中小企業特產的國內外研究成果

❶ 中小企業電子商務的特點

我國中小企業電子商務的特點、應用與發展（zz）

作者：梁春曉 2006-06-06 14:25:00 發表於：博客中國

一、第三方平台成為我國中小企業電子商務應用的主流方式

程鴻：大家好！今天我們的信息化創新百人訪談特別邀請了梁春曉老師，梁老師是互聯網實驗室的高級研究員，他有許多有關電子商務和搜索引擎方面的著述，對我國電子商務尤其是中小企業電子商務的發展有非常深的研究。這次邀請梁老師主要跟我們一起探討一下目前國內中小企業電子商務發展的態勢以及對未來前景的展望。我看到過這樣一個數據，2006年世界電子商務交易額要達到接近13萬億美元，是全球商品銷售的接近20％，這是個非常大的比例。我們平常非常熟悉有B2C、C2C等電子商務的平台和行為。我一直有這樣的的疑問，怎麼給電子商務下一個定義呢？這么大的銷售額是怎麼算出來的？

梁春曉：大家好！很高興今天來到賽迪網跟大家交流中小企業電子商務的問題。關於電子商務的定義很多，一般來說，大家比較接受的是只要通過互聯網從事各種商業活動，就納入電子商務的范疇。因為關於電子商務的定義不太一樣，所以交易額的界定也不太一樣。

程鴻：我看您之前的一些著述主要是對國內中小企業電子商務做了探討，您提到我們國家電子商務有非常鮮明的特色，包括中小企業，您能不能給我們做一個細致的剖析呢？

梁春曉：我們國家中小企業電子商務跟其他國家相比，尤其是跟發達國家相比，顯得特別重要。我國中小企業數量眾多，有超過3000萬的中小企業。這些中小企業包括兩種類型，一種是企業法人，一種是個體工商戶。前者有300多萬，後者則超過2700萬。我國中小企業有自己的特點，這些特點我在後面會好好闡述。我們現在只需要了解一點，比如阿里巴巴這樣的網站，中國有阿里巴巴而美國沒有，這就表明在中小企業基本層面上我們跟美國相比有很大的差別。

程鴻：是不是可以理解成中國的第三方電子商務平台也有很大的空間，這么多年我在電視上也曾經看到阿里巴巴的廣告，是不是有相當多的中小企業已經投入到自身的電子商務建設中？

梁春曉：對，03、04年以來我國服務於中小企業的第三方電子商務平台發展非常好，光是阿里巴巴一家注冊用戶就超過1000萬，其他如慧聰、買賣網等分別都有上百萬，再加上服務於各個行業和地區的第三方電子商務平台，現在第三方電子商務平台在很大程度上已經成了我國中小企業電子商務應用的主流方式。
二、我國中小企業電子商務進入快速發展時期

程鴻：目前中國中小企業電子商務發展的規模和形成的影響到了什麼程度呢？

梁春曉：這個問題要分兩個層面來看。首先，我國中小企業數量很大，我們前面說了，有3000多萬，這是什麼概念呢？就是我們國家企業總數里中小企業的數量超過了96％。現在它的重要性不光表現在數量上，還表現在它所產生的GDP上，已經超過了50％，它給全國帶來的就業超過60％，在我們國家整個經濟體系中，中小企業的分量是非常大的。中小企業電子商務也不例外。在我國整個電子商務裡面，它所發揮的作用也是非常巨大的。我們剛才特別談到第三方電子商務服務平台，很大程度上正是第三方電子商務服務平台的發展促進了中小企業電子商務的應用，使得中小企業電子商務應用的用戶數量達到千萬級。反過來，電子商務服務平台得到中小企業廣泛使用，也促進了電子商務平台的發展。

程鴻：在中國也是呈現了非常好的自己的體系，在往前滾動發展。

梁春曉：對。我們談中小企業電子商務可以從供應和需求兩方面看。利用電子商務發展自己的業務是需求，提供第三方電子商務服務、服務於廣大中小企業是供應，兩者之間是相互拉動的。05年以來，我們可以做出這樣一個基本判斷，這種良性循環的關系已經開始形成。這也是我們為什麼判斷06、07年以後整個電子商務會快速發展的原因。
三、我國中小企業應用電子商務最關心的是營銷

程鴻：從一些廣告可以看到，中小企業業主在評估電子商務給他們帶來的收益時有這樣一個共同點，就是產品銷售的范圍更廣了，可以更主動地找到客戶。這是不是也是中小企業迫切需要解決的問題？

梁春曉：是這樣的。據我們了解，中小企業應用電子商務最大的動機就是商機捕捉、擴大商機，或者說擴大他的交易數量，能夠讓他做更多的生意、賺更多的錢。我們剛才談到了，我們國家中小企業、電子商務應用有它自己的特點。以前我們談得比較多的國外電子商務應用跟我們相比更多的是強調降低企業經營成本。而我們國家中小企業應用電子商務最關心的恰好不是降低成本，最關心的是怎麼樣擴大商機、怎麼樣掙錢，這是我們國家中小企業最大的特點。

程鴻：我們之前訪談過一些企業管理軟體方面的專家，也訪問過一些目前在做企業建站或者ASP服務的專家。有一些專家提出的觀點是，對於中小企業來說首先要解決營銷問題，製造和生產和管理問題並不是目前最迫切的，這個有沒有實際的數據和調查的觀點可以支持呢？

梁春曉：這個說法是有道理的。去年商務部有一個《中國電子商務發展報告》，我在其中負責一個專題，叫「2004－2005年中小企業電子商務應用」，為此，我們做過比較廣泛的調查，結果表明中小企業應用電子商務最關心的是商機，最關心的是營銷，最關心的是市場，而不是內部企業的管理和製造成本。這是有調查數據支持，而不是空口說出來的。
四、第三方電子商務服務平台的三個層次

程鴻：講到第三方除了信息溝通的平台，交易的平台，現在興起比較快的還有一個就是提供第三方IT外包服務。

梁春曉：第三方電子商務服務平台，或者簡單的說電子商務服務平台，可以把它分為三個層次。第一個層次是電子商務交易平台，或者叫電子商務交易服務平台，這類平台直接服務於交易。第二類叫做電子商務業務服務平台，比如說通過電子商務為企業提供人力資源管理的業務流程外包，提供一些如ASP服務或基於互聯網的ERP軟體服務等。第三類就是電子商務技術服務平台，提供網路環境，提供各種技術支持，也包括一部分的IT外包。現在交易服務平台也好、技術服務平台也好在我們國家都有很成功的例子。實際上，第三方電子商務平台服務的對象已經不僅僅是中小企業了，有一些大型企業也開始採用第三方服務平台為它自己服務。

程鴻：您能不能給我們介紹一些實際的案例呢？

梁春曉：舉一個福建的例子。大家知道福建泉州這個地方中小企業相當發達，現在我們見到的不少服裝品牌是從泉州出來的。那個地方有個鄉鎮企業局，這兒的鄉鎮企業比其他的地方影響力要大，因為那個地方幾乎都是鄉鎮企業，數量非常龐大。但是企業規模總體來說不是很大，每一家企業獨立應用ERP從事企業信息化無論從成本上還是人才資源上都面臨很大的困難。這種情況之下他們鄉鎮企業局就把這些鄉鎮企業聚起來，提供基於ASP模式的ERP服務。目前他們專業機構的支持下實施。通過這種服務每家企業每年只需要花幾萬塊錢就可以享受到全面的ERP服務，這樣的例子很多。

程鴻：也就是說既解決了自己建設的問題，也解決了運維的的問題。

梁春曉：通過這幾年的發展可以看到一個方向，我們國家未來中小企業信息化發展的路子，跟大型企業可能有很大的不同，重要的標志就是通過基於網路的服務來實現企業內部的信息化。
五、中美中小企業的四個不同之處

