海底撈成果

Ⅰ 王石：海底撈成功的奧秘在哪裡

萬科集團有個物業事業部。物業服務與地產開發十分不同，它是一個人力密集型行業。基層員工離職率高，是這個行業最令人頭疼的問題之——上周保安員還主動為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低客戶的品質感。在萬科，客戶購買產品時物業服務的提及率高達80%，這樣一個至關重要的環節上，物業服務員工的離職率卻高達50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。 社會的金字塔階層結構，註定每個行業都有數量最多的「基層員工」，物業服務行業是個典型，餐飲業更是個典型。這些從業者大多數來自農村，受過的教育少之又少。真正的企業家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續。 不過，單個企業有可能解決這個問題嗎？還是只能坐等整個國家經濟環境和行業生態的進化？通常的辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似於一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因為人能被蠱惑一陣子，但很難被蠱惑一輩子。 去過海底撈的顧客有幾個最直觀的感覺：第一，顧客多，排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見；第二，服務好，筷子的長度讓人燙不到手，有專門搭勺子的鉤；排隊時還有人幫你擦鞋，飯桌上剛准備做手勢，服務員小妹已經心領神會地跑過來了；第三，服務員總是保持微笑。這些經營特色，近年成了企業管理界津津樂道的話題。 海底撈成功的奧秘在哪裡？人，都是需要尊敬的。什麼是對人的尊敬？見老闆鞠躬給領導鼓掌？那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委託給你。人被信任了，才會有責任感。而信任的唯一標志就是授權——海底撈給予火鍋店的普通員工物質回報，還給他們「信任」與「授權」，讓他們一同收獲幸福感和成就感。 信任不是說出來的，而是做出來的。在海底撈公司，CEO的簽字權是100萬以上；100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權。通過這種形勢，海底撈最重要的授權給了基層的服務員：不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。 這個小細節體現了海底撈管理的奧秘。從服務員干起的老闆——張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終只跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手裡。怎樣才能服務好客人？那就要善用這些在現場的普通員工，多發揮他們的才智。做法很簡單，授權，給他們作決定的權力。在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個「管理者」，對服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。 每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復制的！正如IBM前CEO沃森提出的原則：「就經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。」 幾天前，一位萬科物業事業部的同事在微博上寫道：「顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同！效率固然重要，但勞動密集型行業解決人的就業與穩定不也是社會責任嗎!」 萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是「尊重人」，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，也尊重員工的選擇權利。但海底撈的管理案例、管理理念和管理方法中，有許多值得萬科尤其萬科物業借鑒學習的地方!◇ 本文節選自萬科集團創始人王石為黃鐵鷹新書《海底撈你學不會》一書的推薦序 編輯：王玉潔

Ⅱ 「海底撈」狀告「河底撈」商標侵權，法院最後如何判決

據小編的了解，法院極有可能駁回了海底撈的訴訟請求。

一則“海底撈狀告河底撈”的新聞引發公眾大量關注。起因如下，海底撈將河底撈餐館訴上法庭，認為其使用的“河底撈”標識與“海底撈”是近似商標，要求法院判令河底撈停止商標侵權行為並索賠損失20萬元。

現在回到此案中來，海底撈對河底撈提出訴訟，這種商標保護策略即為進攻策略。通過對與自己相似的商標提出訴訟，而達到保護原商標的目的。這種策略實行起來復雜、難度大、回報周期長，失敗率也相對較高。雖然企業可以對涉嫌侵權的商標提出訴訟，但是小編認為，作為一家知名企業不能因商標類似，就隨意對一家與自己行業毫不相乾的小企業提出訴訟，這是不合情理的。

Ⅲ 海底撈式的服務，什麼叫海底撈式的服務

海底撈的服務可以用16個字來概括：有求必應，無微不至，噓寒問暖，小恩小惠。

有求必應，指的是顧客有任何問題向海底撈服務員提出請求時，海底撈服務員需要在第一時間答應下來，嘗試解決後將結果反饋給顧客。不能讓顧客感到服務員是在敷衍搪塞。

無微不至是有求必應的延伸，面對任何一個細小的事情，服務員都應該充分重視，舉輕若重。

噓寒問暖，是服務員發自內心的關懷和幫助。

小恩小惠。海底撈的免費服務非常多，但不會有人能完全徹底的全部體驗一遍。由於顧客的消費心理，所有隻需要知道餐廳里有這樣的服務就可以了，自己是不是願意拿出時間去排隊等待，那是自己的選擇，但實際上內心已經滿足了。

例如，顧客進入到海底撈的停車場，馬上就會有海底撈門迎過來詢問迎接，並引導顧客進入通往海底撈的電梯。一般情況下，電梯口已經有人等待，繼續將顧客引入等位區或就餐區。進入到就餐區，海底撈服務員爽脆的答應聲好像三伏天里的冰鎮西瓜，讓顧客心裡感到很舒暢，有求必應、無微不至，在這時發揮的淋漓盡致。

