① 簡答題:成就需要與工作績效的關系是什麼
績效管理的成功取決於過程的控制。
判斷一個績效管理體系成功與否的關鍵不在於你是否給你的員工打了分，分了等，也不在於你是否製造了直線經理為應付績效考核而忙亂的局面，而在於績效管理的過程是否得到了有效的控制，直線經理在績效管理的過程中是否體驗到了由此帶來的成就感，是否體驗到了管理的快樂，願意為績效管理而付出更多，理由是他們需要這么做，這么做對他們有利，這才是判定績效管理體系的設計是否成功的根本所在。
我們很多企業在操作績效管理的時候，經常忘記過程，而是在特定的時間做特定的事情，也就是說在規定的時間做績效考核，而對考核目標怎麼設計、考核過程怎麼輔導，考核之後怎麼分析改善，這些事情則不管不問。
這也是很多企業的績效管理實施不好的重要原因之一。要改變這種狀況，我們必須重新回到過程的軌道上來，重新以過程的觀點來審視績效管理，做好過程的管理和控制。
而要使績效管理的過程得到有效的控制，讓直線經理在績效管理的過程中體驗到成功，企業在設計績效管理方案的時候需要對以下幾點做重點考慮：
一、 重新定義績效管理的作用
績效管理的作用究竟何在？
實施績效管理究竟要達到一個什麼樣的目的？企業必須在這一點上達成共識，為績效管理體系的成功設立一個發展目標和評判標准，在企業上下努力提高績效的同時也要檢驗一下績效管理體系的績效，看看企業所採用的績效管理是否真對企業的成功起到了幫助的作用，都體現在哪些方面？為此，企業管理層必須首先在企業實施績效管理所要達到的目標上達成一致，對績效管理的作用和目的有一個清晰准確的描述。
那麼，績效管理的作用是什麼呢？
關於這個問題，很多管理者都有自己的見解，有人認為企業實施績效管理就是為了對員工的績效進行考核，把考核結果用於工資的確定和獎金的發放，對他們來說，如果能達到這個目標，就算是成功了；也有人認為，企業目前正在遭遇困難期，需要裁減員工，而績效考核可以做到這一點，所以企業實施績效管理就是為了定崗定編工作，實施末位淘汰；還有人認為績效考核能幫助企業識別員工能力的高低，為企業選拔人才提供信息來源……。
諸如此類的觀點還有很多，更多的觀點集中於員工的工資分配，很多企業把績效考核當成了企業發放工資的法寶，一門心思地要通過績效考核把員工分出三六九等，從而實施他們的薪酬決策。
毋庸質疑，上述觀點都是正確的，但又都是不全面的，不徹底的。
沒錯，績效考核可以為企業提供諸如薪酬、裁員、晉升等人事決策。但如果一味地為考核而考核，最終的結果將並不能令管理者滿意，而且還會使他們陷入進退兩難的境地，理由很簡單，如果僅僅把績效管理的作用定位於發放工資，那麼過程的管理和控制將被忽視甚至被拋棄，結果使得績效管理成了經理的填表游戲，需要的時候才做，這顯然不能保證公允，也顯然違背績效管理的思想。
所以，企業管理層需要冷靜下來，重新思考和定位績效管理的作用，而這個作用很簡單，也很容易理解，就是為了使經理和員工的績效能力得到提高，業績水平得到增長。有這一條就足夠了。
只有經理和員工的能力在績效管理的過程中都得到提高了，他們的業績表現才會更好，才能更好地理解和執行企業的戰略目標，當個人目標和企業的戰略有效地結合起來了，企業的績效就能得到提高，這就是績效管理所要致力達到的根本目的所在。
那麼，有人要問了，我要用考核的結果作為發放員工工資的依據，我該怎麼辦？好辦，那是績效考核要回答的問題，可以在企業有關的績效考核的文件里做出相關規定，發放工資之類的作用是績效考核要解決的問題，不是績效管理，績效管理與績效考核不等同，不要把二者混為一談。
要弄清楚的一點是，發放工資依賴於績效考核，而績效考核的公平性和作用的發揮依賴於績效管理體系的建設，它們是有先後順序的，是績效管理的過程保證了員工績效的提高，而不是考核。
因此，企業必須重新定位績效管理的作用，以保證企業的績效管理始終都在正確的軌道上運行，惟有如此企業的績效考核才會公平和公正，起到激勵作用。
