成果管理讀書報告

㈠ 管理類讀書筆記

一

一、楊教授的《學校常規管理學》的結構內容。全書由兩部分構成。第一部分為基礎篇（上篇），主要論述學校常規管理的一般理論基礎，包括學校常規管理導論、學校饞鬼管理原理、學校常規管理領導、學校常規管理思維、學校常規管理方法、學校常規管理技術、學校常規管理模式、學校常規管理診斷、學校常規管理評價和學校常規管理認證等十章。第二部分為實務篇（下篇），著重闡述學校管理實務中幾項工作的常規管理，包括學校校務常規管理、學校教務常規管理、學校總務常規管理、學校教育常規管理、學校教學常規管理、學校科研常規管理、學校師生常規管理、學校公關常規管理、學校時間常規管理、學校環境常規管理等各章。全書的結構內容和編排體系，「既繼承了學校管理學研究切實、致用的一貫宗旨和傳統，同時也依循了學校常規管理活動自身的規律和特點，並且系統地薈萃和集中反映了我國學校常規管理研究的理論成果」。建立了更為全面、系統、科學、有創造性的學校常規管理理論知識和操作方法體系，成為國內第一次見到的專門研究介紹學校教育常規管理學的著作和集大成者。

二、埃弗拉德等編著《有效學校管理》的結構內容。這部書寫作的主要目的是要幫助那些肩負高級管理職責的教師以及其所在的大中小學能夠更加左右成效地開展工作。「它不是一本學者給學者寫的書，而是一本實踐者給實踐者寫的書」。全書由三個部分構成。第一部分為人力資源管理，包括「導言」、「作為領導者的管理者」、「員工激勵」、「決策與執行」、「會議管理」、「員工的招聘、僱傭、評價、培訓和解聘」、「沖突管理」、「自我管理」等各章；第二部分為組織管理，包括「組織」、「團隊」、「課程管理與改編」、「質量、風險、健康與安全管理」、「資源管理」、「環境管理」等各章；第三部分為變革管理，包括「變革概述」、「成功變革的先例」、「變革的系統方法」、「轉型管理」等各章。這本書很實際地應用了企業管理的研究成果和知識經驗，成為有意識地借鑒現代企業管理經驗技巧於中小學學校管理，又編寫了「個人應用」的提示和「推薦閱讀」的書目，將學習研究與內化應用很好地結合在一起，真的徹底能夠為中小學學校管理實踐者的工作指南。

從楊教授的編著和翻譯的這兩部書的結構內容看，它們都具有研究的集成性、實踐的指導性、應用的操作性、價值取向的問題解決的有效性。特別是楊教授自己編著的《學校常規管理學》，繼續和發展了我國學校教育管理研究實踐的已有成果，吸納與總結新時期學校管理工作實踐的新經驗和新技術，並創造性應用了社會關系學、現代企業管理學等學科的知識經驗於學校管理，充分地體現了與中小學學校管理的工作實務緊密地有機地融合的特點，能夠幫助中小學管理實踐者更好地了解和把握學校常規管理學的方方面面，並作為實踐參考。

二

然而，基礎教育新課程改革以來，中小學在實踐素質教育的過程中，許多學校以點代面，或狠抓某校本課程開發、或很抓某科研課題研究、或狠抓某教育實踐活動實踐，去打造學校品牌建設，卻忽視了學校教育質量和辦學效益必須依賴的常規管理的有效性，特別是時間管理、環境管理、會議管理、教師管理的有效性意識缺失，從而嚴重影響了基礎教育的整體質量和改革能量。2005年以來，許多省市教育行政部分重新調研、發文組織、檢查督導中小學開展學校教學教育管理常規工作。根據我們的觀察，目前，農村中小學，包括部分城鎮學校的管理實踐者還沒能很有地掌握和運用學校常規管理，學校管理的領導力和有效性。因此，學習與研究楊教授2004年編著出版的《學校常規管理學》，運用和實踐學校常規管理學基本理論和實踐方法很有現實意義。

一、學習、研究學校常規管理學是深化基礎教育改革和發展的需要。當前新課程改革在深入進行之中，學校教育改革的重要方面是學校管理的改革。沒有學校管理改革，學校教育教學的改革將難以順利進行。要改革，就得觸及現存的各種弊端，解決過去邀囹的老問題和近來產生的新問題。為此，就得去尋求理論指導。歷史和現實表明，學校常規管理學可以提供較好的理論指導，可以有效地分析和解決改革中的實際問題。