程鴻：您剛才介紹的各種第三方的服務，中國中小企業的需求和目前自發形成的應用模式應該說都是非常創新性的。目前可以預計新動向和新趨勢嗎？

梁春曉：我經常說的一句話是「03年以來我國電子商務開始步入一個創新時期」。03年之前電子商務發展乃至於整個中國互聯網業的發展基本都是模仿的。模仿什麼呢？第一模仿傳統商務。第二模仿美國。到03年以後，整個電子商務領域出現了一些東西，這些東西我們在美國找不到，在傳統商務里也找不到，這就是創新了，這種創新在電子商務領域里表現最突出的就是中小企業電子商務平台。為什麼會出現呢？根本就是因為我們國家中小企業情況跟美國太不一樣了。

梁春曉：第一個不一樣，是中國的中小企業數量很巨大；第二個不一樣，是中國的中小企業經營類型非常廣，如服務業、製造業等等，而美國的中小企業相當一部分是從事服務業，而單純從事服務業的中小企業服務可能只是為這個小鎮或者這個城市服務，這對互聯網的需求就比服務外地的企業低。第三個很大的不同，是美國中小企業大部分的交易結構是比較穩定的，它的采購商可能是很明確的，也就是說可能是為大型企業配套的，不需要到處找商機，比如為通用或者福特汽車配套；或者是某個企業的分銷商，不像我們中國的中小企業那樣比較迫切地尋找商機。

程鴻：他們的產業鏈比較清晰。

梁春曉：他們的應用很大程度上是靠大型配套企業帶動起來的。最後一個不同，是美國中小企業整體發展相對來說是比較成熟的，而我們國家中小企業都是新成長起來的。這幾個因素加在一起，可以看到我們國家的中小企業有它十分鮮明的特點，跟美國非常不一樣。這種特點也為我們國家中小企業電子商務創新提供了非常豐厚的基礎。

程鴻：20年前可能很多企業最好的是派一個推銷員全國各地跑，哪怕一個小的水泵廠可能都是五臟俱全，現在實際上是有了很好的發展機會。

梁春曉：現在通過互聯網可以為他們做很多事情，很多事情互聯網可以幫你做，互聯網能夠自動的把客戶匯集起來，比如搜索引擎廣告能夠比較精準的到達客戶。

程鴻：反過來也形成了非常好的搜索商機。

梁春曉：現在已經形成了非常好的應用環境。應用環境最根本是用戶，用戶有兩大類型，第一大類型是各種網民，目前大約是1.1億。第二個就是企業，尤其重要的是中小企業。中小企業電子商務應用已經起來了，一個網民、一個中小企業，就是這兩樣東西把互聯網托起來了。

程鴻：您是以非常樂觀積極的態度看目前中小企業電子商務市場。我們之前接觸的一些朋友他們也是很樂觀，他們可能是從事第三方服務的，但是他們樂觀的理由是雖然說咱們有3000萬的中小企業，已經開始應用電子商務來拓展業務的可能只佔不到1％，所以他們認為市場很大。

網友：中小企業老闆文化程度不高，說到網頁的時候前後台這些都不懂，這樣的情況中小企業開展電子商務的時候是不是會有一定的瓶頸需要培育和教育的地方？

梁春曉：這肯定會給他們的應用帶來一定困難，但是這個問題不是致命的，也談不上瓶頸。為什麼這么說？現在，電子服務體系已經發展起來了，正如剛才所說的分為三個層次，整體應用環境的變化使得中小企業可以以一種比較簡單的方式來應用電子商務。如果倒退回去4、5年，中小企業應用電子商務要自己申請域名、建網站等，現在，大量的中小企業不需要做這些了。現在電子商務應用的環境發展了，這些事情都有專業化的服務機構來做，就像我們剛才說的阿里巴巴這樣的電子商務服務商。04年以來，出現了很多專門致力於網路營銷的服務，這就更簡單了，每年可能交個1、2千塊錢就可以獲得各種服務。這些對中小企業老闆的文化程度都沒有太高的要求。

六、中小企業信息化不是大型企業信息化的「中小版」

程鴻：我看到有一篇文章寫的是「中小企業信息化的攔路虎」，提到認識不足的問題，資金不足的問題，缺少專門的人才包括像網路營銷和電子商務起來需要一些專才的，等等這樣一系列的問題，您怎麼看這些問題呢？

梁春曉：這個問題我有不同的看法。我經常強調一個觀點，就是我們在談論中小企業信息化的時候，千萬不要按照以前談論大型企業信息化的思路來談，這樣談是不對的。中小企業信息化不是大型企業信息化的「中小版」，大型企業跟中小企業相比有非常大的區別，區別絕不在於企業規模不同，而是整個交易性質都不同。大型企業外部交易結構是相對穩定的，而內部供應鏈和外部供應鏈相對來說是比較復雜的。對大型企業來說，搞信息化的一個非常大的目標就是怎樣降低它耗費在供應鏈上的成本，以及提高整個企業的反應速度。而中小企業恰好相反，中小企業的外部交易結構較弱，內部的供應鏈也不復雜，跟大型企業信息化有很大的區別。

程鴻：它沒有什麼算不清楚的帳。

梁春曉：對中小企業來說我們不是強調要什麼ERP，什麼供應鏈管理。對於中小企業，我們更多地提倡從市場入手，利用電子商務開拓市場拓展商機。基於這種思考，什麼資金問題啊，人才問題啊都不是什麼攔路虎。真正的攔路虎在很大程度上是用大型企業信息化的眼光來看待中小企業信息化了。

程鴻：作為電子商務的發展，有沒有目前普遍存在的困難？

梁春曉：肯定是有的困難的，因為中小企業也不全是一種類型。在我的研究里，我更主張把中小企業再細分。我們現在所說的各種中小企業，同樣是中小企業規模卻可能相差10倍、甚至100倍。按照我們現在的統計標准，有些幾百人、上千人的企業也是中小企業，而只有2、3個人的企業同樣也是中小企業。這兩者相比的區別是很大的。事實上，中小企業可以分為三個層次，第一個是中型企業，它的需求可能接近於大型企業。第二類是小型企業，可能是有幾十個人、百八十人個的企業。還有一類就是兩、三個人的微型企業。一定要細分。

程鴻：現在對中小企業的劃分一個是從一年的營業額，一個是從人數劃分，這兩方面有時候很難界定。

梁春曉：對。這個問題是下一步需要很好研究的。我們國家關於中小企業的界定更多的是從國家統計的角度來看，出發點不一樣。我們如果換一個角度，從信息化和電子商務的角度來看，我們可以重新定義。我想這樣的界定對於推動中小企業電子商務的應用或中小企業信息化都是有好處的。

程鴻：講到電子商務的問題，前年開始有一個比較熱衷的話題就是《電子簽名法》頒布接下來以後有一系列的法律頒布，但是現在都是商榷中，這對中小企業電子商務發展是不是一個絆腳石呢？

梁春曉：目前來看沒有什麼太多的制約。當然，制約多少還是有的。目前我國幾個大的電子商務服務平台提供的電子商務服務甚至包括交易服務很多還是停留在交易信息這個層面上，還沒有完全實現在網上的在線交易。這種情況下，電子簽名很大程度上還沒有被中小企業所利用。國家也很重視這樣的事情，下一步會致力於對中小企業電子商務的發展創造更好的環境。

七、四支力量「殺入」電子商務服務平台

程鴻：咱們電子商務的服務體系層次和結構很清晰的，生態是大家都能夠找到自己的生態環境了，上下游關系也都有了，第三方平台也非常茁壯了。我們國家從經濟發展的角度能不能從第三方平台上更好的把握中小企業的發展情況和國家經濟的發展態勢？