二、 定義直線經理的績效責任
直線經理是績效管理實施的中堅力量，起橋梁作用，向上對企業的績效管理政策負責，向下對員工的績效提高負責，其重要性不可小視。
直線經理的主要作用在於執行和反饋，一方面執行企業已經決策的績效管理政策，使企業的戰略目標經由他們通過有效的績效管理手段傳遞到基層員工那裡，另一方面，他們必須在執行的過程中不斷記錄和總結，從中發現現有績效政策中存在的缺點和不足，匯總並反饋給人力資源部，由人力資源部配合企業管理層作出綜合判斷，為下一個績效周期的調整做好准備。
那麼，要提高直線經理的執行力，企業就必須賦予他們必要的責任，以使他們明確自己所要擔當的責任，更加高效地把績效管理的決策貫徹執行到位。
直線經理的績效責任包括：
1、 制定績效計劃，為員工確立績效目標
績效目標是績效管理過程的開始，在一個績效周期的開始，經理必須和員工一起確定員工未來一段時間的績效目標。績效周期的長短以企業的管理狀況而定，如果企業的基礎管理比較健全，經理、員工的素質水平比較高，企業的發展比較穩定，則可以把績效周期定得長一些，以半年或一年為一個績效周期；反之，則需要縮短績效周期，以一個月或者一個季度為一個周期。
不管企業的績效周期有多長，經理都要為員工制定績效目標。
績效目標的制定應基於員工的職位說明書對企業的戰略目標進行分解，同時結合經理對員工在績效周期的期望和員工本人的發展願望，在與員工進行充分溝通的基礎上進行制定，最終要與員工達成共識。
績效目標不是經理壓給員工的任務，而是經理和員工雙方共同努力的方向，所以員工的意見必須考慮，最後形成的文件應是雙方都簽字認可的正式文件，以此作為績效周期內的主要內容，雙方共同努力，爭取達成並超越。
2、 績效溝通與輔導，為員工建立業績檔案
績效目標確立以後，經理的績效管理責任就是與員工保持積極的雙向溝通，對員工進行有效的績效輔導，幫助員工提高績效能力，使績效目標朝預定的方向前進。
這就要求經理更多地離開辦公桌，走出辦公室，經常與員工保持接觸，觀察他們的表現，給予員工適時的支持和幫助，提供必備的資源，幫助員工更加高效地工作。當員工表現好的時候，給予鼓勵，激勵他們更加努力地工作，當員工表現不好時，經理也應及時予以指出，使他們在第一時間發現自己的錯誤並改正，重新回到績效目標的軌道上來。這里，「及時」是個關鍵詞，反饋必須及時，有專家認為一個反饋的反應時間是「30秒」，這是很有道理的。
在這個過程中，經理還要做一件重要的工作，那就是記錄員工的績效表現並建立業績檔案。這很重要，因為：
1）、建立業績檔案可以幫助員工回顧績效過程，提供有價值的建議，提高員工的績效能力；
2）、幫助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每個部屬的表現，以便於更加有針對性地對他們進行指導；
3）、為以後要做的績效考核工作提供事實依據，使考核更加公平和公正。
所以，忙於管理的經理們要注意收集員工的表現並為之建立業績檔案，這也是你們的績效責任之一，不是額外的工作負擔。
3、 績效考核與反饋
當規定的績效考核截止日期過去以後，經理應對員工過去一段時間的績效表現進行考核，考核的依據是員工的績效目標和自己為員工建立的業績檔案，對照員工的考核標准和業績檔案的記錄，對員工進行公平、公正的考核。
考核的結果應予以及時的兌現，兌現當初對員工的承諾，與員工的工資、晉升、培訓等結合起來，使績效考核起到激勵先進和鞭策後進的作用。
另外，與考核緊密聯系的一項重要工作是績效反饋，績效反饋是要求經理把員工的績效考核結果通過面談的形式反饋給員工，通過反饋，讓員工清楚自己的表現，取得員工的認可，幫助員工更加清楚地認識自己的表現，並對員工在績效方面存在的不足提出建設性的改進意見，與員工一起制定績效改進計劃，使員工在下一個績效周期內能夠做得更好！
4、 績效診斷與提高