還有就是在海底撈女洗手間裡面，有一句溫馨提醒：如果你正趕上那幾天不方便需要幫助，請與我們的保潔員聯系。

他們還在洗手間的座便旁，為顧客准備了上下兩卷手紙，便於顧客使用。這樣的周到和無微不至的關懷服務，就稱之為海底撈式服務。

(3)海底撈成果擴展閱讀：

海底撈的特點介紹：

1、服務態度特別好。因為食客很多，經常要排隊，餐廳就為等待的顧客提供免費美甲，美鞋，護手；免費飲料、零食和水果。並且服務員來自五湖四海，可以找老鄉服務，態度很熱情。 服務周到，甚至在衛生間里都會有專人服務，包括開水龍頭、擠洗手液、遞擦手紙等。

2、味道地道，特色突出。海底撈火鍋有10多種鍋底，如：牛油火鍋、鴛鴦火鍋、番茄火鍋，菌湯鍋等。價格方面，地區不同，略有差異。大部分店有自助調料台，有約20餘種調料，你可以根據自己的口味喜好，任意調配；另外，還有免費水果，季節不同，水果也有所不同，如：聖女果、哈密瓜、西瓜等；也會有小米粥或是銀耳湯等。

3、物美價廉。海底撈所有的菜品都是可以叫半份的，半份半價。這樣就可以品嘗更多種類的食品了，而且價格不高。

海底撈----網路

Ⅳ 求各位大神海底撈啊！

中國人民大學。

明德樓是中國人民大學的商學樓。
中國人民大學專明德屬樓位於中國人民大學西門，具有體量大、功能全、現代化程度高三大特點，其佔地面積約38000平方米，分為明德主樓，明德商學樓，明德法學樓，明德國際樓和明德新聞樓。明德樓是目前國內高校已建成建築中規模最大的單體教學建築。明德樓工程獲得了中建總公司的CI金杯，中建總公司「中建杯」優質工程金獎和QC成果獲得國家級一等獎等榮譽。
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Ⅳ 海底撈線上有什麼優勢能使得它通過這種模式獲得成功

海底撈的成功取決於海底撈建立了一個不同於其他企業的內部運作機制。首先海底撈的優勢內的外層是海底撈容的優質的服務。海底撈的優質服務幫助了海底撈贏得了顧客的滿意，獲取了利潤。其次，海底撈的顧客服務來自於優秀的員工隊伍。海底撈的優秀員工決定了其可以提供與其他餐飲企業不同的差異化的服務。最後，當然也是最重要的，海底撈的管理者包括老闆，善待企業的員工，給員工提供了優厚的福利，給員工授權，組織員工參加各種活動，調動了員工的積極性。以上三個因素是環環相扣的。管理者善待員工，員工提供優質的服務顧客，顧客感受到良好的服務，成就了海底撈優勢。

Ⅵ 為什麼海底撈能在短時間內取的如此巨大的成就

一句話，顧客是上帝。不止說出來，還做出來了。內部實行員工激勵制，創新與版服務揉為一體。有自權己工會，可以很好解決員工生活與心理上的問題。但我感覺，員工就像上了發條的齒輪，很多事，未必是自己想這樣做的，但大環境如此。在裡面也許是個很好的員工，但在外面還是什麼都不會。這是一個溫水煮青蛙的過程，會慢慢磨滅個人的意志。我也是看了一篇文章，幾個視頻。於是去了海底撈。作為顧客肯定覺得很爽，如果是想應聘，還是算啦

Ⅶ 海底撈張勇有哪些創業的經歷

海底撈這個火鍋連鎖品牌的創始人張勇，他的創業歷史算是一個普通人的逆襲之路，可以說是創業成功的模板。

他的目光並不局限於四川省內的發展，是將海底撈這個火鍋品牌發展的范圍放置到全國，用一種更加廣闊的視野來經營海底撈這個火鍋品牌。很明顯他的決策是完全正確的，現在海底撈這個品牌已經成為一個國民的火鍋品牌，很多民眾吃火鍋都會首選海底撈。

目前海底撈在全國各大城市都開辦了火鍋分店。每年海底撈這個品牌的分店就會按照5~7家的速度遞增，它發展的范圍也進一步的擴大。創辦人張勇也時常外出交流訪談學習國外餐飲業的先進管理經驗和技術，用一種更加包容開放的方式，讓海底撈這個火鍋品牌和國際接軌。

目前，張勇夫婦占據《胡潤全球百強企業家》第62位，財富身價達到1150億元。海底撈之所以獲得成功，是多方面原因的綜合成果。不僅是因為張勇這個創始人的有力領導，更是因為海底撈出色，貼心的服務，火鍋的美味，才吸引了更多的消費者光顧海底撈這個火鍋品牌，從而使消費者對海底撈這個品牌有了一定的認同。

