成果量度

Ⅰ 為什麼說平衡計分卡是一種管理體系該體系是如何觀察和評價公司績效的

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立「實現戰略制導」的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
平衡計分卡的實施
實施原則
一個結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前後連貫，同時互相強化。就如同飛行模擬器一般，包含一套復雜的變數和因果關系，其包括領先、落後和回饋循環，並能描繪出戰略的運行軌道和飛行計劃。
建立一個轉戰略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：
1. 因果關系；
2. 成果量度與績效驅動因素；
3.與財務連結。
此三原則將平衡計分卡與企業戰略連結，其因果關系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規范，並確立戰略優先任務、戰略成果及績效驅動因素的邏輯過程，以進行企業流程的改造。

設計與實施步驟
平衡計分卡之設計，須先從澄清及轉化組織之願景及戰略展開，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導管理程序，最終目的是動員組織邁往新的戰略方向。其程序為澄清戰略並建立共識、凝聚焦點、發展領導能力、戰略溝通及協調、教育組織、設定戰略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。
Kaplan & Norton（1993）匯整出平衡計分卡之設計步驟，於澄清企業的願景與戰略後，展出平衡計分卡之四大構面：財務、顧客、內部程序及學習與成長等構面，下一層是評估企業之關鍵性成功因素，最後一層為設計與戰略相連結的關鍵性評估指標。
Kaplan & Norton（1993）認為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立「平衡計分卡推行小組」，以匯總出企業完整的信息及企業的近期目標及長期戰略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會，6.第三次主管討論會，7.實施階段，8.定期檢討。
在實際應用過程中，企業需要綜合考慮所處的行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實力等。總結成功實施平衡計分卡企業的經驗，一般包括以下步驟：
（1）公司的願景與戰略的建立與倡導。公司首先要建立願景與戰略，使每一部門可以採用一些績效衡量指標去完成公司的願景與戰略；另外，也可以考慮建立部門級戰略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的願景和戰略，並建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。
（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據企業的戰略目標，結合企業的長短期發展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。並對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之後，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的戰略目標。
（3）加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的願景、戰略、目標與績效衡量指標。
（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，並與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。
（5）績效指標體系的完善與提高。首先對於平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業的實際。其次要關注的是採用平衡計分卡後，對於績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最後要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業戰略目標服務。

Ⅱ 平衡計分卡原則

建立戰略轉為評估標準的平衡計分卡須遵守的三個原則：
1、因果關系；
2、成果量度與績效驅動因素;
3、與財務連結。

Ⅲ 試論述平衡計分卡平衡哪些方面，其基本內容包括哪些

一、平衡的方面

1、財務面。財務性指標是一般企業常用於績效評估的傳統指標。財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。

2、客戶面。平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應以目標顧客和目標市場為導向，應當專注於是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。

3、內部營運面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標後，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。

4、學習與成長面。學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。

二、基本內容

平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。

BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。

BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。

(3)成果量度擴展閱讀

注意問題

1、因果關系。每一個指標都必須是企業戰略因果關系鏈中的一部分。

2、與財務關聯。每一個選定的指標最終都會對財務狀況產生影響。

3、績效推動。在對 企業運行結果的測量和績效的推動方面取得平衡。

4、對引起變化的因素進行測量。有些指 標的引入會引起企業行為和過程的變化。

Ⅳ 企業績效管理的主要指標

很多啊
一、財務方面：
1、評價經濟效益指標
產品銷量
銷售原成差
邊際貢獻
利潤額

2、資產運營狀態指標
原材料周轉天數
產成品周轉天數
應收帳款周轉天數
逾期應收帳款額

3、償還負債能力指標
資產負債率
流動比率
速動比率
營運現金流量
凈現金流量

4、衡量發展能力指標
營業額增長率
新產品百分比
高檔產品比率

5、成本費用指標
噸產品可控銷售費用
噸產品可控管理費用
噸產品製造費用

6、其他財務指標
產銷率
分部門費用明細

二、顧客方面：
（一） 顧客核心成果量度
1、市場佔有率
產品1市場佔有率
產品2市場佔有率
市場覆蓋率
2、客戶維系力
客戶流失數
客戶維系率

3、顧客取得力
新客戶數
新客戶銷售量
新客戶開發成本

4、顧客滿意度
顧客滿意率
客戶投訴率

5、企業獲利率
凈毛利率
新產品獲利率
新客戶獲利率

（二） 顧客價值主張
1、產品和服務特徵
功能：產品的使用定位
一般需求
特定使用需求
質量：售出產品不良率
內在質量不良率
包裝質量不良率
運輸質量不良率
價格：價格行情指數
產品1
產品2
時間：按時交貨率及服務響應
車皮最長到達時間
汽車運貨最長到達時間
庫房汽車發貨效率
現場顧客最長等待時間
技術服務最遲到達時間
最長商務處理時間