績效管理是個遺憾的工作，因為不管你考慮得多麼周全，總會存在這樣那樣的不足，畢竟它是與人聯系最為緊密的工作，人為因素的影響只能減少而不能消除。
所以，直線經理應在一個績效周期完成之後，針對前一個績效周期的績效管理工作對員工進行滿意度調查，對績效目標是否適宜、自己在對員工輔導方面做得是否令員工滿意以及所承諾的福利政策是否得到兌現等問題徵求員工的意見，通過滿意度調查來調整績效管理政策和自己的行動策略，使下一個績效周期更加高效！
三、 培訓直線經理有關績效管理的技巧
賦予了直線經理必備的績效責任之後，企業應對直線經理進行有關績效管理技能的培訓，包括：如何設定績效目標，如何與員工進行績效溝通，如何對員工進行輔導，如何建立業績檔案，如何考核員工，如何將考核的結果反饋給員工，如何進行滿意度調查，如何調整績效管理策略等等。
培訓工作非常重要，企業應多花些心思在這上面，力求通過培訓使直線經理成為高效的執行者，不但知道自己要做什麼更要知道該怎麼去做。這樣，企業的績效政策不會一開始就陷入被動，更避免了流於形式的危險。
四、 為直線經理提供幫助
在直線經理執行企業績效管理政策的時候，HR經理不能坐等豐收，坐等不是好的工作方式，也等不來更好的結果。HR經理應以直線經理績效合作夥伴的方式走到直線經理中間，從技術的角度幫助他們更好地理解績效管理，提高績效目標的准確性，為他們提供各種咨詢，提高他們的績效管理技能和執行力，通過持續的輔導，使他們成為績效管理專家。
當績效管理不再被認為是發放工資的工具，當績效管理與績效考核的區別被更多的人所認識和接受，當績效管理被嚴格地當作一個管理過程來實施，直線經理就能從中體會到成功，進而提高執行力，使績效管理逐步走向成功，真正成為幫助企業實現戰略目標的助推器！
② 績效報告中不需要體現以下哪些內容
無論對於哪一個公司來說，業績都是公司運作的核心，看重員工的業績是企業生存的需要。因此，作為一名員工要想獲得晉升或加薪的機會，就必須做出好的業績。業績包括個人的業績、所在部門的業績以及公司的業績。正如一位人力資源經理所說：「員工之間收入的高低，歸根結底是取決於工作業績。」
好的業績需要好的業績報告來表現
公司對於業績的重視使得寫好業績報告成為了至關重要的一件事。好的業績還需好的業績報告來表現，如果業績報告寫得不好，沒有突出自己所取得的成果，沒有充分表現出自己業績的全貌，就可能影響考核部門對你形成正確的評價。
業績報告的作用在於全面、系統地反映你在某個時期所取得的業績，並對自己的表現進行客觀的分析和總結，明確自己所取得的成績，找出工作中存在的不足，並且總結上一階段工作中的經驗和教訓。一份優秀的業績報告能夠把你的業績客觀地反映出來，使你的辛勤工作有所回報，而失敗的業績報告則有可能掩蓋你的實際貢獻。
真實表現自己的成績最重要
很多人在撰寫業績報告時總表現得很謙虛，盡量少寫自己的貢獻，甚至把自己努力取得的成績也歸功於別人。他們認為實事求是地說出自己所取得的成績是不好的，會有邀功的嫌疑，還顯得驕傲自大。事實上，根本沒必要對自己所取得的業績羞於啟齒，客觀地反映自己的貢獻本身就是一種能力，而且公司看重的是員工創造業績的能力以及所取得的成就。如果過於謙虛，弱化自己的貢獻，不了解實際情況的主管可能很難對你作出真實的評價。即使主管了解你的真實貢獻，也會認為你不夠自信，連真實的匯報自己的成績的勇氣都沒有，從而認為不能委以重任。因此，在撰寫業績報告時，切記不要過謙，真實地反映自己的成績是最重要的。
固然，要想使業績報告賞心悅目，首先必須有好的業績作為依託，但恰當的陳述也是必不可少的。一份完整的業績報告應該包括以下一些內容：
第一，基本情況概述
