❶ 關於企業創新的調查問卷格式如何開場白如何寫可以怎樣設計問題跪求，謝謝
xx區堅持自主創新爭創全國科技進步示範區調查問卷 各有關單位和人士：為內深入貫徹落實xxxxxxx的重容要講話精神，根據《xxxxx》的通知，為進一步完善xx區促進自主創新的政策體系，推進創建xxxx的建設，我們擬組織對我區科技進步和自主創新情況進行問卷調查，集思廣益、群策群力，著力查找深入貫徹落實科學發展觀中有待進一步解放的思想空間，著力克服制約科學發展的觀念障礙和體制障礙，探索促進科學發展的新思路、新途徑、新舉措。 請各有關單位和人士填寫問卷表，於2010年x月xx日前通過傳真（傳真號碼xxxxxxx）或電子郵箱（xxxxxxxx）發送到xxx區xxxxx局。感謝大家的鼎力支持，我們將從大家反饋的問卷，選取較有建設性的意見或建議給予獎勵。
❷ 企業版的調查問卷可以被復制嗎
你有因為某項課程或其他原因編寫過調查問卷嗎 有沒有 8. 如果沒有,你填...30秒內30秒～一分鍾一分鍾～五分鍾五分鍾以上預覽 復制此問卷
❸ 員工問卷調查表：對企業發展、企業管理等方面有何意見和建議 這個寫些什麼好呢
對工作回報的滿意度
1. 您對自己的工資水平是否感到滿意?
2. 您對公司報酬、獎勵的公回平性是否感到滿意?
3. 您對公司的答假期是否感到滿意?
4. 您對公司的福利政策是否感到滿意?
5. 您對工作產生樂趣是否感到滿意?
6. 您對在工作中獲得的認可性是否感到滿意?
7. 您對公司評先評優的公平性是否感到滿意?
8. 您對被公司尊重與關懷是否感到滿意?
9. 您對個人能力及特長的充分發揮是否感到滿意?
10.您對公司的職位與權力相對應是否感到滿意?
❹ 以上案例是通過什麼樣的崗位調查方法來查找企業管理中存在問題的
企業如何提高員工能力
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資本部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資本部和培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資本部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的奉行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並出有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交換過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體施展闡發形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業接納折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，接納一些方式讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體目下當今以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所把握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方式上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方式，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗亭輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要施展闡發為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資歷管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗亭規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取辦法，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，目下當今市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待逢上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資源部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資源部以及培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資源部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的推行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並沒有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交流過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體表現形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業採取折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，採取一些方法讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體現在以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所掌握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方法上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方法，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗位輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要表現為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資格管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗位規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取措施，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，現在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。
❺ 如何實現企業的科技成果轉化
好的企業構思的來重要性有哪些？源
答復：以簡單的論述這個問題？
（1）、以企業的戰略思想為目標，以優先轉變企業轉型升級為指導意義，以優先考慮企業經營發展為目的，以積極構建企業的雙創優質效益，以緊緊築牢企業的『物質文明建設』與『精神文明建設』的發展根基，為企業管理人才層級奠定夯實的物質基礎。
（2）、以統籌管理企業戰略化合理布局，以深化和務實業務戰略夥伴關系，以深度謀劃市場營銷佔有率份額的達成，為樹立市場化經營規模，以執行標准化流程體系，構建未來市場營銷區域化合作的雙創業績平台。
（3）、以轉變企業傳統經營模式與現代經營理念為方式，以加強企業員工的考核與培訓工作，以增強企業團隊的凝聚力和號召力，以定期開展企業黨建活動與企業人才晉升機制相結合，以完善人才激勵和約束薪酬制度的建立，以全面培養企業綜合素質的全能型人才。
（4）、以培育企業戰略核心競爭力，以打造企業產品的高端化市場品牌，以孵化企業產業園區建設，以技術工程研發團隊為主力，以實現智能製造向智能創造的轉變，以精益求精的技術潛力優勢，以傾力打造市場產品的公信力與知名度，以實現企業科技產品的驅動力，以創造企業謀求市場機遇的發展新變革。
謝謝！
❻ 企業調查問卷怎麼弄啊
推薦《調查圈》。
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