2、顧客關系
顧客關系綜合評價
對顧客的經營影響度
雙向信息溝通
業代對客戶的拜訪次數
公司對客戶的拜訪次數

3、形象和商譽
包裝形象
促銷手段
廣告支持
宣傳品支持
產品訴求點

（三） 內部顧客服務
1.財務之於各部門
稅收與資金籌劃滿意度
采購付款計劃完成率
出納、收款服務滿意度
部門帳務滿意度
會計報表准確性與及時性
報帳核銷滿意度
原成差、利潤預測之准確性與及時性
存貨管理

2.辦公室之於各部門
文秘工作滿意度
車輛管理滿意度
行政後勤滿意度
員工食堂滿意度
信息系統滿意度
安全保衛滿意度
人事管理滿意度

3.技術品管之於儲運、生產、銷售
原輔料檢驗滿意度
生產過程式控制制滿意度
產品質量控制滿意度
計量工作滿意度
質量事故處理滿意度
ISO質量體系有效性

三、內部營運流程：

（一） 創新（改良）流程
新產品比例
獨家產品比例
新產品上市速度
新產品計劃進度
新產品設計質量
BET(收支平衡時間）

（二） 營運流程
1、采購環節
采購計劃完成率
原料合格率
包裝物合格率
輔料合格率
原料價格指數
車皮計劃准確率
合同履約率
采購及時率
質量目標達成度

2、儲運環節
原料噸裝卸費
產品噸裝卸費
零工費用
破袋回機比例
車皮接收滿意度
車皮發出效率
集裝箱發出效率
裝運准確率
盈虧比率
倉儲管理滿意度
裝卸隊伍管理滿意度

3、加工環節
技術方案滿意度
生產計劃完成率
技術參數執行率
產品出率
凈生產率
單位產品電耗
安全運轉率
工藝故障率
電氣故障率
機械故障率
入庫出庫損耗比例
生產回機比例

4、檢驗環節
一次交驗合格率
不合格產品數量
百萬產品不合格率
成品合格率

5、銷售環節
銷售計劃完成率
產品1比例
產品2比例
銷售退貨比例
滯銷產品比例
不合格銷售記錄數

（三） 售後服務流程
對帳單簽回率
收貨確認單簽回率
技術服務比例
技術服務滿意率
退貨速度
商務處理成本

四、學習與成長：
1、員工能力
員工滿意度
員工離職率
員工流動率
行政管理員工培訓率
生產技術員工培訓率
業務人員培訓率
事故發生率
員工生產率

2、資訊系統
信息系統支持流程能力
員工獲取外界信息能力
員工獲取內部數據能力

3、激勵、授權、整合度
員工建議數
員工建議採納數
重要流程的實際改進速率
臨時工轉正比例
新員工比例
員工晉升比例
員工發表論文數
個人與組織的整合度
團隊的意識與績效

Ⅳ 平衡計分卡的四個維度的邏輯因果關系是什麼

平衡計分卡有財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，藉著這四項維度的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略。四個維度的邏輯因果關系是如下：

1、它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，並且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；

2、在支持組織追求業績之餘，也監督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，並且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出和績效驅動因素串聯起來。

3、以衡量指標與其量度作為語言，把組織的使命和策略轉變為一套前後連貫的系統績效評核量度，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。

(5)成果量度擴展閱讀：

平衡計分卡方法的特點：

1、平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。

2、平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。

3、注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能。

4、平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。

5、平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。

Ⅵ 誰能和我仔細說說KPI體系設計

用平衡計分卡和目標管理的方法設計。從公司的戰略目標開始向下層層分解，直到所有的員工。

平衡計分卡（BSC）中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：
1、以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門（如各事業部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），並設置相應的四張計分卡：
2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯後（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。 3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。

