部職工，這樣企業才有希望。適當的壓力也是好事情，有時我們還要自我加壓，再把壓力化為動力，這樣才能出更好的成績。」
以後水電開發越來越少，甚至沒有了，但非水電業務依然還會有。沒有水電業務，我們八局也要生存和發展，而且要越來越好；靠什麼？
朱素華總經理說：「八局要從單一的水利水電工程業務承包向鐵路、公路、市政等『大土木』業務承包轉型，這是第一個轉型；由施工承包業務向施工加投資業務方向轉型，這是第二個轉型。」他強調：「無水電不穩，無非水電不大，無國際不優，無投資不富」，四個精煉的雙否句，揭示了企業轉型的方向。作為長期以水電施工為主的建築企業，要做到可持續發展，我們的產業結構必須向產業鏈高端延伸和相關多元化輻射。升級，就是由產業鏈低端向產業鏈高端升級，從經驗管理向科學管理升級，還包括其他很多方面的升級。我們過去所做的產品大部分都是承包業務，屬於產業鏈的下游、最低端，利潤低，競爭激烈；尤其是准入門檻低的行業，競爭非常激烈，利潤都不高，為零，甚至虧損。我們要做高端產品，市場營銷要向高端走。什麼是高端產品？由資金帶動的是高端的，用管理的、動腦筋的是高端的，而用勞動力的是低端的。
積極開展投資業務的目的：一是為後人留下良好的資產，讓他們能過上好日子，不能象我們一樣吃了上頓沒下頓，這個工程搞完了，到處找米下鍋，我們水電幾輩人都是這樣過來的，我們不能讓後輩再繼續這樣下去。我們現在就要栽樹，讓後人乘涼。二是企業產品升級的需要。如果我們不用資金去拉動非水電業務，那我們得到的市場份額就很少。要擴大非水電業務規模，用資金去撬動市場，我們的市場天地就更廣闊，效益就更理想。
從黨的十八大首次明確提出居民收入倍增目標到公司「關注民生，著力保障員工權益，積極構建模範和諧企業」使我們作為中國的普通公民看到了黨和政府關心民生，將實現國內生產總值和城鄉居民人均收入比2010年翻一番的目標罷在了同一地位，看到了能過上好日子的希望。作為普通職工，公司的在崗職工平均工資增長14%以上，一線職工平均工資增長18%以上；看到了公司關愛職工，為一線工人著想，將民生工程落到細處和實處，增強員工的歸屬感。努力提高員工收入，讓廣大員共享企業發展成果的信心。
前幾天，由於父病回家。還在家中通過手機QQ收到了催交公司領導班子民主生活會的徵求意見表的通知，在我的記憶中公司領導班子民主生活會還未到項目上徵集過，一般是到分局一級。趕回工地後看到了意見徵集表，仔細看了公司徵集的意見分四個方面：1、對公司領導班子一年來工作特別是企業的科學發展與生產經營工作的整體評價。2、對如何全面推進管理提升，查找制約公司發展的瓶頸和管理短板，進一步推進公司轉型升級和科學持續發展的意見和建議。3、對公司領導班子在思想、組織、制度、作風、廉政建設等方面的基本評價，對如何加強公司領導班子建設，進一步改進工作作風的意見和建議。4、其它方面的意見和建議。在此我不敢狂論公司新的領導班子此舉是不是在走形式，也不敢說普通職工所提的意見是否管用，領導會不會重視，這有待公司領導班子民主生活會後才能定論。但起碼有一點是令人欣慰的，新的領導班子作風在改變，重視基層意見，重視職工意見，不是那麼高高在上了。雖然說普通員工對公司的發展不一定能提出好的意見，但員工是企業的一員，企業的榮辱與員工息息相關的理念在公司領導班子中已形成。通過這個意見徵集表使我們看到了公司關愛職工，保障員工權益，積極構建模範和諧企業的意念。
㈣ 如何讓員工與企業共同成長