首先要概述工作內容、工作的主客觀條件、有利和不利因素以及工作環境等。雖然這些與業績的取得沒有必然的聯系，但是，顯然如果你處於不利的工作環境，工作條件也甚是惡劣的話，無疑能夠使你所取得的業績大放光彩。比如說，你的工作是處理客戶投訴，這一工作的環境顯然不是十分優越的，它要求員工能夠忍受客戶的抱怨，甚至是謾罵、侮辱。環境本身的特殊性實際上是業績的一部分，因此應該把工作環境陳述出來，以使自己的業績有所依託。當然，在陳述不利條件和環境時，千萬不要理直氣壯，不管怎麼說，這是工作性質所決定的，接受了這份工作就必須接受它所帶來的特殊的工作環境。
第二，陳述自己所取得的成績
陳述自己的成績是業績報告的重點。撰寫業績報告的根本目的就是要肯定成績，突出自己的貢獻，從而為公司考核和晉升提供參考。
在撰寫業績報告之前應認真思考，盡可能把自己所取得的所有業績都列出來，然後按照重要程度排序。在陳述時，首先要清楚地表述自己所取得的成績有哪些，是在什麼樣的情況下取得的，每項成績的分量有多大，對企業有多大的貢獻。在陳述時，一定要注意有條有理，突出重點，千萬不能把各種成績堆在一起，讓人事經理去挑選對你有利的成績。這種做法不但加重了人事經理的工作，而且還會給人馬虎、做事沒條理的印象。試想，一個人連自己所取得的成績都理不出頭緒，工作時怎麼能夠做得有條有理呢？
這里需要注意的是，雖然大部分的成績是看得見的，但是，有時候，也有許多不為人所知的成績或貢獻。這時候，需要把你那些不為人所知的成績或貢獻明確地寫出來，千萬不要不好意思陳述，這樣做絲毫不會給人留下壞印象，相反，許多公司都希望員工能夠對自己作出客觀的評價，不隱瞞業績，也不虛報業績。撰寫業績報告時，實事求是是最好的原則。
第三，總結經驗和教訓
對於過去做過的每一項工作，不管是做得好，還是失敗，都要總結經驗和教訓，並在業績報告中寫出。這樣做不但有利於今後的工作，而且還可以使公司了解你的成長軌跡。對以往的工作進行分析和概括，並總結出一兩條經驗和教訓，是智者的表現。
需要注意的是，總結經驗固然是重要的，但坦陳尚需改進的弱點也不可忽略。很多人在業績報告中總是迴避自己的弱點和缺陷，為寫出它們會對自己的形象有損，事實上並非如此。坦陳尚需改進的弱點，表明你有不斷改進的意識，有不斷提高的潛能。主管不但不會因此小看你，相反他們更喜歡這樣的人，也更願意對其委以重任。需要注意的是，提出需要改進的弱點後，在以後的工作中必須認真落實，千萬不能在報告上說說了事，在實際工作中依然我行我素，這無疑是對自己業績報告的貶低。
當你取得了好的業績，並提交了一份漂亮的業績報告之後，千萬不要沉浸在過去的業績當中，不思進取。事實上，業績永遠屬於過去，遞交了業績報告之後，意味著上一個工作階段已經完成，又需要從頭開始了。
③ 成就需要和工作績效之間的關系有哪些
績效管來理的成功取決於過程的自控制。
判斷一個績效管理體系成功與否的關鍵不在於你是否給你的員工打了分，分了等，也不在於你是否製造了直線經理為應付績效考核而忙亂的局面，而在於績效管理的過程是否得到了有效的控制，直線經理在績效管理的過程中是否體驗到了由此帶來的成就感，是否體驗到了管理的快樂，願意為績效管理而付出更多，理由是他們需要這么做，這么做對他們有利，這才是判定績效管理體系的設計是否成功的根本所在。
我們很多企業在操作績效管理的時候，經常忘記過程，而是在特定的時間做特定的事情，也就是說在規定的時間做績效考核，而對考核目標怎麼設計、考核過程怎麼輔導，考核之後怎麼分析改善，這些事情則不管不問。
這也是很多企業的績效管理實施不好的重要原因之一。要改變這種狀況，我們必須重新回到過程的軌道上來，重新以過程的觀點來審視績效管理，做好過程的管理和控制。
④ 淺論如何提高企業績效管理成效
一、績效計劃制定
績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對於各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對於員工而言，則為績效計劃過程。