實施原則
一個結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前後連貫，同時互相強化。就如同飛行模擬器一般，包含一套復雜的變數和因果關系，其包括領先、落後和回饋循環，並能描繪出戰略的運行軌道和飛行計劃。
建立一個轉戰略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：
1、因果關系；
2、成果量度與績效驅動因素；
3、與財務連結。
此三原則將平衡計分卡與企業戰略連結，其因果關系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規范，並確立戰略優先任務、戰略成果及績效驅動因素的邏輯過程，以進行企業流程的改造。

實施步驟
1．定義遠景；
2．設定長期目標（時間范圍為3年）；
3．描述當前的形勢 ；
4．描述將要採取的戰略計劃；
5．為不同的體系和測量程序定義參數。
在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強調保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進的過程，採取三個步驟：
第一步是闡明與戰略計劃相關的財務措施，然後以這些措施為基礎，設定財務目標並且確定為實現這些目標而應當採取的適當行動。
第二步，在客戶和消費者方面重復該過程，在此階段，注重的問題是「如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？」
第三步，公司明確向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程，然後公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神？自己是否願意為了公司以一種合適的方式發展和變革？經過上述過程，公司為了確保各個方面達到平衡，並且所有的參數和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。
將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績，根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦於各種戰略計劃上。

具體內容請搜索：
http://ke..com/view/74591.htm
http://ke..com/view/54093.htm

Ⅶ 幫幫忙 論文參考文獻~急``

論平衡績效記分法在戰略促銷中的應用
內容摘要：促銷中的急功近利的現象往往是由於在促銷評價中過分關注短期利益所造成的，本文根據促銷管理的特點提出運用平衡記分法進行績效評價的內容和具體指標，並指出由於促銷管理系統是以企業營銷戰略為主線的,因此平衡記分法能夠有效地幫助企業在促銷管理中實施戰略制導。

關鍵詞：促銷管理 績效評價 平衡記分卡

10多年間，促銷手段在我國從無到有，並獲得了空前的繁榮，據不完全統計，從2004年到2005年上半年，全國大型百貨商場周末及節假日促銷率已達到100%，促銷活動的方式也從傳統的打折發展到抽獎、優惠券、買贈、路演售賣等花樣百出的活動。
盡管如此，我國目前的促銷活動和促銷管理，只是表現在行為方式上，通常建立在戰術和技巧層面上，而企業過分偏重戰術和技巧，隨意性很強，沒有整體觀和系統觀，這導致了一些無計劃的過多過頻的促銷活動以及相互雷同的促銷方式的發生；在對促銷效果的評價上，也常以短期的財務指標——促銷活動所帶來的直接利潤作為評判標准，似乎促銷已成為採用短期行為獲得短期利益的一項活動，從而不利於公司整體營銷戰略決策的實施。
那麼促銷究竟是一項怎樣的活動，如何評價才更有意義？本文從這個角度進行分析。