梁春曉：從未來電子商務發展來看，第三方電子商務平台會居於中心的位置，不僅對中小企業是這樣，將來很多大型企業也都會逐漸採用第三方電子商務平台。這兩年，一個很大的趨勢是有不少行業電子商務平台是從大型企業分離出來的。比如一些鋼鐵企業有自己的信息技術機構，比如信息中心，本來是為大型企業提供IT服務的，然後逐漸分離出來，為整個行業提供服務。因為它本來依附於大型鋼鐵企業，在為行業提供服務時是有優勢的。基於行業優勢進一步發展成第三方電子商務平台，這是一個很大的趨勢。現在，第三方電子商務平台已經引起了相當大的重視，簡單地說有四大力量：第一是現在已經有的專業電子商務服務平台，像阿里巴巴、慧聰等。第二是軟體企業，大量的軟體企業向服務轉型，向互聯網遷移，他們本來是賣ERP的、賣財務軟體的，現在則通過互聯網實現向服務的轉型。第三是我剛才說的信息化應用的廠商，他本身的信息化應用程度很高，再通過互聯網把各種信息系統應用向上下游、向整個行業擴展，然後，再從企業分離出來，成為第三方服務平台，為行業提供電子商務服務。最後還有一個很大的力量就是電信，中國電信、中國網通以及中國移動都在轉型。現在，中國電信轉型目標是從傳統的電信運營商轉型成綜合信息服務提供商，在這個轉型當中，很重要的就是構建電子商務服務平台。所以說有四隻力量殺進來，可見電子商務服務平台有多麼大的吸引力。

程鴻：中國移動現在的口號不叫溝通從心開始了，改移動信息專家。

梁春曉：這四大力量殺進來以後是競爭、合作還是分工呢？這個值得研究。他們的出發點差別比較大，我個人判斷他們將來一定會出現橫向或者縱向的分工。

程鴻：我覺得是不是會有第五個力量，就是行業協會和商業聯合會可能往往是這些機構在做這個事情？

梁春曉：這個是有的，我也希望他們成為第五個力量。但是由於體制的原因，很多行業協會提供的行業電子商務服務現在做得還不太理想。

程鴻：鋼鐵、機械、紡織的？

梁春曉：有一些。

程鴻：比如說零售業協會，連鎖經營的協會？

梁春曉：都有一些。但是他們目前的所作所為與他們所擁有的資源還是不太相稱的，我希望他們能發展的更快更好一些。這要求他們要拿出互聯網的精神來辦互聯網的事情，比如從機制上、體制上都要做相應的轉型和改造。好多協會是是脫胎於政府機構的，他們能不能很快實現轉型呢？通過的體制和機制的轉型，以此來適應互聯網和電子商務的運作，這對於他們來說也是一個很大的商機。

程鴻：互聯網的蓬勃發展對整個中國的商業模式都產生了本質性的變化，以前行業協會很牛的。我們剛才談的都是交給第三方的服務、方法去做，叫ASP模式。ASP模式在2002年到2003年之間又不行了，現在又重新起來了，現在軟體服務商也參與了，這個過程是怎麼樣的呢？

梁春曉：5、6年前ASP非常熱，國家也非常支持，但是整個發展情況卻很不理想。現在回過頭來看是有原因的。第一，跟當時的網路環境有關，因為ASP是基於互聯網，網路環境不好是跑不了的，會大大制約ASP的發展。第二，跟服務的可靠性、安全性有關。在ASP服務中，用戶自己可能不設伺服器，伺服器在服務商那裡，我的商業機密都放你那兒，萬一由於人為因素或者技術的因素出現問題怎麼辦？這些都是問題。

梁春曉：再一個，當時我國的互聯網用戶環境也存在問題，因為要提供ASP服務首先需要大家都在網上。最後一點，是我們那時候還沒有找到適合中國特點的ASP服務模式。但是現在的情況已經發生了非常大的變化。

程鴻：當時ASP模式是不是也是從國外學習過來的呢？

梁春曉：是的。最近這一兩年ASP又起來了，我今年參加國家發改委電子商務專項評審的時候發現，ASP又熱起來了，而且有些已經比較成功。這正是由於網路環境改善了，可靠性、安全性提高了，用戶環境好了，再加上找到了一些比較創新和成功的模式。以前，對於將商業數據交給一個完全陌生的第三方會感覺擔心。現在，有企業集團內部採取ASP模式的，有在一個工業園區內採取ASP模式的，有通過一個行業協會或者行業組織採取ASP模式的，還可以基於電子商務服務平台提供ASP，這些都是比較創新和成功的模式。這使得ASP這樣一種應用模式開始復甦起來。

程鴻：您講的這個問題，我記得在一些會議上也看到有一個說法就是有一個很大的問題，當時企業並不是很規范的情況下，包括企業的管理方式包括企業帳目這些東西很多企業是不願意拿出來的。另外國家是不是當時也是想通過ASP的競爭對企業運營情況做一個監管。

梁春曉：我想國家可能沒有這個意圖。

程鴻：最初好像都是用強制性的方法往下推，通過稅務的優秀等等，各地方叫生產力投入中心？

梁春曉：我不傾向於國家強制。經過這么多年，大家已經認識到還是要以企業和市場為主，這也反映了我國政府在電子商務發展認識上的變化。

八、我國中小企業電子商務到了真正可以樂觀的時候

程鴻：對中小企業來說怎麼從傳統方式過度到現在的方式呢？有沒有需要注意的要點？

梁春曉：如果分類的話，一些比較大的中小企業，和比較小的中小企業是有區別的。對於比較小的中小企業幾乎不存在這樣的問題，對於大的中小企業可能已經具備一定傳統運作體制和模式，可能會存在這個問題。對於中小企業一直存在一個認識問題，是先信息化還是先電子商務？前幾年，很多人都認同的一個觀點是如果沒有信息化的基礎怎麼能做電子商務呢？這種思路通過這幾年的發展來看是有問題的。

程鴻：我覺得那種感覺好像是電子商務應該是企業信息化發展很高級的階段才「練成的功夫」。

梁春曉：現在來看是有問題的，實際上上對中小企業來說不一定非要有信息化基礎。我在網上找一個買家一定需要有ERP嗎？中小企業不一定非要有信息化基礎，完全可以直接從在網上尋找商機開始。對於中小企業，我們現在大量看到的不是有了信息化基礎才能發展電子商務，而是相反的情況，是由於應用了電子商務而帶動了企業內部信息化。比如說，看到網上訂單那麼多，反應那麼快而我內部的東西跟不上了，就會開始信息化了，可能先從客戶關系管理做起，之後又發現進、銷、存跟不上了，然後對財務軟體、ERP等的需求也出現了。這才是我們這么年來看到的比較真實的過程。這是外部市場的電子商務應用拉動內部企業的信息化水平的提升。這是通過這幾年發展電子商務得到的一個基本認識。

網友：現在看里ASP的業務還有很大的拓展空間。

程鴻：我說了不起國產廠商對ASP也是非常熱衷的，這也代表國家軟體廠商是不是有很大的機會？

梁春曉：這個看法非常好。我們國家軟體企業發展，排到前一兩名的軟體企業經過十多年的發展，有的大概16、17年了，去年才達到10個億的規模，非常艱難。而且超過10個億的也就那麼一兩家。與此相比，有的電子商務服務平台才幾年時間就十幾個億了。實際上，換一個全新的角度來看，這些電子商務服務平台其實都是軟體服務商，都可以把它當作軟體服務商看待，所不同的就是軟體交付方式不一樣。電子商務平台是把軟體租給你用，不是說賣一個軟體你自己辦一個網站，而是以互聯網的方式給你們提供這個軟體。據我了解現在有的很大的軟體廠商已經不僅把互聯網服務作為一些新的業務，而是已經把向互聯網遷移作為企業的戰略方向。