Ⅷ 海底撈的系統原理

海底撈全稱為四川海底撈餐飲股份有限公司，它是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的火鍋連鎖店。經過二十年艱苦創業，不斷進取，海底撈逐步從一個不知名的小火鍋店，發展成為今天這種大型跨省直營餐飲品牌。同時也擁有一批食品、飲食、營養、工程、倉儲、管理方面專家和專業技術人員。

餐飲行業屬於勞動密集型，相對來說，是比較辛苦的，離職率較高，而海底撈的離職率僅為10％，遠低於同行業的其他品牌，海底撈是如何做到這一點的呢？

首先，海底撈的待遇和保障是非常好的；其次，員工會感覺自己「有發展」。海底撈有明確的三條發展線：一條是管理線，一條是技術線，還有一條是後勤線。走管理線，可以一層一層地從二級員工、一級員工、主管、小區經理，發展到大區經理；在海底撈哪怕只是一名服務員，也會有一級服務員、二級服務員、標兵服務員、模範服務員、功勛服務員這樣的分類，而且員工一層層往上走，工資和待遇也會發生變化。

海底撈給了員工充分的「權力」，門店店長的審批權是100萬元，在一些事情上員工完全可以自己做決定。比如，免單、贈送食品等，而不用他們一層層申報。

海底撈還特別鼓勵員工創新，有專門的部門對創新進行管理與反饋。創新有分級標准，同時還對應一定的創新獎金，而且也與晉升掛鉤。公司還規定，每個員工每個月必須有5個以上的建議，好的建議也會被採納。

海底撈秉承著用雙手改變命運的理念，留下來一大批敢想敢做敢承擔責任的新生代員工。

想要成為一名成功的教練式管理者，先要學會角色的轉換，從原來的為員工提供工作流程，到幫助員工自己主動找方案。教練式管理的核心在於通過引導，類似教練訓練運動員一樣，通過示範、相互對話、傾聽與溝通、互為協作等手段方法，不斷引發員工主動思考、創造和超越，最終找到解決方案，從而將管理目標快速變為管理成果。並主動對員工的表現給予評價和指導，用適當的方法改進員工的行為，幫助員工糾正錯誤。

做一名教練型管理者，不光要懂得放權，更要嚴於律己，知行合一，懂得如何培養人、激發人、發展人，如何把主動權放在員工手裡。

教練型管理者要能夠以身作則，利用示範作用激勵團隊成員，達成團隊目標。同時，還要成為公司內部溝通的橋梁，將員工與公司緊密聯系，能夠及時發現團隊成員在工作中遇到的問題，並給予輔導和激勵，懂得教育和引導新生代管理人員，淡化員工與公司之間的僱用關系。

教練型管理的最大好處，可以讓新生代員工與公司形成良好的共贏、共成長關系，讓他們感覺到自己的工作是被尊重和認可，充分發揮他們的主動性，給員工提供實現自我價值的機會，有一個好的職業發展前景，保持對工作的熱情和興奮。在此基礎上，公司運營過程出現的各種問題都能夠及時有效地解決，最終為公司造就一個相互信任、充分坦誠，富有生命力的工作氛圍。

Ⅸ 海底撈起訴河底撈商標侵權，法院的判決結果是什麼

長沙市天心區法院經審理認為，原告海底撈公司提出，被告河底撈餐廳使用的“河底撈”標識與核准注冊的“海底撈”商標相似。根據《最高人民法院關於審理商標民事糾紛案件適用法律若干問題的解釋》第九條第二款，商標法第五十二條第一款規定，商標相似性是指被指控侵權的商標與原告的注冊商標相比較，其字體、讀音、含義、構圖、色彩或者其要素組合後的整體結構相似，或者其立體形狀和顏色組合相似，容易引起相關公眾對貨源的誤認或者認為其貨源是與原告注冊商標存在特定關聯的商品。商標詞是否相似，一般需要結合音、形、義等方面進行綜合鑒定。

三.權利需要保護，不應被濫用：

承辦此案的長沙市天心區人民法院知識產權審判庭庭長彭丁雲認為，權利需要保護，不應被濫用。在司法審判中，基於國家知識產權戰略的法律，必須嚴格保護知識產權，以促進社會創新。不可否認，在商標權和著作權利域，存在著一些批量商業維權，注重小店經營者利益，不關心追查防偽源頭。有些人濫用權利，意圖壟斷某些行業和領域，這與保護知識產權促進社會創新的目的背道而馳。知識產權審判要注重維權，防止過度維權；引導權利人通過創新實現跨越式發展，必須在創新的基礎上促進社會共享時代發展成果。

Ⅹ 捕魚之海底撈怎麼獲得成就點

完成成就任務就可以獲得成就點。
可以在設置（就是「任務」圖標右邊的圖標）里查看成就任務。