二、學習、研究學校常規管理學是提高學校管理水平的需要。在總體條件相同或相近的情景下，學校常規管理水平的高低同學校育人質量的優劣成正比。當前的各類學校應努力以現代先進的管理理論為指導，逐步實現行政管理的科學化、民主化、法制化和現代化，以達到一種能適應客觀情況不斷變化發展的新的管理水平高度。而提高學校管理水平，就必須研究學校常規管理管理問題。科學的學校常規管理學，可以對學校管理常規的實際問題作出理論上的說明，使學校管理呈現一個新的局面。

三、學習、研究學校常規管理學是培訓學校管理人員的需要。我國學校管理人員隊伍的現狀，同學校教育和學校管理的改革要求相比，遠遠不適應客觀需要。所以，必須通過各種培訓形式提高學校管理人員的水平。從教材內容來看，《學校常規管理學》是一種必讀教材，是一門重要必修課。

三

從中小學管理的現實問題出發，根據楊教授《學校常規管理學》提供的思想武器、理論指導和方法工具，整合一些中小學常規管理工作的經驗和智慧，筆者認為，目前中小學管理中必須貫徹以下六大原則，緊緊地抓好常規管理學在實踐創新主要方面的問題解決。

一、貫徹思想領先的原則，總覽學校常規管理規劃。一是要堅持學校工作的社會主義方向。學校管理工作應保證學校成為社會主義性質的育人場所，為社會主義建設服務、為當地社會和經濟發展服務，為提高全民族的素質服務，使培養的學生同社會的要求相適應，合乎黨和國家規定的教育方針的要求，合乎社會主義社會的需要。二是要堅持黨的領導。堅持黨的領導是學校管理活動體現社會主義方向的根本保證。黨的領導主要是通過執行黨的政治路線、思想路線和組織路線，執行黨的教育方針政策來實現的。三是要堅持思想領先。學校管理要自始至終加強恩想工作和思想政治教育，用毛澤東思想和鄧小平理論指導學校工作，解決各種思想問題和實際問題。

二、貫徹內外協調的原則，開展學校公關常規管理。要把學校視為社會的一個組成部分，學校必須通過內外協調，充分利用社會有利條件，盡力排除不利因素，使學校管理工作效率在校內外交互影響作用中不斷提高。注意處理好學校與社會的五種關系：一是學校管理工作與方針政策、法令法規的關系。要正確貫徹有關政策法規。二是學校管理工作和社會各條戰線的發展水平、工作狀況的關系。要採取措施，使之相互協調。三是學校管理工作和學生家庭以及校外教育機關的關系。學校要主動利用校外的條件，統一校內外的教育要求和措施。四是學校管理工作和學校所在地周圍環境的關系。要發揮各地區的優勢，協助學校管理活動的順利開展。五是學校管理工作與科學理論及科學技術發展的關系。要從學校實際出發，運用科學理論和技術，不斷改進和提高學校管理工作。

三、貫徹教學為主的原則，落實學校教學常規管理。學校管理工作應以教學為主，因為教學在學校各項工作中處於中心地位，教學在完成育人任務中是一條基本途徑，它佔用的時間也最多。歷史經驗證明，不以教學力主，不抓住這個"起主導作用的方面"，學校總體工作效能就無從取得。第一，學校領導管理人員要深入教學第一線，通過聽課、查閱教與學的資料和調查研究等渠道，以了解教學；通過親自兼課，以參加教學。第二，要跳出教學第一線。學校領導在參加教學的同時，要指導教學，把握教學工作的方向，提出教學研究的課題，組織教學改革試驗，以推動和改進學校教學工作，不斷提高教學質量。第三，建立教學指揮系統，組織教學工作全過程。建立健全的教務行政和教學研究系統，完善教學管理制度，科學地組織教學工作的全過程，保證教學工作在學校總體工作中處於為主的地位。第四、繼續完善並做好教學常規檢查的管理與創新等。