實現企業與員工共同發展，首先要樹立科學發展觀，堅持以人為本，正確認識企業發展與員工個人發展的辯證關系，要把員工發展作為企業戰略目標的重要內容之一。隨著市場經濟的發展，企業越來越認識到，市場信息化條件下的競爭，是彼此智力的挑戰，是企業綜合實力的較量。各類企業，開始思考自己的員工價值觀，並正在確立「員工是企業主體」的地位。在現代企業中，人是企業的主體。人，不但本身是第一生產力，更是生產力的創造者和駕馭者，企業的最終價值體現在人上。員工離不開企業，企業也離不開員工，企業與員工之間是互利共贏的合作關系。
要實現企業與員工的共同發展，就要正確處理企業利益與員工利益的關系，把企業效益的提高與增加個人收入結合起來。所謂「人才」，首先是「人」，其次是「才」。人是隨著時代的發展而進步的。一方面，今天的人都有追求自由發展的權利，市場經濟給了人們極大地自由度，必須充分重視他們的發展權;另一方面，我們還處在社會主義初級階段，勞動的直接目的基本上是以追求個人利益為主，要發展首先要尊重個人獲得正當利益的權利。在企業里，企業的利益和員工利益之間，既存在一致的一面，又存在相互矛盾的一面，我們必須正確處理企業利益與員工利益之間的關系，兼顧二者的利益。企業用良好的工作環境和優厚的待遇保護和提高員工的積極性，員工用熱情和智慧推動企業不斷發展。把企業利益和員工利益對立起來的想法和做法，最終將損害企業利益和員工利益，阻礙企業發展的同時也會耽誤員工的前途。
實現企業與員工的共同發展，要有知人善任的胸懷和本領，讓員工在為企業建功立業的過程中發展自己。「良弓難張，然可以及高入深;良馬難乘，然可以任重致遠;良才難令，然可以致君見尊。」(語出《墨子〃親土》)要合理使用人才，企業領導就要有慧眼視才的眼光，勇於發現人才、識別人才;要有容人之短的氣量，不僅要賞識人的優點和長處，更要能容忍人的短處和不足;要有起用賢能的膽略，用人不疑的氣魄和獎罰嚴明的章法;不僅要知人所能，知人所長，而且要知人所愛，知人所求，只有這樣才能科學地使用人，才能真正調動他們的積極性和創造性，全心全意地為企業發展服務。人無完人，人無全才，企業需要不同的人，而不同的人有不同的需求。正確的人才觀應該是懂得如何知人善任，人盡其才。當自身的價值被認同時，員工的工作動機就由「需要工作」發展為「喜歡工作」，價值激勵滿足了員工的自我實現。企業在激勵員工時，要深入了解員工的精神世界，激勵措施要因人而異，盡可能考慮每個人的需要。恰當的激勵措施，不僅能夠節約激勵成本，而且可以收到事半功倍的激勵效果。
重視人、相信人、理解人、發動人、引導人、教育人、培養人和塑造人。「感人心者，莫先乎情」。要讓每個員工感受到企業這個大家庭的溫暖，讓員工得到一種歸屬感。搭建學習平台，鼓勵員工學習成才;無微不至地關心每一位員工;開展多種形式的文體活動，在健身和娛樂中溝通交流;改善員工的工作，生活環境，提高生活質量;為員工提供施展才華的機會。也就是說，企業要視員工為事業夥伴，以企業發展吸引人，以事業凝聚人，以工作培養人，以業績考核人，不斷滿足員工的正當要求。員工是企業最重要的資產，而員工知識與能力的不斷提升，就是企業持續擁有競爭力的來源。「桃李不言，下自成蹊」，大家在寬松和諧的氛圍中共同做事業，不斷提升企業的整體凝聚力，使員工的潛能源源不斷地發揮出來，實現企業與員工共同發展的「雙贏」，從而提高企業的核心競爭力。
㈤ 盧俊卿如何理解企業與員工共同進步發展
盧俊卿認為企業和員工共同發展就是讓每個人都與公司同步得到發展，從而使得每個人都可以實現人生價值最大化。企業的發展要把對員工的培養作為公司發展的重要指標，信奉員工強企業才能強，為有才華的人提供一個有效發展自己的平台。
㈥ 如何讓員工與企業共同發展