梁春曉：向互聯網遷移之後服務對象是誰呢？廣大的中小企業為他們提供了非常大的機會。我經常說，在中國做互聯網是特別幸運的。中國有那麼多人，那麼多中小企業，如果不把這個利用起來就太可惜了。這是非常活躍的市場，軟體企業發展未來有幾個方向。

梁春曉：第一是一定要向互聯網遷移，第二個是向服務轉型。向互聯網遷移遷移也好，向服務轉型也好，中小企業都是非常大的支撐點。這個市場剛剛才開始。盡管說有的電子商務服務平台收入超過10個億了，但這還是九牛一毛，這個市場還非常大。我們只需要算一個簡單的帳，我們國家GDP大概是16萬億，中小企業佔了差不多8萬多億。8萬多億裡面會有相當一部分是花在交易成本上，10％都不算多的，那就是好幾千億。將來交易成本中的相當一部分都會花在電子商務服務平台上，所以說現在十幾個億是很小的，將來這個市場是千億數量級的。我預言，中國互聯網行業第一個超過百億收入的網站一定會出在電子商務行業。不是做媒體的，也不是做娛樂的，一定是做電子商務的，而且可能就在這三、五年內實現。這個市場本身是不斷膨脹的，現在這些網站每年賺幾個億的，那隻是信息服務費，我是非常樂觀的。2000年、2001年是比較困難的時候，我一直說大家一定要樂觀，現在我認為中國電子商務特別是中小企業電子商務到了的確可以樂觀的時候了。

（ref:http://column.bokee.com/147950.html）

❷ 渣打銀行的業務特色

隨著中國金融業的全面開放，渣打銀行在中國的定位愈加清晰，逐步將目光聚焦在中小企業上。有統計數據顯示，目前渣打銀行的中小企業銀行業務比重已超中國總業務的50%。 之所以會選擇中小企業作為中國業務的突破口，渣打銀行有著自己的目的。根據國家發改委的統計，2005年中國中小企業創造了60%的國內生產總值、60%的出口額、並提供了75%的就業機會。而與此同時，發展勢頭強勁的中小企業獲得的銀行貸款僅為總量的32%左右。由此可見中小企業融資難的困境。
渣打銀行已經對中小企業的貸款融資審批建立了5CS的原則，這包括借款人和主要股東的品行、還款能力、信用度、企業的現金流。除這四點之外最重要的是抵押品，這是中貸款最重要的因素。
同時，渣打銀行內部還建立了一個評分系統，根據全球56個國家不同的中小企業貸款的經驗，對企業提供的數據我們也進行量化分析，然後他們會看客戶的現金流、財務報表，並做一個比較客觀的量化分析。
為有針對性地做好對中小企業的服務，渣打銀行在中國成立了專門的市場調研團隊、產品開發團隊、貿易交易顧問團隊，以更好地屏蔽風險，並採用一個客戶由一個客戶經理負責的模式，確保對客戶的全方面了解。
與其他銀行不同，渣打銀行的中小企業服務是歸於個人銀行業務的，而非企業銀行。之所以把中小企業服務歸到個人業務中，是因為作為企業，可能從銀行貸款不容易，但如果作為個人的話，則有很多渠道。中小企業的發展與他們的老闆息息相關，中小企業的理財與老闆的理財密不可分，所以更像是個人銀行業務。
目前渣打銀行已經在北京、上海、深圳、天津等地開始試點中小企業的「無抵押、無擔保」產品，由於這類業務對客戶經理的要求相當高，因此很難快速在全國范圍內推廣，所以渣打銀行正在加速對相關人員的培訓。 優先理財具有全球統一的服務標准、標識形象和優先禮遇，專為對財富管理有嚴格要求的尊貴客戶而設。
中小企業貸款渣打銀行已經對中小企業的貸款融資審批建立了5CS的原則，有針對性地做好對中小企業的服務。
其它業務為在中國的中、外資企業提供全面的商業銀行服務，並為中國居民提供全面外匯業務服務。

❸ 中小企業信息網的特色服務

1．全心全意為企業服務
« 發布國內外中小企業發展相關的法律、法規、政策信息；
國民經濟和社會發展動態；
國家發展和改革委員會工作動態；
國家產業政策和行業發展動態；
國內外市場供求信息和推薦中小企業優秀產品；
優秀科技成果、專利信息和企業技術需求信息；
中小企業融資、信用擔保機構信息；
中小企業招聘信息和人才求職信息；
創業信息，提供網上創業輔導；
中小企業服務機構信息；
產業集群國內外動態及特色經濟地理信息；
APEC中小企業聯盟成員技術和貿易交易信息；
« 提供中小企業在線維權咨詢和服務；
« 提供管理咨詢和質量認證咨詢服務；
« 提供中小企業信息化網上評薦及方案評估。
2．恪盡職守為政府服務
« 各級中小企業管理部門的政務信息互通和發布；
« 中小企業發展數據統計、分析及景氣指數分析；
« 中小企業發展專項資金項目在線申報和管理；
« 中小企業創業基地項目建設、創業培訓和業務指導；
« 中小企業信用擔保機構運營分析和風險防範及監管；
« 中小企業培訓基地推薦及監管。
3．滿腔熱情為社會服務
« 提供郵件系統、搜索引擎、企業信息檢索、網上調查、視頻會議、自助建網系統、免費資源下載等；
« 提供中小企業及服務機構網上培訓，建設和開發適於中小企業和服務機構的數字圖書館；
« 支持中小企業及服務機構信用徵集、評價及發布；
« 實現優強中小企業評價、成長型中小企業選擇、評定、指導和信息發布；
« 提供電子商務基礎服務。

❹ 中小型企業的經營特點，自身特色

1、投資主體和所有制結構多元，非國有企業為主體，決定了當前中小企業工作要以發展為重點。中小企業特別是非國有企業在自身快速發展的同時，還積極投身國有企業的改革和調整，使改革前單一所有制結構狀況有了根本性改變。以工業企業為例，在獨立核算的中小工業企業中，國有企業的戶數、資產總額和工業總產值僅占總數的14.85％、38.5％和22.8％，即85％的中小企業均是非國有企業。另據調查，目前國有小企業改制面已近80％，餘下 20％大都是救不活、賣不掉、破不了的極度困難企業。應當說，中小企業的改革與發展同樣重要。但改革對象主要是國有小企業；而發展則要涵蓋城鄉各類所有制中小企業。因此，無論從中小企業的主體構成 還是改革進程而言，當前，大力扶持中小企業發展應是中小企業工作的重點。 2.勞動密集度高，兩極分化突出，決定了當前中小企業發展重在「二次創業」。中小企業生存並發展於勞動密集型企業，就業容量和就業投資彈性均明顯高於大企業。據統計，目前中國大、中、型企業的資金有機構成之比分別為1.83 1.23 1；資金就為率之比為0.48 0.66 1，即中小企業比大企業單位資金安置勞動人數要高，有的要高出一倍，正因為如此，在前10年中國的工業化進程所以沒有出現嚴重的社會就業問題，中小企業功不可沒。但是，今天的市場背景變了，「賣方」市場變成了「買方」市場，總量需求不足與結構性供應不足共生，使中小企業遇到了前所未有的困境，即由勞動密集型帶來的就業優勢將變為競爭劣勢。企業兩級分化，中小企業將首當其沖。為此，提高中小企業的有機構成和科技含量，實現「二次創業」是當前中小企業發展中的重中之重。 3.發展不平衡，優勢地區集中，決定了當前中小企業推進要區別特點，先易後難，以點帶面。中國幅員遼闊，各地區中小企業分布與發展水平極不平衡。據有關數據，按照經濟地帶劃分，中小企業數量東部、中部各佔全國總量的42％，西部佔15％；而相應的工業總產值東部佔66％、中部占 26％、西部僅佔8％。這表明，在企業規模上，東部中小企業的平均產值規模大於中部和西部，大約是中部的2.5倍、西部的8倍。實踐也表明，選擇東部中小企業作業重點試區，就為試點的成功率奠定了良好的基礎。 網上會有很多資料！！ 回答者：閑則散 - 首席運營官 十二級 5-23 17:38 提問者