四、貫徹經濟有效的原則，掌握學校工作時間管理。首先，學校領導管理者要善於掌握自己的時間。他們必須了解自己耗用時間的狀況，定期分析自己耗用時間的價值）分析浪費時間的原因，並採取措施克服浪費時間的現象：如分清主次工作，在計劃工作用時，把握工作的內在聯系；按個人時效特點進行工作等。其次，要善於處理上下關系中的時間因素；作為學校領導人，向下級人員布置任務，要有時限，以保證按時完成；尋約下級人員談話，要把握時機，善於節約用時；對待下級人員的請示匯報要處理及時；發給下級填寫的表格，要盡可能簡化。再次，要善於安排學校全局活動的時間。必須制定學校活動的時間表，對各種活動均有明確的時間安排，以保證各類成員的工作、學習和生活能有序地進行。必須增強組織學校會議的時間觀念，不開無准備的會，開會時不忘時間價值，爭取最大時效。

五、貫徹全面有序的原則，改善學校信息常規管理。學校信息管理，是指對學校管理信息的資源收集、加工、整理、傳遞、貯存全過程的管理。改善學校信息管理，必須做好下面四個方面的工作：一是建立和完善信息溝通聯絡渠道。必須建立和完善學校信息的組織系統渠道和群體聯絡渠道，實行信息的雙向溝通，保證信息傳遞的速度和效率。二是提高管理信息傳遞的准確度。學校管理者要以平等、客觀的態度，從多方面、多渠道獲取信息，然後對信息進行加工處理，提供使用。發送信息時，要以正確、清晰、適量為原則，選擇恰當的傳遞方式，使信息接收者能正確接收信息。三是消除和克服信息失真現象。學校實際管理工作中，上憎下達或下憎上達，都可能出現信息內容的添加、省略和改變的失真現象。所以在信息傳輸過程中，要研究失真的原因，預先防範和及時排除干擾，消除失真現象。四是完善管理信息的貯存制度一學校要形成完整的貯存網路，建立和健全符合學校實際的信息貯存制度，及時發揮管理信息的作用。

六、貫徹和諧優美原則，展開學校環境常規管理。根據和諧優美的原則，盡可能增加審美意識，實踐和諧管理，來達成學校環境管理目標。要十分注重把優美的校園環境管理和美好的師生心靈融合在一起，做到環境育人。一要創造整潔優雅的校園環境，加快學校硬體建設，如教學樓、食堂和宿舍，改善綠化面積，美化環境。以明亮的教室，舒適的宿舍，干凈衛生的食堂，芳香四溢的花圃，為學生提供了美好的學習環境。二要營造濃厚的文化氛圍。開展小學生生態文化節，讓學生體會到要呵護地球環境和生態的重要性。開展古詩文誦讀，讓學生體會到古典文化的精緻蘊藉。開展手拉手活動，幫助和扶持有困難的需要幫助的人，讓學生體會到關心他人、快樂自己等等。讓校園每個地方、每個角落都會說話，我們就是要營造這樣的人文環境，以正確的輿論為導向，用正確的思想引導學生樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀，培養其高尚的人生信念，堅恝不撥的奮斗意志，崇高純潔的道德品質，超凡脫俗的審美理想 －9－

。

㈡ 求有關管理學 激勵方面的讀書報告 要求1500字左右

《目標—簡單而有效的常識管理》讀書報告
原書書名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)
作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）
中文版審定：羅鎮坤
出版社：上海三聯書店
版次：1999年月12月第1版
印刷：2001年2月第7次印刷

作者簡介
高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)
高德拉特博士是以色列物理學家及企管顧問，他與科克斯合著《目標》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題。

譯者簡介
齊若蘭
台大外文系畢業，美國北卡羅來納大學教堂山分校新聞碩士，曾經任職於時年出社，及《天下雜志》、《康健雜志》。翻譯作品包括：《實現創業的夢想》、《復雜》、《團隊出擊》、《第五項修煉II實踐篇》、《數位革命》、《編輯人的世界》等，並曾合著《雙贏策略》，以及企劃主編天下文化出版的口袋書系列。

審校者簡介
羅鎮坤
美國約州州立大學畢業，為力天香港有限公司董事總經理、在全球致力推廣TOC的機構「高德拉特學會」(Avraham Y．Goldratt Institute)的區域總裁，及專業工程師。曾在以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓練，並進行實習。具多年管理經驗，曾在香港國際貨櫃碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。目前為香港工程師學會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員，曾在專業及工商團體作專題演講，介紹TOC。一九九五年創辦力天香港有限公司，致力推廣TOC，進行TOG的培訓及研究，並提供企業顧問服務。