那麼企業究竟應該如何與員工玩一場雙贏的游戲呢？ 從「智豬模型」談起 博弈論里有一個經典的模型——「智豬模型」。在這個模型中，有一大一小兩頭豬同在一個長方形的豬圈內，在遠離食槽的一端安裝有一個控制豬食供應量的按鈕，在每次進食前，至少要有一頭豬過去按按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每按一次按鈕可出10單位食物，但按按鈕要付出2個單位的成本。這時，大豬小豬都有兩個選擇：按按鈕或者等待。如果大豬按按鈕，小豬等待，大豬可得食7單位，扣除成本後得凈利5單位，小豬得凈利3單位；如果小豬按按鈕，大豬等待，大豬得凈利9單位，小豬得食1單位，扣除成本後收益反而是－1單位；如果兩豬同時去按，大小豬各得7和3個單位，扣除成本後，各得凈利5和1個單位；如果誰都不按，則無食可吃，收益皆為0。 這個模型就是為了解釋博弈過程中的策略選擇問題。那麼小豬怎樣做才是最優策略呢？如果去按的話，會有兩個結果，一個是獲得1個單位的凈利，一個是虧損1個單位凈利；如果等待的話，要麼能得3個單位的凈利，要麼就是什麼也得不到（沒有虧損）。所以，在這樣的情況下，小豬採取等待是一個優先採用的策略，因為這樣它能保持利益最大化。 那麼大豬的最佳策略是什麼呢？在小豬選擇去按的情況下，如果大豬也跟著去按，它能得5單位凈利，結果並不算太好；這時如果大豬不按，就能得9單位凈利。所以，這時大豬等待反而比按的結果好。在小豬選擇等待的情況下，大豬按，則可得5單位凈利；如果等待就什麼都沒有。這時大豬按比等待的結果好。這樣，對於大豬來講，有時按能獲得好結果，有時等待能獲得好結果，這需要看小豬採取什麼樣的策略，進而自己再採取相應的對策。因此，在這個博弈的過程中，小豬始終握有主動權，大豬則是被動的，沒有先機的。 企業是「大豬」，員工是「小豬」 大豬和小豬的策略選擇問題其實也是員工和企業如何做到共同良性發展該思考的問題，因為企業和員工實際上也是在進行一場博弈。在這個博弈過程中，企業和員工各自處於什麼樣的位置，到底怎麼做才能佔得先機？企業要發展必須依靠員工，特別是優秀員工。如果一個企業里整個氛圍不好，員工不能安心工作，沒有動力發揮自己的最大潛力積極為企業做貢獻的話，企業的戰略目標就難以實現。而員工如果對企業不滿意，大不了一走了之，另謀高就，但這對企業來說，員工的離職，特別是關鍵員工的離職，損失的可能不僅僅是之前對這名員工的招聘、培訓成本。因為企業是一個系統，某一個關鍵員工的離職必然會使得系統的其中一個要素或流程的一個環節出現問題，嚴重的還可能影響整個組織的運行；如果這名員工加入競爭對手的企業，還可能泄露本企業機密，加強競爭對手的實力。另外，重新招募新人也不是一件容易的事情，需要面臨付出高昂的成本。 通過分析可以看出：在企業里，員工可以等待，但企業不能等待，因為企業就像大豬，員工則是小豬，員工具有絕對的優先選擇權。所以，企業作為大豬必須首先採取行動，通過建立合理的管理與激勵機制，給員工提供良好的成長環境和條件，營造一個和諧的人力資源環境，在企業和員工共同認同的框架內合理解決利益和沖突，這樣才能最終達到企業和員工共同發展的目標。 普天研究院三個措施讓企業與員工雙贏 普天研究院在促進員工和企業共同發展方面做了很多努力，主動採取了以下三方面的行動提升員工滿意度，創造良性和諧的人力資源環境。 玩一個增和而非零和的游戲 按照一般思維，企業和員工之間分蛋糕，如果員工分得多一點，企業就只能少分一點，這就成了一個固定的、僵化的零和游戲。而實際上企業是一個平台，只有在企業和員工雙方的共同努力下，將這種零和游戲變為增和游戲，使員工的能力得到不斷提升、智慧和創造性得到不斷發揮，才能不斷地給企業帶來豐厚的利潤。