❺ 中小企業發展模式有哪些 急求哦

（一）專一模式
專一模式就是企業集中資源於某一項自身具有競爭優勢的產品或服務。《孫子兵法·九地篇》說：「故為兵之事，在於順詳敵之意，並兵一向，千里殺將」，對企業而言即集中兵力，選准突破口，贏得市場。然而目前中國很多中小企業仍沒有擺脫「小而全」的格局，多面出擊，結果毫無核心優勢。中小企業由於自身規模小、資源有限等特點，很難進行多元化以分散風險，多元化對中小企業而言是陷阱而不是餡餅。將本身不太豐富的有限資源進行再分割，結果定將力不從心，顧此失彼。而進行專一化經營，提高專業化程度，更專心於某一細分顧客群，對該顧客群的需求特點、購買方式等進行更深入的研究，能更好地為之服務。同時，由於經營的產品與服務單一，企業組織結構更加簡單，管理更加方便，資源更加集中，更有利於提高技術，進而提高產品或服務質量。
在市場競爭日趨激烈的今天，很多中小企業紛紛採取這一模式。美國國民罐頭公司就通過專一模式取得成功。該公司賣掉一些無關業務，只生產罐頭。專業化經營使他們的技術獲得提高，產品質量、市場佔有率也穩步上升，10年內資產由1.8億美元增長到10億美元。我國也有不少中小企業如杭州萬向節廠就是採取這一經營模式擺脫困境走向成功的。
當然，專一模式也有不可避免的缺陷。因為專一模式過分依賴某種產品或技術所帶來的某一顧客群，如果需求下降，競爭者大規模進入等因素導致市場劇烈波動，這些企業就會受到嚴重的生存威脅。因而企業在採取這一模式時一定要精心選擇目標市場。一旦選定目標市場，進行某一方面產品或服務的生產，企業的資源就不能再用於其他途徑。因而目標市場的選擇是企業的方向性問題，是企業成敗的關鍵與首要問題。中小企業要系統分析顧客需求特點、自身能力與資源狀況、市場競爭強度及競爭對手狀況，選取容易建立自身競爭優勢的目標市場並進行集中經營。
（二）特色模式
特色模式即企業根據自身特點，推出與眾不同的但符合顧客需要的產品或服務。特色模式重在特，即差異化，標新立異，想人之所未想，做人之所未做。中小企業在行業內不過是追隨者，不可能有向行業領先者叫板的實力。然而顧客往往最多熟悉一個行業的前幾個品牌，如果沒有特別的方法與措施，中小企業很難吸引並且留住顧客。然而，顧客是企業的利潤源，企業必須想辦法讓顧客購買自己的產品或服務。特色模式就是強調第一。特的是與眾不同的，與眾不同在顧客心目中就是第一。如果這個第一能很好地滿足他們的要求，就會形成較高的顧客忠誠度並吸引新顧客的加入。如美國七喜公司就巧妙地將自己宣傳為「非可樂」，避開了與可口可樂及百氏可樂的正面交鋒，銷量大大增加，成為全球銷量第三的軟飲料。
但是，特色模式也有風險。特色模式首先要求市場足夠大。有些產品或服務確實特別，但如果沒有市場支撐，企業便失去了生存的基礎。如某企業在某市范圍內發起的「尋找企業的同齡人」的活動，結果大跌眼鏡，影響微乎其微，因為「同齡人」太少了。因而在實施特色模式時不能一味求特，特只是達到企業目標的一種手段，而不是目的。同時，要考慮投入產出的比較。有些產品或服務是不值得進行特色化經營的。如日常的價值不大的生活用品，如食鹽、火柴等就沒有特色化經營的必要，因為對於這些產品或服務，顧客更注重他們的便利性而不是其特異性。如果企業還在特字上下功夫，就會得不償失。特色化意味著復雜化與成本的提高，當這些成本不能為新增加的顧客價值所抵消時，特色化就失去了它的原本意義。

（三）聯盟模式
中小企業單槍匹馬往往既難與競爭對手抗衡，又難以及時很好地滿足顧客要求。於是，聯盟便成了中小企業生存與發展的最佳途徑之一。聯盟模式即中小企業為更好地滿足顧客需要，壯大自身力量而與相關企業進行縱向或者橫向的聯合。聯盟既有縱向，即與供應商、銷售商的聯盟，又有橫向，即與競爭對手的聯盟。中小企業既可能與大公司聯盟，成為大公司的衛星企業，穩定地為其提供原材料、半成品，或為其銷售產品或服務，或者提供相關信息。中小企業更多的是與規模相近的企業結成聯盟，進行聯合採購、聯合生產及聯合銷售。現代中小企業有足夠的動力採取聯盟的經營模式。首先，聯盟可獲得「1 1〉2」的協同效應。企業聯盟後，盡管總資源沒有增加，但在聯盟企業內部，由於資源共享，優勢互補，原有資源可發揮雙倍甚至多倍的效用，只要選准聯盟企業，管理得力，協同收益遠遠大於協同成本。其次，可以獲得穩定效應。現代企業最頭疼的問題是面臨復雜多變的環境。一種產品或服務今天還很暢銷，到明天可能就會積壓。而中小企業所面臨的環境主要是利益相關者，即顧客、競爭者、供應商、銷售商、地方政府等。當企業結成橫向或縱向的聯盟後，環境變數就會大大減少，穩定性大為提高，從而增強企業的抗風險能力。再次，可能獲得壟斷效應。不僅大企業聯盟能形成壟斷效應，中小企業聯盟的壟斷效應亦很突出。由於中小企業更多的是地方性企業，在某一區域范圍內的某一行業中小企業的聯盟照樣會形成一定程度的壟斷，而且這種壟斷還可能得到政府的扶持，因為這些企業的稅收是地方財政收入的主要來源。這樣，中小企業就會積極與相關企業結成穩定的利益共同體，獲得高額壟斷利潤。
由於聯盟的巨大利益所在，中小企業正在形成聯盟熱潮。但聯盟也不是萬能良葯。也有不少企業因聯盟不適而黯然淡出市場。因而，實施聯盟模式也必須注意不要步入雷區。首先，聯盟不能違背市場規律。聯盟不是拉郎配，是有條件的，有基礎的，即為對方所有的、占優勢的資源並不為我所有，從而才有聯盟的需求。再者，聯盟只能是聯合採購、聯合生產、聯合銷售，而不能進行價格聯盟。價格聯盟是很脆弱的，沒有基礎的。中國家電業的幾次價格聯盟的破產便是很好的證明。其次，中小企業要不被拿住。拿住指過於依賴某一企業而降低侃價能力，加大經營風險。因而中小企業在聯盟時一定要加強侃價能力。同時，盡管市場經濟是以信用為基礎的，但由於現階段中國市場經濟體制還不完善，信用體制尚未建立，企業失信現象還大量存在，聯盟協議可能並不能得到很好的落實，企業必須對此有足夠的認識與准備。

❻ 山特產企業發展現狀包括哪些內容

2015年上半年，我國中小企業數量已達7000萬戶，這部分小企業形成了我國50%的稅收、60%的國內生產總值、70%的發明專利及80%的就
業崗位，中小企業已經成為中國國民經濟的重要組成部分。目前中國的中小企業面臨的一個問題就是壽命短，可持續發展能力弱。特別是小企業，據統計近幾年小企
業平均壽命僅達2、5年，現將制約小企業生存的主要困難總結如下：

(1)不符合當前我國國民經濟產業結構轉型升級的大趨勢，集中表現在以下幾個方面：1、小企業主要特徵為低技術含量、低門檻、生產效率低、管理水平低
下，無法適應規模化、集中化的要求;2、小企業大多以家族企業方式運作，自身經營管理混亂，財務制度不健全，一方面無法適應市場波動帶來的挑戰，另一方面
易滋生內部財務問題;3、小企業主要集中在淘汰行業或者產能過剩行業，本身不符合國家行業導向。