在這個過程當中，首先要遵守價值驅動原則，績效計劃要符合企業的核心價值觀、經營理念和管理理念，在溝通過程中即要以此為准繩。其次，使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進，營造一種突出績效的企業文化。
二、績效輔導溝通
所謂績效輔導是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。
績效輔導溝通有兩個重點，一是建立績效溝通的規范與流程，確保及時追蹤和持續溝通。二是建立起績效夥伴的團隊文化。績效並不是重在上級對下級的考核，而是在於組織和個人績效的持續改進，這就需要營建一種團隊協作的文化，進而達成相互成就。
三、績效考核評價
績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學的方法、標准和程序，對行為主體的與評定任務有關的績效信息（業績、成就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，並盡可能做出准確評價的過程。
從設定績效考核的內容而言，必須與企業文化和管理理念相一致，考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什麼，並且在反對什麼，給員工以正確的指引。
⑤ 全球最優秀企業如何成就卓越績效
卓越績效管理模式與質抄量體系、環境體系等管理模式相比，最大的特點就是她是一個開放的模式，在整個卓越績效管理評價准則里，對7大模塊23小項，沒有給出一個標準的答案，反而是針對具體問題提出了200多個如何？
如果說9000,14000等是判斷題的話，那麼卓越績效則是問答題。所以，在卓越績效評價准則里，並不能找到具體的過程管理辦法，也沒有任何的推薦。但根據「過程」的要求，如何識別關鍵過程？如果確定關鍵過程的要求？如果設計過程？如何保證過程的有效性？如果要回答好這幾個如何，一般來將會用到以下幾個管理方法：通過戰略地圖梳理、識別出那些是價值過程，那些是支持過程；通過魚骨圖、因果分析圖等，識別出關鍵過程的各項資源需求和過程達成的相關要求；通過目標管理、項目管理、協同管理、PDCA、5W1H等，來保障過程的有效開展和結果達成。
因為卓越績效是個開放體系，並且特別強調企業個體的差異化，對不同行業、不同企業、企業的不同管理階段，應用那麼管理工具和管理方法都不是固定不變的。重點還是要選擇適合所在企業，符合管理實際現狀的管理辦法。
希望對你有所參考。
⑥ 成功績效成功績效管理有哪些關鍵因素
成功績效管理的三個必備要素：指標、承諾和改進。不論是傳統的MBO、BSC和KPI，還是目前流行的PBC和OKR，只要缺少三要素中的一個，都不能稱之為完整的績效管理。
指標：是績效管理的基礎。此處的指標不僅是指標的名稱，還包括目標值和評分標准等組成要素。指標的重要作用是指引員工工作的方向，同時也是企業衡量員工工作結果的重要依據。如果沒有指標，員工在工作中會迷失方向。
我有一位要好的高中同學，他經營一家服裝企業。有一年春節他問我：「雖然整體經濟下滑，去年（2014年）我們超額完成了既定的銷售目標，但是公司沒有掙到錢！我們也對銷售員績效考核了啊！」。
「銷售員考核哪些指標啊？」我問。
「銷售額、銷售成本、回款率、客戶投訴次數、新增客戶數量和客戶流失率」他不假思索地告訴了我，然後又反問了一句「銷售員不就是考核這些嗎？」
「考核內容比較全面！你既然關心利潤，為什麼不考核利潤呢？」我也反問了他一句。
「銷售額減去銷售成本不就是利潤嗎？」他不甘示弱地解釋。
「你說得對，但也不全對！」
「這是什麼意思？」他馬上打斷了我的話，一臉茫然地看著我。
「考核銷售額是引導銷售員多賣衣服，他們只關心賣了多少錢，但不關心是否掙錢。為了銷售額，有時銷售員會降價或者給客戶優惠；而考核利潤時，銷售員就會衡量賣了這件衣服是否掙錢？他們會在掙錢的前提下把衣服賣出去。」
他立刻明白了我的意思，拿起手機給人力資源部經理發了一條微信，讓其修改考核指標。