如果企業的利潤是年年增長的，在一個利潤呈指數增長的過程中，即便企業只拿到利潤的40%，哪怕永遠只拿到40%，但若基數一直在增長，這個40%就會遠遠比一個固定僵化的小蛋糕的60%，甚至80%還要多。所以，企業要抱著這樣一個理念：要善待員工，要給他們所需要的東西，對他們所做出的貢獻以承認和報償，只有這樣，企業才會從中獲得更大的回報。 落實到具體的人力資源管理中，就需要提供有競爭性的薪酬待遇，再加上科學的晉升激勵機制。比如普天研究院在深入研究了組織結構、員工職位價值，以及員工職業生涯規劃這些好的經驗和理念之上，建立了全員職位體系，設有非常系統化的職位系列，包括3大崗位系列、13大職務類別。每個職位裡面，都分了不同的級別，大級裡面有不同的小級。大級之間、小級之間的晉升通道都清晰暢通，而且每個職位的提升都有客觀評價依據和要求，評價機制也很健全。因此在任何一個崗位上的職工，都可以看到通過自己的努力下一步可以走到一個什麼樣的位置，這對員工的職業發展起到了非常積極的激勵作用。 做一個煽情高手，激發員工的熱情 要激發員工的激情，需要構建良好的企業文化。用企業文化來激勵，有時比薪酬激勵效果好且成本低。在中國普天的企業文化下，普天研究院還有自己的亞文化，可用16個字來概括：持續創新，卓越服務，尊愛團結，敬業奉獻。 具體來講，普天研究院提倡一種「家文化」。領導要像家長一樣關心每個員工，讓員工在企業里感覺到家的溫馨，得到一種歸屬感。比如，每年春節，研究院都會有幾十人、上百人加班，集團總裁、副總裁都會在此期間到一線看望加班的員工；日常晚上的加班更是普遍，幾乎三分之二的人都在加班，而研究院會為加班的員工提供品種豐富的晚餐及夜宵。再如，工會每年還會組織豐富多彩的活動，籃球、羽毛球、足球、游泳、網球，還有瑜珈等各種各樣的健身俱樂部常年開展。因為研究院里大多是朝氣蓬勃的年輕人，平均年齡30歲左右，這些健身活動項目特別受他們歡迎，甚至員工會感覺到這是一種惦念，也是使他們願意留下來的原因之一，因為能在工作之餘打打球、鍛煉身體，並不是在任何企業都可以很方便地做到的事。此外，普天在過節的時候還會發放鮮花，不僅給員工自己，而且也給員工家屬。比如每年過年之前，員工家裡一定能收到一盆鮮花，還有一封慰問信。這讓家屬感到非常溫暖，覺得能成為這樣企業的員工家屬很光榮、很自豪，對自己的愛人也更好了。有了家庭的支持，員工在單位工作自然就更賣力了。還有，對於工作三年以上的老員工還會發放一些小禮品，每年會為他們組織一次專門的答謝活動，讓他們感到長期對企業服務是有回報的，進而對企業產生感恩之心，並激發出工作的熱情。其實往往做得越多的人，提升得越快，提升得越快，越會受到重視，這是一個良性循環。 激發員工的熱情，不僅體現在平常上級對下級的關心中，在同事之間，普天也提倡「一朝是同事，終生是朋友」的溝通文化，用溝通來解決工作中的矛盾與沖突。比如在新員工培訓中，通過設定一定的場景，在時間緊、任務重的情況下，讓大家通過團結拼搏，最後完成一個集訓過程中設定的任務並給予適當的獎勵。這會使員工的拼搏精神在一進企業時就被激發出來，並很快融入到普天處處積極向上的文化氛圍中。 要激發員工的熱情，還必須讓員工自己做出成績來，增加他們的自信。所以普天十分強調管理者的知人善任，把每個人放在最適合的崗位上。人才只有被放在最適合的崗位上他才是人才，如果他的長項沒有得到發揮，就算是人才，也是被埋沒的人才，甚至在不斷受挫折下還會降低熱情和創造力，變成庸才。因此必須給他們設定一些輪崗等職業發展的機會，讓他們最終找到適合自己的崗位，以成就感來增加他們對工作、對企業的熱情。 