(2)融資模式單一，財務負擔重限制了自身發展空間。由於中小企業規模較小，固定資產缺乏，再加上財務管理較混亂，無法獲取銀行較高的信用評價，貸款
資金獲取較為困難。部分中小企業迫不得已選擇各種社會融資方式，拉高了融資成本，給本身正常經營增加了負擔，同時也限制了自身發展空間。

(3)得不到社會資本及政府政策的有效支撐。社會資本本身具有逐利性，中小企業獲取社會資本的途徑大部分依靠民間借貸，高昂的融資成本極容易壓垮企業
正常經營。此外當前政府支持政策仍顯不足，表現在一方面各項政策針對性不夠強，未觸及中小企業迫在眉睫的痛點，另一方面對中小企業的引導性不足，單純輸血
未解決企業自身造血能力弱的問題。

❼ 中小企業的特點

(一)對市場變化的適應性強；機制靈活，能發揮「小而專」，「小而活」的優勢

中小企業由於自身規模小，人、財、物等資源相對有限，既無力經營多種產品以分散風險，也無法在某一產品的大規模生產上與大企業競爭，

因而，往往將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業所忽略的細小市場，專注於某一細小產品的經營上來不斷改進產品質量，提高生產效率，以求在市場競爭中站穩腳跟，進而獲得更大的發展。

從世界各國的類似成功經驗來看，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營，走以專補缺、以小補大，專精緻勝的成長之路，這是眾多中小企業在激烈競爭中獲得生存與發展的最有效途徑之一。

此外，隨著社會生產的專業化、協作化發展，越來越多的企業擺脫了「大而全」、「小而全」的組織形式。中小企業通過專業化生產同大型企業建立起密切的協作關系，不僅在客觀上有力地支持和促進了大企業發展，同時也為自身的生存與發展提供了可靠的基礎。

(二)經營范圍的廣泛性，行業齊全，點多面廣；成本較高，提高經濟效益的任務艱巨

一般來講，大批量、單一化的產品生產才能充分發揮巨額投資的裝備技術優勢，但大批量的單一品種只能滿足社會生產和人們日常生活中一些主要方面的需求，當出現某些小批量的個性化需求時，大企業往往難以滿足。

因此，面對當今時代人們越來越突出個性的消費需求，消費品生產已從大批量、單一化轉向小批量、多樣化。

雖然中小企業作為個體普遍存在經營品種單一、生產能力較低的缺點，但從整體上看，由於量大、點多、且行業和地域分布面廣，它們又具有貼近市場、靠近顧客和機制靈活、反應快捷的經營優勢，因此，利於適應多姿多態、千變萬化的消費需求；

在零售商業領域，居民日常零星的、多種多樣的消費需求都可以通過千家萬戶中小企業靈活的服務方式得到滿足。

(三)中小企業是成長最快的科技創新力量

現代科技在工業技術裝備和產品發展方向上有著兩方面的影響，一方面是向著大型化、集中化的方向發展；另一方面又向著小型化、分散化方向發展。產品的小型化、分散化生產為中小企業的發展提供了有利條件。

在新技術革命條件下，許多中小企業的創始人往往是大企業和研究所的科技人員、或者大學教授，他們經常集治理者、所有者和發明者於一身，對新的技術發明創造可以立即付諸實踐。

正因為如此，20世紀70年代以來，新技術型的中小企業像雨後春筍般出現，它們在微型電腦、信息系統、半導體部件、電子印刷和新材料等方面取得了極大的成功，有許多中小企業僅在短短幾年或十幾年裡，迅速成長為聞名於世的大公司如惠普、微軟、雅虎、索尼和施樂等。

（四）抵禦經營風險的能力差；資金薄弱，籌資能力差

流動資金佔GDP比例較高

在中國經濟中，與世界情況相比，中國是商業銀行提供流動資金比例最高的國家之一，流動資金也是有風險的，比如產品是否能夠銷售出去。但是在中國形成這么一個概念，就是流動資金可以完全依靠銀行，中國流動資金佔GDP70%以上，有些國家只有中國的一半左右，還有的只有中國的1/3。

流動資金貸款這么大主要有兩方面原因：原材料庫存，中間材料庫存很大；企業自有資金如公積金、保留利潤等被大量用於擴大再生產、基本建設等投資，造成流動資金就在很大程度上依賴銀行。但是據不完全統計，中小企業貸款申請遭拒率達56%。