全書提要：
《目標—簡單而有效的常識管理》是以小說的形式介紹企業管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至於妻子也不能原諒他，家庭關系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現虧損，大量的訂單被推遲。客戶的抱怨和來自上級的壓力以及家庭關系的緊張使他很苦惱。一天早晨，他的頂頭上司皮區突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發雷霆。羅哥同時了解到，如果他的工廠三個月內不能扭虧為盈的話，上級公司就會關閉這家工廠。故事就是在這個背景下展開的。
苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學期間的老師鍾納，鍾納是一位物理教授，但是對企業管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月後不但工廠扭虧為盈，避免了被關閉的危險，而且羅哥的家庭關系也得到了轉機。

摘抄：
1， 生產力是把一個公司帶向目標的行動。每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動。每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。
2， 為了知道工廠究竟有沒有賺錢，我必須有一些衡量指標...鍾納給出的三個衡量指標是：有效產出（throughput)、存貨（Inventory)和營運費用（Operational Expense)。
3， 區分工廠中的「瓶頸資源」和「非瓶頸資源」。任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產能大於需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產能，也就是說通過瓶頸的流量應該等於市場需求。
4， 工廠的產能就等於瓶頸的產能。瓶頸每小時的生產量就等於工廠每小時的生產量。所以假如瓶頸損失一小時的生產時間，就等於整個系統損失了一小時。
5， 倉庫中塞滿的成品庫存，這些庫存是：至少有三分之二是用通過非瓶頸的零件製造出來的產品。由於我們根據「效率「的原則來運用非瓶頸資源，我們製造了遠超出市場需求的大量庫存。
6， 「啟動資源」(activating)並不等於「有效利用資源」（exploiting),有效利用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統邁向目標，而「啟動」只不過是好象按下機器的開關一樣，不管這樣做是不是通帶來效益。...所以我們絕對不可以試圖把系統中的每一促資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。
7， 有一個很嚴重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關。存貨絕對應該算債務，但在資產負債表上，我們卻被迫把它歸在資產下面！所以當我們減少存貨時，產品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說，降低多餘的存貨在賬面上會被解釋為虧損。
8， 經理人最基本的幾項能力：「應該改變哪些事情？」，「要朝什麼方向改變？」，「要如何改變？」
9， 流程：
步驟一、找出系統的瓶頸
步驟二、決定如何挖盡瓶頸的潛能
步驟三、其他的一切配合上述決定
步驟四、把瓶頸松綁
步驟五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼回到步驟一

讀書心得：
一、尋找目標
我們一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談製造部門，或是一家工廠，或是工廠里的一個部門。我們不著眼於局部效益。
——《目標—簡單而有效的常識管理》
讀《目標—簡單而有效的常識管理》這本書最大的心得就是一定要知道自己的目標，解決問題抓住關鍵點；
我們的管理工作中經常會遇到復雜而且多變的問題，這時候我們如果把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。《目標》這本書就告訴我們一個道理，越復雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關鍵點並解決之，不僅是一個管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！
遺憾的是我們的日常管理工作中卻經常陷入諸多復雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義，整個公司的目標與每個部門和單位的目標不一致，導致局部最優卻不能保證全局最優。另一種情況就是復雜問題的復雜化，甚至簡單問題的復雜化。最明顯的表現就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處環境的變化，這些量化指標對組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至於演化到最後，量化指標已經與目標背道而馳了。這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鍾納為他指出的第一個問題。
一個組織中每個局部環節的最優不一定意味著全局的最優！羅哥的工廠里使用了機器人之後，確實在個別工序中得到了優化，但是鍾納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優化，凡而會損害整體的最優。其實道理並不復雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產出，局部最優不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什麼改善，同時機器人的引入勢必使局部最優，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，於是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，於是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個並不復雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？

㈢ 《管理行為》讀書報告

在他的文章中，亨利·明茨伯格說：「關於管理者的工作究竟是什麼，存在著四版種經不起實踐權檢驗的傳說。」他的四種事實總是通過對各公司的管理者進行考查而得出的結論。但是，我對他的這種方法產生了懷疑。我們不能通過老闆的管理行為來看「應該」或者「有效」的管理應是什麼，畢竟，糟糕的管理者到處都存在。這種實證主義的做法並不可靠。我們只能得到「事實」的管理，而不是管理的真諦。他所說的四條傳說與事實中，我不能說所有的「傳說」都是「應該是」的管理，但至少對於第一條的「事實」，我就很不贊同。不錯，事實上，我們的管理者都是在馬不停蹄地工作，而很少停下來想想。這樣的一個結果是——過度管理。真正的管理正是他在「傳說」中所說的那樣，我們有必要清楚我們的目標。