創造一個學習型的環境，促使員工不斷成長和發展 在當今知識經濟時代的所有資源里，人是第一資源，要想把企業做大最終還得依靠員工，當然員工的知識必須要更新，而且要快速更新。所以說企業內部必須要重視學習和培訓，讓員工根據組織的發展，不斷地學習新的知識和技能。 對於新員工來說，普天研究院有一個口號叫「同一個團隊，同一個夢想」。以這個為主題，每年大批新人進來後，都要接受一周專門的系列培訓，學習普天的戰略目標、發展策略、管理流程、文化理念等，以便盡快進入這個系統，融入這個環境。普天大量採用e-Learning的學習方式，在研究院的辦公自動化系統裡面，放有大量的專業類、管理類等方面的多媒體學習材料（有的是專業系列的聲像講座，有的是PPT資料等），這就像一個網上大學，員工可以打開自己所需的任何資料自學。 普天研究院還有一個員工學歷在職深造制度。研究院鼓勵員工積極深造，只要工作積極努力，就可以根據工作需要申請更高學位的學習，單位不僅同意而且還給報銷學費。 此外，普天研究院還非常重視人才測評和後備人才培養與儲備計劃。不定期地對員工進行測評，找出他們對於現在崗位以及未來崗位的知識與技能差距，條件具備的員工可以進入後備人才隊伍，這就能有效地應對因員工突然離職等突發事件帶來的人力資源危機，而且還能讓員工看到未來發展的方向，因為只要進入後備人才隊伍，就有機會晉升到更高的職位。 企業和員工就如同是蝴蝶的兩只翅膀，只有它們良性協調地互動，雙方才能共同發展，取得雙贏，不斷地、健康地飛向前方！
㈦ 企業發展的內容有哪些亮點
亮點一：領導班子公開「曬」履職承諾
2018年要給職工辦哪些事、開展哪些重點工作?怎麼干、干成什麼樣?2月4日上午，在公司2018年職代會上，首次增加了領導班子公開承諾議題，圍繞抓落實、補短板、轉作風的各項任務，12名班子成員紛紛進行了公開承諾。承諾不僅在大會上進行宣讀，而且將有個人簽名的承諾書張貼在展板上，擺放在醒目位置，讓所有參會代表進行監督，年底將對照履職情況對領導幹部進行考評，起到了「紅紅臉、出出汗」的警示作用。
亮點二：榮辱榜前知「榮辱」
2018年「三會」上，公司高舉問責利劍，重拳整治虧損。不僅召開了虧損項目整治專題會，對虧損項目進行質詢和問責，而且首次張貼了「紅黑榜」，對超交項目、欠交項目和虧損項目進行公示。做得好的，進「紅榜」給予表揚和鼓勵;做得不好的，進「黑榜」進行警示，並且直接列出項目主管的名字，起到了極大的震懾作用。
亮點三：優秀外部勞務商走上「星光大道」
在2018年「三會」頒獎晚會上，有一個獲獎群體特別引人注目：他們是以福建省鑫永昌建築勞務有限公司周桂旺為代表的10名外部勞務商。為做好外部勞務管理工作，規范勞務隊管理，增進公司與勞務隊之間的溝通交流，提高勞務隊的創收、創效水平，公司主管領導高度重視，不僅每年組織召開外部勞務專題會，聽取經驗，回應訴求，共商合作，共謀發展，而且對優秀外部勞務隊伍進行表彰，增強他們的榮譽感和歸屬感。獲獎的外部勞務商非常激動，表示將繼續堅持誠信經營的理念，服從現場管理，鑄造精品工程。
亮點四：「幕後英雄」走向「前台」
為答謝公司職工家屬一直以來在幕後的辛勤付出，讓她們從「幕後」走向「前台」，公司於2017年底組織開展了「最美鐵嫂」評選活動，並邀請5名「最美鐵嫂」參加頒獎晚會，在晚會上進行表彰。這是公司繼2017年3月開展千人合唱《鐵嫂》活動後，又一次讓「幕後英雄」走向「前台」，是公司關愛、感恩職工家屬，讓職工家屬共享企業發展成果的一種體現。
㈧ 如何讓國企業發展成果由員工共享
加大績效工資