戰略視角下的促銷是一項多目標決策

促銷，顧名思義，就是在短時間內迅速提高銷量的活動。從系統的思想出發基於戰略、戰術和操作的三個層面，可將促銷活動分為戰略類、戰術類、操作類等三個類別。
戰略類的促銷是由公司統一規劃的全局性大型促銷，一般是年度性安排，在每年的年度計劃中就詳細列明了促銷的主題、目的、時間和重點推廣的市場等等促銷要素，其主要目的是在企業的品牌塑造、新產品推廣、競爭策略等的實施過程中體現企業的戰略意圖，戰略型促銷最顯著的特點就是具有戰略導向性和很強的計劃性。
戰術類促銷則帶有一定的隨機性，作為應對市場偶然或緊急性突發事件，一般實行預案管理，以便在應對緊急事件時有所准備。如區域內短期突發性焦點新聞、因產品投訴而可能引發的公眾危機或社會影響、競爭對手的破壞性進攻等。戰術類促銷強調在遵循公司戰略導向的前提下，對問題的反應速度和解決問題的靈活性，側重戰術和技巧。
操作類促銷是配合區域市場營銷所開展的一般性促銷活動，公司提出整體方案要求，區域根據實際情況進行調整、選擇和具體實施，其目的性也較為明確，一般集中在對市場上的一些經常性的問題處理上，如增加網點、打擊竄貨、拉動銷量、維系客戶關系等。由於公司往往對這些經常性的問題都有明確的解決方案，因此，操作類促銷重在切實地將公司的營銷戰略意圖執行下去。
這三個層次的促銷活動組成了一個復雜的金字塔形促銷管理系統，公司的戰略導向是這個系統的主線，在金字塔頂端是戰略類的促銷，中部為戰術類的促銷，底部為操作類促銷，是整個促銷管理系統的基礎。基於不同層次的促銷活動其目的也不相同，戰略類的促銷和操作類的促銷著眼於促銷活動所帶來的長期的影響，而戰術類促銷則著眼於短期問題的解決。因此，作為營銷組合中的一個重要的工具，促銷活動不單是為了提升短期內的銷量，更應具有戰略性與整體性，從而成為一項多目標的決策，其主要目標有：
一是短期的銷量提升，這是促銷活動最直接的目標；二是保持、提高市場佔有率，市場佔有率是衡量企業實力的重要指標，保持和提高市場佔有率既搶佔了競爭先機又是對抗外來競爭最有效的手段；三是抑制打擊競爭對手，一次成功的促銷活動，對競爭對手會起到威懾作用，在競爭對手紛紛效仿的時候，已經獲得了競爭先機；四是培育成熟的顧客群體，這是一個長期的目標，擁有滿意的顧客還不夠，開店要的是忠實的顧客，擁有多少顧客才能損益平衡，比做多少銷售額才能損益平衡更有意義，不斷創造讓顧客上門的理由，因此短期的銷量不是重點，提袋率與客單價才是重點，培育一批成熟並具有一定忠誠度的消費者群體，才能最終保持持續競爭優勢；五是結成良好的供應鏈聯盟，促銷活動是一次廠商的聯合行動，供應商特別是具有一定知名度的供應商的大力支持，對活動的成功與否起著重要的作用，因此，通過促銷活動與廠商建立良好的合作關系，以吸引更多知名供應商結成戰略聯盟，提高整體競爭能力。
目前在促銷活動中對戰術和技巧的偏重，反映了企業在營銷活動中的急功近利的心態，這不僅膨脹了促銷金字塔的中部，而且由於忽略戰略上的一貫性和系統性，還將導致整個促銷管理系統的主線不清晰，方向不明確；同時對操作類促銷活動的忽視，有可能使促銷金字塔系統因為基礎不穩固而坍塌。
問題產生的最根本的原因還在於企業在對促銷績效的評價中過分強調短期利益目標，而忽略了其他目標，結合促銷的多目標性，對促銷績效的評估不應僅僅局限於事後的短期利益評估上，如何從戰略層面系統地思考促銷管理活動，避免目前在促銷管理中的盲目跟風和隨意性，讓促銷真正成為企業營銷系統中一個有計劃、有組織並能對組織產生長期利益的活動。如何選擇一個更為科學合理的績效評價方法從根本上避免促銷管理中的短視行為，應是營銷經理們需要關注的主要問題。

用平衡記分法實現戰略制導的績效管理

Kaplan與Norton提出了平衡計分卡（Balanced Scorecard）方法，其核心思想是在一系列指標間達成平衡，即短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯後型指標和領先型指標、內部績效和外部績效之間的平衡。以公司整體目標產生長期績效為出發點，將短期財務指標作為長期績效的補充，最終目的在於對長期獲利能力的改善。通過使管理的注意力從短期的目標實現轉移到兼顧戰略目標實現，從對結果的反饋思考轉向到對問題原因的實時分析來獲得平衡。
該方法與傳統的績效評估方法中過於重視財務指標不同的是，該方法分為四個方面的指標，代表了三個利害相關的群體：股東、客戶、員工，確保企業組織從系統的角度進行戰略的實施。
財務指標：平衡計分卡保留了財務層面的指標，財務指標是過去績效的反映，不僅可以財務指標來衡量企業策略的制定與執行對於盈利狀況的改善情況，而且財務目標是計分卡四個層面目標與量度的焦點。
顧客指標：確定自己的目標客戶和細分市場是企業實施差異化經營的主要策略，這些目標客戶及其所形成的細分市場不僅代表了公司的財務目標和收入的來源，而且在平衡計分卡中，也是以市場及顧客需求為特定目標的，所以，顧客層面中的成果量度包括：滿意度、忠誠度等指標，以此詮釋企業的使命與策略，並把它轉換成目標顧客和細分市場的特定目標。
內部流程指標：將企業內部流程分成三個流程，這三個流程可供企業建立共同的內部價值鏈模式：創新流程：企業研發新產品或服務來滿足細分市場中顧客的需求。營運流程：是價值創造的增值過程，此流程從收到顧客訂單開始至送出產品給顧客為止。售後服務：售後服務包括保修期、定期維修、退貨的處理及付款手續或退貨處理。
學習與成長指標: 這個層面為其他層面的績效突破提供手段。平衡記分法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調未來投資的重要性。員工作為企業最大的財富，應更關注對員工系統和業務流程的投資。因此包括：員工的生產力、員工滿意度、員工的忠誠度等指標。
上述四個層面指標的平衡，使得平衡記分卡成為能 「實現戰略制導」的績效管理系統，即運用平衡記分卡將公司的戰略落實到互為關聯、相互支持的績效計劃體系，並將平衡記分卡融入到績效指導反饋及考核激勵中去，以此來推動公司的每一個員工自覺地去實現預定的績效計劃，從而確保公司的「戰略導向」。其中平衡記分卡是否能夠真正融入到績效管理系統中並有效實現與公司戰略的對接，是能否實現公司「戰略制導」的關鍵。
戰略視角下的促銷平衡績效記分法