㈣ 求關於管理學的書籍的讀書報告

《目標—簡單而有效的常識管理》讀書報告

原書書名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)

作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）

中文版審定：羅鎮坤

出版社：上海三聯書店

版次：1999年月12月第1版

印刷：2001年2月第7次印刷

作者簡介

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)

高德拉特博士是以色列物理學家及企管顧問，他與科克斯合著《目標》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題。

譯者簡介

齊若蘭

台大外文系畢業，美國北卡羅來納大學教堂山分校新聞碩士，曾經任職於時年出社，及《天下雜志》、《康健雜志》。翻譯作品包括：《實現創業的夢想》、《復雜》、《團隊出擊》、《第五項修煉II實踐篇》、《數位革命》、《編輯人的世界》等，並曾合著《雙贏策略》，以及企劃主編天下文化出版的口袋書系列。

審校者簡介

羅鎮坤

美國約州州立大學畢業，為力天香港有限公司董事總經理、在全球致力推廣TOC的機構「高德拉特學會」(Avraham Y．Goldratt Institute)的區域總裁，及專業工程師。曾在以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓練，並進行實習。具多年管理經驗，曾在香港國際貨櫃碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。目前為香港工程師學

會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員，曾在專業及工商團體作專題演講，介紹TOC。一九九五年創辦力天香港有限公司，致力推廣TOC，進行TOG的培訓及研究，並提供企業顧問服務。

全書提要：

《目標—簡單而有效的常識管理》是以小說的形式介紹企業管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至於妻子也不能原諒他，家庭關系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現虧損，大量的訂單被推遲。客戶的抱怨和來自上級的壓力以及家庭關系的緊張使他很苦惱。一天早晨，他的頂頭上司皮區突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發雷霆。羅哥同時了解到，如果他的工廠三個月內不能扭虧為盈的話，上級公司就會關閉這家工廠。故事就是在這個背景下展開的。

苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學期間的老師鍾納，鍾納是一位物理教授，但是對企業管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月後不但工廠扭虧為盈，避免了被關閉的危險，而且羅哥的家庭關系也得到了轉機。

摘抄：

1， 生產力是把一個公司帶向目標的行動。每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動。每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。

2， 為了知道工廠究竟有沒有賺錢，我必須有一些衡量指標...鍾納給出的三個衡量指標是：有效產出（throughput)、存貨（Inventory)和營運費用（Operational Expense)。

3， 區分工廠中的「瓶頸資源」和「非瓶頸資源」。任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產能大於需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產能，也就是說通過瓶頸的流量應該等於市場需求。

4， 工廠的產能就等於瓶頸的產能。瓶頸每小時的生產量就等於工廠每小時的生產量。所以假如瓶頸損失一小時的生產時間，就等於整個系統損失了一小時。

5， 倉庫中塞滿的成品庫存，這些庫存是：至少有三分之二是用通過非瓶頸的零件製造出來的產品。由於我們根據「效率「的原則來運用非瓶頸資源，我們製造了遠超出市場需求的大量庫存。

6， 「啟動資源」(activating)並不等於「有效利用資源」（exploiting),有效利用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統邁向目標，而「啟動」只不過是好象按下機器的開關一樣，不管這樣做是不是通帶來效益。...所以我們絕對不可以試圖把系統中的每一促資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。

7， 有一個很嚴重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關。存貨絕對應該算債務，但在資產負債表上，我們卻被迫把它歸在資產下面！所以當我們減少存貨時，產品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說，降低多餘的存貨在賬面上會被解釋為虧損。

8， 經理人最基本的幾項能力：「應該改變哪些事情？」，「要朝什麼方向改變？」，「要如何改變？」

9， 流程：
步驟一、找出系統的瓶頸
步驟二、決定如何挖盡瓶頸的潛能
步驟三、其他的一切配合上述決定
步驟四、把瓶頸松綁
步驟五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼回到步驟一

讀書心得：

一 尋找目標

我們一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談製造部門，或是一家工廠，或是工廠里的一個部門。我們不著眼於局部效益。