(7)中小企業特產的國內外研究成果擴展閱讀：

中小企業的作用：

1、拾遺補缺

中小型企業在滿足顧客對某些產品的少量需求或特殊需求方面，能夠發揮獨特的作用。

2、就業蓄水池

中小型企業對於勞動技能和素質的要求不像大型企業那樣嚴格，因此能吸收大量勞動力。

3、對技術革新的推動作用

競爭的壓力促使中小型企業開發具有競爭力的產品，佔領各種市場縫隙，從而使不少中小型企業成為新技術開發的重要來源。

戰略思想

1、集中化經營思想；把有限的資源集中到重點經營領域，提高市場佔有率。

2、快速應變的經營思想；船小好調頭是中小型企業應確立的又一個重要的觀念。

3、補缺經營的思想；

4、特色化經營的思想；開發出與大型企業有差別又有自己特點的產品，滿足顧客需求。

5、靈活經營的思想；充分利用對市場變化適應性強的特點。

6、聯合經營的思想，實施聯合經營是中小型企業應該確立的一個重要的思想。

❽ 企業應如何發展有自身特色的企業文化

企業文化建設的發展策略，具體來說，應從以下
幾個方面入手：
1、循序漸進，有的放矢。
從文化復合體的角度看，企業文化由物質文化、精神文化和制度文化三部分組成的[4]。一般企業文化建設要也要經過自發形成階段、塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最後又回到培育和鞏固階段。因此，企業文化建設循序漸進，有的放矢。對中小企業來說，企業文化是一個逐步積累的過程，當企業文化
積淀到一定程度時，就可以增強中小企業抗風險的能力。為此，企業文化建設必須是領導重視，全員參與的系統工程。大公司、大企業的企業文化，是一種團隊文化；中小企業的文化，首先是總經理文化，是總經理思想、行為的具體化，具有總經理人格色彩的特點。為此，企業家首先要高度重視、指導、支持並帶頭實踐企業精神，創造企業文化氛圍。中小企業一般創建時間並不長，創業精神是企業文化的靈魂與來源。中小企業對創業精神加以整合，就可能創造出比較優秀的企業文化。其次，優秀的企業文化更需要有企業全體員工的聰明才智、積極參與、共同遵守和自覺貫徹。中小企業人員較少，易溝通，易形成統一的價值觀念，並達成一致的行為。充分發揮全體員工的積極性，才能做到人人身上有角色，人人肩上有責任，使企業文化融潤職工心田，作為成功的目標，持之以恆，長期追求。最後，企業文化建設是一項長期的系統工程，不能在短時間內取得成效，它需從企業創建伊始就開始積累。因而中小企業企業文化應從精神文化層面入手，延伸至制度文化層、物質文化層，即由里及表，逐次推進，這樣既避免了在物質條件不成熟時過於注重形式造成損失，又可以真正的發揮企業文化對管理的作用。
2、以人為本，育人興企。
企業一切生產經營活動來源於人。堅持「以人為本」就抓住了企業文化建設的關鍵和根本。企業文化建設強調以人為本，實施育人興企，要求塑造一種催人向上的企業精神，最大限度地調動廣大員工的積極性、創造性，增強企業的凝聚力和向心力，使職工不僅把企業看成謀生的場所，更視為實現自身抱負和社會責任的組織。「以人為本」的企業文化，其關鍵處就是通常所說的尊重人，愛護人，理解人，關心人，把企業經營管理的全部工作和整個過程都納入以人為中心的軌道上來，始終堅持人是企業的主體和財富的主人翁地位。中小企業由於產權集中的原因，更易使員工產生「在企業服務就是為老闆掙錢」的思想，這極易挫傷員工工作積極性。因此，要增強人才對企業的信任感和歸屬感，使其願意為企業工作、奉獻。優秀的企業文化是企業管理者和全體員工共同的精神家園，在這個家園里，企業管理者最重要的職責就是要使員工不後悔「把寶貴的歲月花費在這里。」為此，首先要注重以精神目標鼓勵職工的自我實現，運用多種載體，給廣大職工追求自我實現的精神目標開辟廣闊的前景。其次，要在物質上改善、提高職工的工作、生活環境和生活水平，讓職工意識到自己就是企業的主人和管理的主體。最後，要注重提高員工的科學文化素質。企業間競爭的實質往往是人才的競爭、企業文化的競爭。因此，要把企業辦成一個「終身學習的組織」，而不是一個
終身僱傭的組織。為此，必須切實抓好學習制度、學習設施建設和觀念改造幾方面的工作。
3、志存高遠，樹戰略意識。企業歸根結底是經濟主體，搞好經營是企業最終追求目標。但中小企業為追求短期內利益最大化，往往忽視了企業道德和企業形象建設。而這正是企業長期立於不敗之地的重要保證，是企業發展的長久之策。為此，中小企業文化建設應志存高遠，樹立一種戰略意識。其一要確立一種體現社會價值的企業使命和經營理念。日本經營之神松下幸之助說過：「先謀社會公益，企業自有效益」。這充分說明企業要得到發展，必須要確定一個體現社會價值的企業使命和經營理念，以高尚的經營理念凝聚企業員工，通過體現社會價值的企業使命，激發員工產生在企業努力
有就是為社會做貢獻的使命感，滿足其實現人生價值的需要，充分發揮企業員工的主觀能動性。其二，要講究誠信，樹立良好的企業形象。中國傳統文化提出「人無信不立，政無信不威，商無信不富」。根據信息不對稱原理，消費者對企業而言是處於信息弱勢，他們對中小企業的了解是依據企業的外部形象、企業文化。因此，中小企業更應視信譽為生命。誠信在當今「信用」體系缺失的社會環境下，可以彌補中小企業在規模、品牌、資金上的不足，
使企業獲得市場的信賴，提高中小企業的知名度。從某種意義上說，誠信是中小企業立業之本。
4、立足創新，塑造個性。
客觀事物是不斷運動、變化和發展的。成功的企業文化都應隨企業內外環境的變化而不斷發展和完善，而不應墨守成規，因循守舊，繼續彈奏「前朝曲」，拒唱「新翻楊柳枝」。實踐告訴我們，企業文化形成之時所反映的企業成員的動機和價值取向，會隨著企業發展和條件的變化而不相適應。這時，就要及時揚棄舊的
企業文化，創造新的企業文化，促進企業不斷發展進步。同時，企業文化是時代風貌和發展主線在微觀經濟組織中的折射，因此，優秀的企業應把握時代發展的脈搏，緊密結合企業實際，塑造有鮮明時代特徵的企業文化。中小企業的比較優勢在於其靈活性，要重點把有限的資金用於自己的特色產品和服務上，要大膽進
行產品創新、市場創新、銷售方式創新、消費者創新、組織管理體制創新、技術創新、融資方式的創新、企業形象創新，塑造個性鮮
明、具有自身特色的中小企業文化。

❾ 中小企業物流的特點

在經濟發展全球化的今天，中小企業集群發展已經成為世界性經濟現象。同一產業以及相關產業中相當數量的中小企業在特定的區域范圍內集中，有利於發揮中小企業的競爭優勢，成長優勢和創新優勢。對提高企業競爭力，增強產業綜合能力和推動區域經濟進步具有重要的作用。

企業分類標准有很多，如果我們按照經營形式不同，按照一般的分類，可以粗略分為：研發型企業、生產型企業、貿易型企業、服務型企業、物流型企業等。

生產型企業不僅要有工廠車間，加工生產自己的產品或代加工產品，同時也可能肩負流通銷售的環節，當然也可以將銷售及市場環節外包出去，交給專門從事銷售代理的貿易公司去做。貿易型企業的特點是對市場的把握能力和商務談判能力，對供應鏈上產品轉換成商品的流通管道進行控制和推進，在流通過程中賺取適當的利潤，貿易型企業和生產型企業是密不可分的。

對於中小企業而言，由於資金實力和管理能力的條件限制，往往不會研發、生產、銷售、物流全部環節一把抓，一般只能專著於某一環節的業務即可生存和發展，因此，中小企業往往是做供應鏈環節上的某一塊業務，而不會從頭做到尾。

中小企業是一個企業規模形態的概念，是指相對於大型企業而言，一些規模較小或者處於創業初期階段和成長階段的企業。迄今為止，國際上對中小企業沒有一個統一定義，界定標准各國也有所不同。

一般而言，國際上對於中小企業的界定可以分為定性界定和定量界定。定性界定主要從企業質量和地位出發，考量企業在競爭中是否處於先天弱勢的地位。定性界定一般分為三個特徵：1、較小的市場份額，2、自主經營，3、企業傢具有獨立所有權。定量界定則試圖通過一定的數量標准准確界定中小企業，一般包括三個指標：1、從業人數，2、資產總額，3、營業額。

貿易型中小企業有其自身的特點，因所做的業務是推進和控制商品流通管道，因此，為了提高企業競爭力，則不應該在產品研發、產品質量等方面著手，而應該在市場營銷管理上下功夫。例如積極採用電子商務方式，降低交易成本，獲取更多交易機會，拓展視野及擴大企業宣傳等。

因本人在貿易型銷售公司從業多年，分別做過銷售代表、營銷經理、營銷總監等職務，對貿易型市場營銷管理有些體會，現提出一些個人觀點，也分享給各位同行進行討論和指正。

一、企業規模對市場營銷的影響

一家銷售代理公司，不管你年營收在100萬還是5000萬，員工人數是3人還是30人，你的規模都是朝著越來越大的方向發展。如果維持現有規模不謀求擴大，這也是公司的戰略選擇之一。但不管是擴大規模還是守住市場，對於公司管理而言，精耕細作都將是管理的重要方面。如何在市場競爭中能夠做到越來越強，越來越穩，就要靠管理的軟體方面：科學管理、人員素質提高、創造企業文化、優化激勵機制、優化業務流程等等。所有這些方面都會影響到一個公司的競爭能力，使得它在變幻莫測的市場中靈活應對，具備較強的綜合商戰能力。

人們常說「船小好調頭」，意思是指小公司變化靈活，可以快速根據市場變化而調整相應的戰術，以達到趨利避險，始終贏出。但未必所有小公司都具備靈活有效的管理機制，往往是管理者和管理制度的問題，歸根到底還是人的問題。如果公司管理層人員盛行本位主義和官僚主義，人們只關心自身利益，只從個人角度和部門角度看待問題，喜好權術，這樣的小公司必然不會是以市場為中心，而是以私人和部門利益為中心，存在內耗和內力，市場應變速度或許比一些大企業還要慢，缺乏市場競爭力。

企業在創業初期，往往施行粗放式管理，只重結果不看過程，不管黑貓白貓抓住老鼠就是好貓。但當公司成熟穩定之後，就要進行精細化管理。要側重於對完成目標的過程的管理，即細節管理，如果每一個細節掌控好了，結果肯定是相對最優的，細節往往決定成敗。