在促銷的多目標中，既有獲得短期利潤的短期目標、也有擴大市場佔有率、改善與客戶、供應商的關系等中長期目標，從營銷戰略觀點上看，營銷的最終目的是通過顧客的滿意而獲得利潤，也就是說無論是擴大市場佔有率還是緊密與客戶、供應商的關系，促銷能否獲得利潤仍是評價的核心。而利潤來源於顧客的滿意，因此對促銷活動的評估不僅需要分析事後短期的促銷成效，也更應關注通過顧客滿意所獲得的長期盈利能力，故而績效評價指標應覆蓋三個主要領域：考察促銷活動的當前盈利性指標、分析促銷活動盈利的影響力指標以及通過組織改進所獲得的促銷活動的盈利的增長潛力指標。
基於平衡記分法是利用多個層面，旨在獲得長期獲利能力改善的績效評估方法，又由於平衡記分法能夠融入到企業的績效管理系統中，如果能夠有效地實現與公司戰略對接，就能夠幫助企業實現「戰略的制導」，因此將平衡記分法運用於促銷管理中，能夠從營銷戰略角度整體地系統地評價促銷活動績效。
鑒於促銷活動的特點，參考Kaplan和Norton所提出的角度和指標，本文提出基於戰略視角下的促銷平衡績效記分法（BSC-PM），從四個角度對促銷活動進行評價：財務價值、客戶導向、內部流程及學習與成長性。
在百貨業中，採用贈券促銷的方式非常普遍，其中最常見的一種方式為消費滿一定金額，即贈送一定金額的優惠券用於再購物。下面就以百貨業中贈券促銷活動為例，闡述各角度在促銷平衡記分績效衡量體系中的主要任務和具體指標。

財務價值
作為促銷活動的重要結果性指標，財務價值反映了促銷活動所需要實現的所有目標的中心。利潤目標的完成會獲得直接的收益，因此促銷活動中的投入產出比是最為關鍵的指標。
促銷成本指標 促銷活動成本：指在本次活動中，商場為了讓活動更加積聚人氣，促銷面更大，全部承擔或與供應商共同承擔商品折扣所產生的成本。
促銷費用指標 促銷活動宣傳費：指為宣傳本次促銷活動而投放的報紙、電視等媒介廣告費用、POP製作費用、布置促銷陳列，包括促銷背景板、促銷造型、專門促銷台搭建費用以及路演等活動費用。
促銷活動管理費用：指為本次促銷活動專門聘請的臨時人員費用和人員加班的額外支出。
促銷產出指標 活動期營業收入：指促銷活動期間，該商場的總銷售收入。活動期利潤：指活動期間，該商場總利潤。活動期開單量：指促銷活動期間，商場開出銷售單總數量。活動期平均客單價：指促銷活動期間，消費者平均購物總金額。活動期顧客提袋率：指促銷活動期間，購買商品消費者所佔比例。

客戶導向
對於商家而言，客戶既包括顧客也包括供應商，培育成熟的顧客群體和結成良好的供應鏈聯盟是促銷活動的主要目標。對於顧客群體而言，該類指標旨在了解目標顧客的需求以及評價企業能夠滿足顧客需求的能力的大小；對於與促銷聯系非常緊密的供應商而言，該類指標旨在反映供應商與商家之間在促銷活動上的友好合作程度，用以調整促銷活動的方式和策略。因此評價指標的選擇既應集中於體現顧客對促銷活動的參與意志、反映顧客的需求，如優惠券發放率、顧客滿意度等指標，同時也要反映在促銷的過程中廠商合作程度，如廠商合作度等等。