——《目標—簡單而有效的常識管理》

讀《目標—簡單而有效的常識管理》這本書最大的心得就是一定要知道自己的目標，解決問題抓住關鍵點；

我們的管理工作中經常會遇到復雜而且多變的問題，這時候我們如果把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。《目標》這本書就告訴我們一個道理，越復雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關鍵點並解決之，不僅是一個管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！

遺憾的是我們的日常管理工作中卻經常陷入諸多復雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義，整個公司的目標與每個部門和單位的目標不一致，導致局部最優卻不能保證全局最優。另一種情況就是復雜問題的復雜化，甚至簡單問題的復雜化。最明顯的表現就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處環境的變化，這些量化指標對組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至於演化到最後，量化指標已經與目標背道而馳了。這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鍾納為他指出的第一個問題。

一個組織中每個局部環節的最優不一定意味著全局的最優！羅哥的工廠里使用了機器人之後，確實在個別工序中得到了優化，但是鍾納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優化，凡而會損害整體的最優。其實道理並不復雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產出，局部最優不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什麼改善，同時機器人的引入勢必使局部最優，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，於是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，於是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個並不復雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？

二 消除短板

有個數學原理說的是：有兩個以上變數的線性依存關系中，變數的波動將會隨著前一個變數的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發生的狀況。

——《目標—簡單而有效的常識管理》

經濟學界和管理學界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決於最長的板，而是取決於最短的那塊板。即使絕大多數木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產出依賴於效率最低的單位。《目標—簡單而有效的常識管理》這本書中關於健行（遠足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決於行進速度最慢的一個。在大流水線作業的現場也會發現這樣的問題，整個流水線的產出不取決於平均速度也不取決於速度最快的工位，而是取決於速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。

大流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產線編排前，每一個工位的標准工作時間都是經過嚴格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標准時間設定的速度工作，數百人的流水線上只要存在變數的波動，馬上就會在後面被放大，最終嚴重影響整條流水線的產出。這個問題是怎麼解決的呢？筆者以前工作的單位是日本公司，其員工中都一個很特別的級別「替位」。替位的職責就是負責清理堵機，哪個工位出現堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現問題影響整個流水線進度的情況發生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現的影響產出的變數。也就是為了彌補短板（只不過流水線上的短板是不固定的，流動的）。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位（大流水線可能不止一個，但也不會太多）的使用就解決了這個問題。一個人的使用就把整條生產線的效率提高了一倍，相當於數百個工人每人的效率都提高了一倍。這就是抓住了問題的關鍵。

流水線作業需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。

三 普遍適用的管理真諦

「我猜我真正想學的是如何管理，不管是管理工廠、事業部、公司，或任何形式、任何規模的組織。」我遲疑了一下，又加了一句，「如果能學會如何管理我的人生也不錯，但是恐怕我要求的太多了。」

——《目標—簡單而有效的常識管理》

管理是一門科學，但管理更是一門藝術，到目前為止，各色管理學派多如牛毛，以至於有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學派中只有一個學派的思想很少得到批評那就是權變學派，強調環境不斷變化的情況下管理應該強調隨機應變，相機而變。而不應該生搬硬套所謂的固定模式。應該說《目標—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認識管理。尋找具有一般常識性的管理模式。這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區。還發明出一套理論——TOC（Theory of Constraints）理論。

我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環境，脫離固有環境之後，這套模式的生命力到底有多強很不好說。豐田公司的JIT生產模式被認為是非常先進的生產模式，但是移植者成功的並不多。不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。讀這本書領悟到一些原則也許對今後的工作會有幫助：

1， 瓶頸上一個小時的損失是整個系統的一個小時的損失，而非瓶頸資源節省的一個小時無益於增加系統產銷率；

2， 非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷率，而且會使庫存和運營費用增加；

3， 追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。即使企業的生產能力充分利用了，但是產品並非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，並在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在製品最少；

4， 充分利用資源不意味著就能獲得最大的產出。

㈤ 如何寫《卓有成效的管理者》讀書筆記

記得在讀某人的自來傳時，作源者曾提到他在國外讀書期間，導師每學期都會給出一個書目，要求在多長時間內讀完，並提交讀書筆記，若干年後，當筆者回憶起這段日子時還津津樂道，因為他認為正是這種閱讀給他打下了牢固的基礎，並在以後的學習和生活中受用一生。我想老師給予我們這樣的要求的的確確是一個能讓人有所收獲的任務，這樣的過程能讓我們學會如何讀書，如何用最快的時間去學習和吸收作者可能窮盡一生為之奮斗的思想和知識精華。如此而言，讀書的道理自然不辯自明。