好的考核指標既能夠承接公司戰略，也能實現老闆指哪打哪的作用。從我朋友的案例中可以看出：他用指標指向銷售額，銷售員就會打向銷售額。銷售額就成了指引銷售員工作的方向。當他考核利潤時，利潤就成了銷售員工作的方向。
承諾：是績效管理的關鍵。績效管理實施成功的企業，一定是信守承諾的企業。眾所周知，商鞅在秦國變法的第一道政令是：若有人將一根木頭從南門搬到北門賞10金。所有民眾都不相信。直到將賞金提升至50金時，才有人將木頭搬到了北門，商鞅如約賞他50金。這項工作難道真值50金嗎？顯然不值，但商鞅為什麼這么做呢？他就是想告訴秦國民眾，只要按照國家政令把事情做好。國家就一定兌現承諾。只有取信於民，民眾才會集中精力做好事情，而不是在做事中還懷疑付出是否真有回報。治理國家如此，運營企業也是如此。
我曾經寫過《員工積極性不高，只因你曾經做了這件事》這篇文章。我的一位大學同學看完後，打電話給我「這篇文章感同深受啊！我們企業前幾天剛召開降低成本動員大會，領導宣布完成目標有現金獎勵。但員工沒有顯示一點點興奮的表情。以前我們公司搞了好幾次類似活動，但公司沒有兌現過一次。這次大家也只是聽聽而已，不會當真」。
管理建立在信任的基礎上，而信任的前提就是兌現承諾。在績效管理三個必備要素中，承諾是成功實施績效管理的關鍵，推動著績效管理持續循環。一旦無法兌現承諾，就打破了績效管理正常循環，換句話說就是失去了信任基礎，績效管理必然面對著失敗。
改進：是績效管理的目的。自從提出績效管理概念以來，無數企業通過實踐證明：推行績效管理的最終目的是提升員工能力，實現企業目標。如果績效管理只是作為員工晉升或薪酬調整的依據，甚至為了降低人工成本或辭退員工，那麼績效管理註定以失敗告終。晉升、調薪或者辭退都只是管理手段，通過這些手段實現企業目標。
有位製造行業的學員，他們公司接了一個非標件的產品，試產時有三處問題始終無法滿足客戶需求。公司扣了技術部很多獎金，但技術部一直拿不出好的解決方案，問我是否有好的解決辦法？
我當時告訴她沒有人會和錢過不去，既然扣了技術部很多獎金都無法解決，只能說技術部沒有實力解決這些問題，需要找行業牛人幫助技術部改進。
從這個案例我們可以得出：不是制定了指標，兌現了承諾，員工就能把工作做好。在員工遇到困難時，上級領導要給予指導和資源支持，幫助員工改進，提升他們的能力，才能實現企業目標，達成員工和企業雙贏的局面。
綜上所述，指標、承諾和改進是成功績效管理的三個必備要素。指標，指引企業和員工做正確的事；承諾，建立信任基礎；改進，幫助員工提升能力。績效管理雖然很難，但也成就了IBM、三星、GE等諸多世界500強企業。只要能夠抓住指標、承諾和改進三個必備要素，建立和完善企業的績效管理體系，我相信您的企業推行績效管理會越來越輕松。
⑦ 績效取得成功的原因是什麼
績效考核成功落地來，需要自掌握以下幾個關鍵點：
1、績效管理制度。績效考核的本質是設計員工的贏利模式，找到企業和員工共贏的價值點，達成共識。如何設計這種共贏模式，績效制度是本質，是實現企業與員工共贏的基礎和保障。績效制度定的好，就會實現對員工工作價值的牽引，否則員工找不到目標，制度也就失去了應有的作用。
2、科學的績效考核指標。不同企業、不同發展階段、不同管理情況，指標是完全不同，最好設計對應「活「的指標來適應企業發展的需要。指標的數量適合3-5個，最好不超過5個。對於核心的指標，一定要量化，不能量化，就不要考核，考了也白考。
3、考核數據來源。實施績效數據的統一採集、集中審核流程,避免各部門交叉提供數據的混亂和遺漏；通過分管領導對數據的審核，確保數據的准確和高層信息的及時補充。
4、績效結果反饋。考核結果不能單純作為員工工作發放的依據，還需要將考核結果對員工進行反饋，讓員工明確自身的優勢與不足，明確後續改進與提升的方向。
⑧ 成就需要與工作績效的關系是什麼
成就與工作績效應該是正比例的關系共同提高。