我国政府公共服务外包的问题及对策

A. 当前我国服务外包存在哪些问题及解决问题的对策

20世纪90代经济金融全球化、体化进程加快全球范围内进行资源优化配置新轮际产业转移发展迅猛其金融服务外包特别离岸外包其降低本、增加收益、提升质量、改进效能等重优势际产业转移重点领域金融服务贸易贡献与俱增金融服务业位趋重要全球范围看金融服务外包行业处于行业周期高速期并已际外包市场主流

我型金融服务外包企业支机构数量域布变化看论金融服务外包主业公司兼营金融服务外包企业；论岸外包主外包公司离岸外包主外包公司虽设立间普遍10网点铺设速度较快仅内重点城市广泛布点且发包集欧美韩等设立支机构或办事处华拓数码、东南融通、文思创新、软通力等内沿海发达城市美、加拿、澳利亚本等都设支机构由见近我金融外包业务发展迅速

根据前瞻产业研究院发布《2014-2018金融外包行业市场前瞻与投资战略规划析报告》数据显示截至2011底金融服务外包市场规模约120亿元；2013金融服务外包市场规模约210亿元左右预计未几行业市场规模增率22%-30%2018我金融服务外包市场规模约795亿元

由于金融外包监管等配套政策台间较短尚完善外包发展政策支持程度比较限外本土金融服务外包提供商由于存几问题：①本土金融服务外包商营业规模普遍偏低；②本土金融服务外包商员规模普遍较；③本土金融服务外包行业集度较低；④本土金融服务外包行业利润率较低；⑤本土金融服务提供商产业组织管理较熟；⑥跨金融机构型跨服务外包机构华设立外包机构普遍属于"寻求市场"型服务投资导致我金融外包整体竞争力较低难际舞台展拳脚

前瞻产业研究院金融外包行业报告析认我金融外包行业发展借鉴印度经验知识产权保护体系、才培养、税收等面采取措施另外渠道建设、品牌建设、区域拓展等面采取同策略提升整体实力

总体说虽金融服务外包行业存定问题整体行情增速度快错行业希望我答帮助您

B. 企业物流外包风险的企业物流外包风险的自我防范对策[1]

1.运用科学的方法选择物流服务提供商。
选择物流服务商是一个复杂的过程.要从众多的第三方物流服务商中选择到能满足企业要求的服务商是比较困难的。一般可采用直观判断法、招标法、协商选择法和层次分析法等方法进行选择.这些方法各有优缺点.企业应根据自身物流业务的特点选择使用 但根据实践经验.招标法应用较多. 次分析法较为科学，招标法和层次分析法结合使用效果更好。
2.加强物流服务商的绩效管理与监督。
企业具体执行物流合作方案时.必须在明确合作各方的工作任务的基础上.根据合作目标制定完成各项任务的规则和要求，并按照相应标准对工作绩效进行适时评估.当物流合作巾出现问题时，就可以及时进行协商改进.避免事态的恶化和造成严重损失。从而防范合作风险 供应商的绩效评价是运用数量统计和运筹学方法.采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对第三方物流供应商在提供服务期间各项物流服务的业绩，做出客观、公正和准确的综合评判，真实反映第三方物流供应商的服务现状. 以便建立适宜的持续改进机制。然而绩效评估和衡量机制7-；足一成不变的.随着企业的发展.企业需求会发生不断变化.合作双方需对绩效评估和衡量机制进行及时修改.以适应企业总体发展战略的需要.促进战略的逐步实现.提升竞争优势。企业不断对供应商进行考核的过程正是促使第三方物流供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展过程 在企业与第i方物流供应商明确了责任后，监督极为重要。根据马里兰大学物流中心的调查结果.联合定期回顾会议足评价第三方物流供应商性能非常有效的方法.客户调查是客户对物流服务水平的最好评价.而外部顾问审计在监督第三方物流供应商性能上也是很有效的，但在监督方法中定级最低。
3.强化企业物流外包双方合作关系管理
建立完善的危机处理体系.当确实遇到风险时。能积极做出恰当反映、处理.对提高第三方自身的声誉也有益处。第三方物流合作风险管理的核心是加强第三方物流合作中激励— — 约束机制、风险防范机制、信任机制、协商机制的建设。总之企业在选择物流合作伙伴时，要对其进行全面的考查、评估.确保选择到合适的物流供应商。选择好物流供应商后，必须对其运作进行严格监督、对其运作绩效进行及时考评.并提供紧密的合作.同时运用适当的激励机制促使第三方物流企业不断改进业务流程，采用新技术，提高服务质量，降低服务成本，从而使双方合作更加圆满成功。4.企业应加强物流外包风险管理专项工作 企业应将物流外包风险管理的基本流程分为风险的识别、风险的计量、风险管理决策、风险管理决策方案的执行、风险管理后评价五个动态的阶段 由于物流外包风险管理工作纵向贯穿物流外包活动的始终。同时也横向与企业各部门的工作紧密相连、因此有必要设置专门的物流外包风险管理经理 物流外包风险管理经理应该与物流采购经理一样为企业物流活动的成功进行工作，并享有相应的责、权、利。