小企業不能因為規模小就放鬆管理，降低對人員素質的要求，相反小企業反而要求要各部門的員工素質較好，管理人員專業能力較強，管理人員同時要具備綜合能力，因為小企業不如大企業部門分工明確、職務設置充足，各類問題的解決往往需要管理人員具有全局性和綜合性判斷能力，而不能僅僅管理自己部門的幾個人，其他部門一旦有事情需要協調，則束手無策和毫無觀點。

因此對於貿易型中小企業而言，企業規模適中，戰略調整靈活，適應市場變化，但一定是建立在合理科學的管理制度下，人員素質較強和企業老闆對市場充分了解和敏感情況下。小而精、小而強是公司管理的方向，在這種精兵強將的人員結構和管理方針下，才能做好在市場營銷方面的管理。

二、企業在供應鏈上位置對市場營銷的影響

所謂供應鏈，是指由供應商、製造商、分銷商、零售商、客戶組成的產品生產和流通網路，包括商流、物流、資金流、信息流四個流程。在分工越來越細，專業要求越來越高的供應鏈中，各項流程上不同節點的職能完全可以由不同的企業承擔。

如果一家貿易型銷售公司是廠商的全國總經銷商，那麼其在供應鏈的位置是處在廠商之下，區域內各級經銷商之上，屬於一級經銷商。從產品生產成形後期的階段看，可謂一「人」之下、萬「人」之上。這是一個咽喉位置，對於廠商的品牌推廣起著決定性的重要作用，它控制著區域內各項市場營銷的因素：資源投放及平衡、渠道設置及授權、促銷策劃及推廣等方面。擁有如此眾多的許可權，同時也要承擔較大的責任，即需要對廠商承諾完成一定數量的銷售任務。

這里要區別兩個概念，總經銷商和總代理商，代理商和經銷商是有區別的。簡單地說，代理商是以委託方代表的身份，負責某地區某品牌產品的整體運作，一般由委託方結算收益給代理商，也可稱作支付傭金，代理商對商品不具有所有權，只通過負責推廣活動和實際產生的銷售來賺取傭金或者提成。經銷商則是以自己獨立的身份來經銷廠商的產品，需要購買商品的所有權，來進行市場和銷售活動，自己獨立獲取銷售收益。

那麼顯然，經銷商的方式要比代理商的方式壓力大，因為其對廠商或者上游經銷商要進行現款現貨交易，如果經過雙方協商，廠商或者上游經銷商可以給與一定時間的結算帳期，但這樣仍然要購買進貨並做庫存。而代理商則不必購買一定數量商品而產生庫存，從而不會產生資金占壓的財務壓力。

如果做總經銷商，面對下游經銷商的各種型號商品不同數量的訂單，就要做好合理的庫存，既不能斷貨，也不要庫存型號滯銷，庫存過大和過小都不正確。因此訂單預測將對公司的現金流的安全性產生重要影響，這個判斷需要對市場銷售的准確把握和科學預測，同時要考慮到交貨周期的因素、廠商的生產能力因素和對廠商訂貨流程的熟悉，避免過量資金占壓是一個很重要的工作要求。因庫存過大造成資金周轉不暢的情況常常會影響到公司管理的其他方面，造成負面影響。

另外，總經銷商從供應鏈位置上具有先天「受制於人」的弱勢，例如在營銷組合的各方面。實際上市場上的反饋信息幾乎全部是由總經銷商上傳到廠商總部，總經銷商非常了解市場上的問題所在，但如果廠商不予重視或者錯誤理解總經銷商的反饋意見的話，那麼廠商下達的措施和政策將不會是對市場問題的正確判斷和應對。

因此作為總經銷商，面對下游經銷商既要能夠代表廠商的形象和執行政策，也要盡量准確的反饋市場情況，增大反饋的頻率，同時盡量配合廠商的區域市場戰略，避免因決策不一致而產生的市場問題，克服這種渠道位置上的先天弱勢。

貿易型中小企業在供應鏈中的位置，決定了其特定的掌控因素，並非所有因素都可以施加影響力，實際上只有廠商才具備真正意義上的全面市場營銷管理因素，貿易型公司的特點只是在供應鏈的某個環節上實施相對的市場營銷管理。

三、企業文化對市場營銷的影響

企業文化是指企業在經營過程中形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。經營准則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。企業文化包括企業物質文化要素、企業制度文化要素、企業精神文化要素等。

有一種說法，對於小企業來講，老闆的風格就是企業的風格。這種說法有一定道理，如果有一個開明、明智的老闆，那麼這個企業的制度建設和文化建設也必定民主開放、公平合理，如果一個老闆是雷厲風行、決策果斷的性格，想必其也會要求企業人員要做事乾脆利落、不拖拉延緩，如果一個老闆謹慎細致、明察秋毫，那麼作為下屬也不敢粗心大意、放鬆懈怠，種種例子可以證明企業領導人對企業文化的深厚影響。

貿易型中小企業尤其強調銷售人員的素質，無論市場人員還是銷售人員，都要具備各種「功夫」，商場上的智慧謀略即是戰斗中的南拳北腿。銷售團隊管理是市場營銷管理的一部分，關繫到市場營銷的成敗。一般而言，企業壓力最大的部門是銷售團隊，銷售人員在一定壓力之下可以發揮其最大的潛能和創造力，甚至可以做出超出自身能力的業績，因此壓力管理在銷售團隊應該適當採用。可以利用企業文化的特點，在日常工作和業余活動當中由企業管理者不斷灌輸給各級銷售人員，使得每個人都承擔一定的壓力指數，以激勵其積極工作。

對於壓力的比喻是「弓」，如果壓力太小，它將不會產生足夠的彈力把箭射的很遠；如果壓力太大，將有可能把弓折斷。如果企業的「弓」拉的不夠飽滿，管理鬆散無制度化，將導致人員工作消極懈怠、應付了事。這需要利用公司管理和企業文化來熏陶培養，使之向良性狀況改變。對於銷售團隊的各項管理中，壓力管理是必須的。適度的壓力可以產生較高的效率，同時配合以合理的、人性化的獎勵制度。公司需要建立適合公司特點的、科學的制度規章，啟用自律和責任心強的管理人員，進行及時有效的企業培訓等等，所有這些方面將直接關繫到市場營銷管理的成敗。

企業文化也並非全部是由老闆所影響，各部門管理人員起到一定的作用。如果在一個企業，老闆缺乏對公司基層工作的真正了解，只靠唯一的管理渠道和信息通道，這種授權要建立在管理人員具備較高的職業化素質條件下才行。如果管理人員僅僅站在自身利益而沒有站在企業的整體利益的高度，他將不會代表老闆將風格和文化傳遞下去，而是進行信息截留，上傳和下達的信息不一致，裡面摻夾很多個人主觀的信息和結論，導致企業信息不一致、思想不一致、行動不一致，長而久之，企業文化的弊端將會顯現。

市場營銷管理和企業其他管理的關系協調，也需要企業老闆的關注。一旦內部合作不暢、矛盾加深產生內力，將會嚴重阻礙企業的發展。

建立學習型組織是時代對企業的要求，無論企業老闆還是管理人員和普通員工，都要提高自身的知識和能力水平。小企業雖小，這條小船也是在充滿驚濤駭浪的市場中前行，商場如戰場，是智慧和謀略博弈的戰場，不學習就面臨被淘汰的危機。學習要做到學以致用和學行合一，不能盲目和偏廢，脫離實際。例如學習市場營銷管理工具，對於中小企業而言，也不必一定要照搬大企業那樣建立非常系統化的營銷管理制度，學習和了解之後可以拿來主義，實行大膽選擇使用的方法，可以在探索中找到行之有效的管理方法。

企業文化對市場營銷至關重要，不僅僅是企業老闆和股東的事情，需要管理層人員的積極參與和獻策，按照正確的方式和方法，逐步建立起員工開心、老闆放心的開放民主環境，以促進形成企業市場營銷管理多贏的局面。