內部流程
作為結果指標，促銷活動的財務價值和客戶導向的改善必須依賴於驅動指標的實現。內部流程是從企業內部和企業之間以及企業與顧客之間的共享、協調角度來驅動促銷活動的結果指標的改善。可以從創新流程、營運流程和服務流程三個流程的角度來設計內部流程的相關指標。創新流程著重於對能滿足目標消費者需求的新的促銷方式的評價，營運流程反映企業在促銷活動中的內部協調以及促銷活動的執行情況，最後通過服務流程反映促銷活動期間的企業服務水平。
創新流程指標 創新促銷方式占促銷活動總次數的比率：該指標反映了商家通過在促銷方式上的創新以滿足目標客戶需求的能力。創新促銷方式採用提前期：該指標反映與競爭對手相比，公司採用新促銷方式提前的時間。
營運流程指標 促銷活動平均准備時間：促銷活動的准備主要由營銷部門完成，但其他部門的協助也必不可少，通過該指標反映企業內部各部門間的協作狀況。
促銷反應時間：競爭對手開展促銷活動後，本企業採取行動應對的時間。
未完成計劃目標的促銷活動比率：計劃目標是指促銷活動中的結果指標目標，通過該指標的分析，可以發現計劃與實際間的差距，便於未來的計劃設定以及差距分析。
服務流程 兌換贈券顧客平均等待時間：平均等待時間與工作人員的效率、服務站點的設置以及贈券兌換手續的復雜程度有關。
學習與成長性 促銷活動的學習和成長性關繫到公司的促銷管理體系所能帶來的長期利益。一個健康和穩固的促銷管理體系才能帶來持續的長期利益。從促銷管理體系的架構看，三類促銷活動應保持一個合理的比例格局，促銷活動要素應與公司的營銷戰略保持一致，同時，員工是公司未來發展的最重要因素，促銷活動中員工的滿意度、對員工素質的培養也是應關注的問題。
戰略類促銷比例、戰術類促銷比例以及操作類促銷比例：分析期內各類促銷活動次數占總促銷活動次數的比例。
員工培訓次數：是提高員工技能和素質的有效方式。
員工滿意度：公司內員工對促銷活動的滿意程度，從一個側面將會反映員工對促銷的積極性以及工作的效率。
在金字塔形的促銷管理系統中，強調促銷活動中的「戰略制導」，才能保證促銷活動的統一性和協調性，提高促銷的總體效率，平衡記分法作為一種能夠「實現戰略制導」的績效管理系統在企業戰略管理中得到了廣泛的運用，本文在Kaplan和Norton的平衡記分法基礎上提出了改進的促銷平衡記分法（BSC-PM）以及相應的評價指標，為促銷活動的績效評價提供了合理的、有效的方法。

參考文獻：
1.羅伯特S•卡普蘭,戴維P.諾頓.綜合計分卡一種革命性的評估和管理系統[M].新華出版社,1998
2.王黎螢. 一種新的公司戰略管理體系—BSC-SEMS. 中國計量學院學報[J]. 2003
轉貼於 中國論文下載中心 http://www.studa.net

Ⅷ 平衡計分卡的四個維度包含哪些指標，越詳細越好。

平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。

這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。

1、財務層面

財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

2、客戶層面

在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。

客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所佔的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。

3、內部經營流程層面

在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，並滿足股東對卓越財務回報的期望。

4、學習與成長層面

它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距.

企業必須投資於員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

(8)成果量度擴展閱讀：

平衡計分卡作用：

1、平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具。

2、平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。

3、平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。

4、平衡計分卡被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

管理工具運用誤區：

1、企業對管理思想或工具本身並沒有理解透徹，只是機械的照搬工具或者片面的理解、運用。

2、企業的高層管理者沒有給予足夠高度的重視，沒有決心和推動！導致變革不能順利推進。

3、企業系統內的各個組織部門思想、步調不一致，內耗過大，導致管理工具建設進度緩慢或建成後本來的作用沒有發揮出來。

4、企業內部的執行層甚至全員沒有很好的學習管理工具並結合企業的實際情況進行創新運用。

5、企業高層對工具本身的期望過高，沒有做好企業長期推進的准備，形成讓戰略成為持續性流程。