㈥ 原創管理學讀書心得，4000字左右。

目標—簡單而有效的常識管理》讀書報告

原書書名： Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)

作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）

中文版審定：羅鎮坤

出版社：上海三聯書店

版次：1999年月12月第1版

印刷：2001年2月第7次印刷

作者簡介

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)

高德拉特博士是以色列物理學家及企管顧問，他與科克斯合著《目標》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題。

譯者簡介

齊若蘭

台大外文系畢業，美國北卡羅來納大學教堂山分校新聞碩士，曾經任職於時年出社，及《天下雜志》、《康健雜志》。翻譯作品包括：《實現創業的夢想》、《復雜》、《團隊出擊》、《第五項修煉II實踐篇》、《數位革命》、《編輯人的世界》等，並曾合著《雙贏策略》，以及企劃主編天下文化出版的口袋書系列。

審校者簡介

羅鎮坤

美國約州州立大學畢業，為力天香港有限公司董事總經理、在全球致力推廣TOC的機構「高德拉特學會」(Avraham Y．Goldratt Institute)的區域總裁，及專業工程師。曾在以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓練，並進行實習。具多年管理經驗，曾在香港國際貨櫃碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。目前為香港工程師學

會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員，曾在專業及工商團體作專題演講，介紹TOC。一九九五年創辦力天香港有限公司，致力推廣TOC，進行TOG的培訓及研究，並提供企業顧問服務。

全書提要：

《目標—簡單而有效的常識管理》是以小說的形式介紹企業管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至於妻子也不能原諒他，家庭關系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現虧損，大量的訂單被推遲。客戶的抱怨和來自上級的壓力以及家庭關系的緊張使他很苦惱。一天早晨，他的頂頭上司皮區突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發雷霆。羅哥同時了解到，如果他的工廠三個月內不能扭虧為盈的話，上級公司就會關閉這家工廠。故事就是在這個背景下展開的。

苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學期間的老師鍾納，鍾納是一位物理教授，但是對企業管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月後不但工廠扭虧為盈，避免了被關閉的危險，而且羅哥的家庭關系也得到了轉機。

摘抄：

1， 生產力是把一個公司帶向目標的行動。每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動。每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。

2， 為了知道工廠究竟有沒有賺錢，我必須有一些衡量指標...鍾納給出的三個衡量指標是：有效產出（throughput)、存貨（Inventory)和營運費用（Operational Expense)。

3， 區分工廠中的「瓶頸資源」和「非瓶頸資源」。任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產能大於需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產能，也就是說通過瓶頸的流量應該等於市場需求。

4， 工廠的產能就等於瓶頸的產能。瓶頸每小時的生產量就等於工廠每小時的生產量。所以假如瓶頸損失一小時的生產時間，就等於整個系統損失了一小時。

5， 倉庫中塞滿的成品庫存，這些庫存是：至少有三分之二是用通過非瓶頸的零件製造出來的產品。由於我們根據「效率「的原則來運用非瓶頸資源，我們製造了遠超出市場需求的大量庫存。

6， 「啟動資源」(activating)並不等於「有效利用資源」（exploiting),有效利用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統邁向目標，而「啟動」只不過是好象按下機器的開關一樣，不管這樣做是不是通帶來效益。...所以我們絕對不可以試圖把系統中的每一促資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。

7， 有一個很嚴重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關。存貨絕對應該算債務，但在資產負債表上，我們卻被迫把它歸在資產下面！所以當我們減少存貨時，產品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說，降低多餘的存貨在賬面上會被解釋為虧損。

8， 經理人最基本的幾項能力：「應該改變哪些事情？」，「要朝什麼方向改變？」，「要如何改變？」

9， 流程：
步驟一、找出系統的瓶頸
步驟二、決定如何挖盡瓶頸的潛能
步驟三、其他的一切配合上述決定
步驟四、把瓶頸松綁
步驟五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼回到步驟一

讀書心得：

一 尋找目標

我們一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談製造部門，或是一家工廠，或是工廠里的一個部門。我們不著眼於局部效益。

——《目標—簡單而有效的常識管理》

讀《目標—簡單而有效的常識管理》這本書最大的心得就是一定要知道自己的目標，解決問題抓住關鍵點；

我們的管理工作中經常會遇到復雜而且多變的問題，這時候我們如果把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。《目標》這本書就告訴我們一個道理，越復雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關鍵點並解決之，不僅是一個管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！

遺憾的是我們的日常管理工作中卻經常陷入諸多復雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義，整個公司的目標與每個部門和單位的目標不一致，導致局部最優卻不能保證全局最優。另一種情況就是復雜問題的復雜化，甚至簡單問題的復雜化。最明顯的表現就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處環境的變化，這些量化指標對組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至於演化到最後，量化指標已經與目標背道而馳了。這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鍾納為他指出的第一個問題。

一個組織中每個局部環節的最優不一定意味著全局的最優！羅哥的工廠里使用了機器人之後，確實在個別工序中得到了優化，但是鍾納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優化，凡而會損害整體的最優。其實道理並不復雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產出，局部最優不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什麼改善，同時機器人的引入勢必使局部最優，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，於是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，於是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個並不復雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？

二 消除短板

有個數學原理說的是：有兩個以上變數的線性依存關系中，變數的波動將會隨著前一個變數的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發生的狀況。

——《目標—簡單而有效的常識管理》

經濟學界和管理學界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決於最長的板，而是取決於最短的那塊板。即使絕大多數木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產出依賴於效率最低的單位。《目標—簡單而有效的常識管理》這本書中關於健行（遠足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決於行進速度最慢的一個。在大流水線作業的現場也會發現這樣的問題，整個流水線的產出不取決於平均速度也不取決於速度最快的工位，而是取決於速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。

大流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產線編排前，每一個工位的標准工作時間都是經過嚴格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標准時間設定的速度工作，數百人的流水線上只要存在變數的波動，馬上就會在後面被放大，最終嚴重影響整條流水線的產出。這個問題是怎麼解決的呢？筆者以前工作的單位是日本公司，其員工中都一個很特別的級別「替位」。替位的職責就是負責清理堵機，哪個工位出現堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現問題影響整個流水線進度的情況發生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現的影響產出的變數。也就是為了彌補短板（只不過流水線上的短板是不固定的，流動的）。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位（大流水線可能不止一個，但也不會太多）的使用就解決了這個問題。一個人的使用就把整條生產線的效率提高了一倍，相當於數百個工人每人的效率都提高了一倍。這就是抓住了問題的關鍵。

流水線作業需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。

三 普遍適用的管理真諦

「我猜我真正想學的是如何管理，不管是管理工廠、事業部、公司，或任何形式、任何規模的組織。」我遲疑了一下，又加了一句，「如果能學會如何管理我的人生也不錯，但是恐怕我要求的太多了。」

——《目標—簡單而有效的常識管理》

管理是一門科學，但管理更是一門藝術，到目前為止，各色管理學派多如牛毛，以至於有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學派中只有一個學派的思想很少得到批評那就是權變學派，強調環境不斷變化的情況下管理應該強調隨機應變，相機而變。而不應該生搬硬套所謂的固定模式。應該說《目標—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認識管理。尋找具有一般常識性的管理模式。這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區。還發明出一套理論——TOC（Theory of Constraints）理論。

我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環境，脫離固有環境之後，這套模式的生命力到底有多強很不好說。豐田公司的JIT生產模式被認為是非常先進的生產模式，但是移植者成功的並不多。不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。讀這本書領悟到一些原則也許對今後的工作會有幫助：

1， 瓶頸上一個小時的損失是整個系統的一個小時的損失，而非瓶頸資源節省的一個小時無益於增加系統產銷率；

2， 非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷率，而且會使庫存和運營費用增加；

3， 追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。即使企業的生產能力充分利用了，但是產品並非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，並在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在製品最少；

4， 充分利用資源不意味著就能獲得最大的產出。

㈦ 成果管理的介紹

本書首抄次把戰略一詞應襲用到商業和管理中，並開創了對商業企業經濟績效的研究。迄今為止，大部分戰略管理書籍闡述的問題幾乎都源於本書。書中分析了「企業的現實」——外部環境的基本規律和常見特點。探討企業在這些「現實」面前如何擺正自己的位置，從而將它們轉化為創造出績效和成果的機會