C. 我国的人力资源外包发展现状和对策分析

我国人力资源外包服务行业发展始于改革开放初期，其标志性事件是年11月在北京成立首家人力资源外包企业FESCO(北外服)。但直到20世纪90年代，得益于人事管理体系向与社会主义市场经济配套的人力资源管理体系转变，人力资源外包服务行业才真正起步。

21世纪以来，国家法律层面确立了派遣是独立于全日制和非全日制的另外一种用工方式，人力资源外包服务行业开始逐渐兴盛，并向规范化、多元化、专业化、细分化方向发展。在人力资源外包服务行业进入快速发展期后，市场规模也迎来显著扩张。

根据CIC数据统计，2014-2018年，中国人力资源外包服务行业市场规模复合年增长率高达19.5%;到2018年，人力资源外包市场规模已增长至1785亿元，同比增长18.06%。

2014-2018年中国人力资源外包服务行业市场规模统计及增长情况

数据来源：前瞻产业研究院整理

中国人力资源外包服务行业细分市场现状分析

细分市场来看，人力资源外包服务可细分为灵活用工服务、劳务派遣服务、人事代理服务及其他服务。

灵活用工服务是针对企业对非正式员工这块的服务，在发达国家已广泛应用于工业、IT、商业服务等领域，岗位从前台到项目总监都有涉及。灵活用工服务主要用以解决企业突增的、巅峰期的、季节性的人员需求，旨在为企业提供弹性的用工模式，实现因需而变，减少用人的风险和成本。

近年来，在互联网经济繁荣背景下，灵活用工逐渐成为餐饮、新零售、互联网等领域的新型用工模式，灵活用工服务市场因此迎来迅猛增长，成为人力资源外包服务行业增长最快的细分市场。2014-2018年中国灵活用工服务市场规模复合年增长率达26.4%，截止至2018年中国灵活用工服务市场规模已接近600亿元左右。

未来将更加专业化、精细化

首先，人力资源外包将更加专业化、精细化。在中国经济的不断发展下，国内企业对人力资源外包的需求也越来越高、越来越专业，这必将推动人力资源外包服务向专业化方向发展。而随着人力资源专业化程度的提高，人力资源的服务对象将开始分化，而各企业对其服务的要求亦将更加个性化。

其次，中小企业将更多使用人力资源外包服务。一方面，在市场竞争加剧下，人力资源外包服务商将降低价格，这使得中小企业有了采购人力资源外包服务的能力;另一方面，中小企业为了减少一些重复的、费时的工作，更加集中精力和资源，将会对人力资源外包产生明显的需求。

最后，薪酬社保外包将成为行业新的增长点。随着我国信息技术和税收制度的不断改革和完善推进，薪酬外包及类金融服务产品将会被越来越多的企业所需求，也将得到更多人力资源服务机构重视。

——以上数据来源及分析均来自于前瞻产业研究院发布的《中国人力资源服务行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。

D. 怎么做SWOT分析

SWOT分析基本步骤为:

(1)分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。

(2)分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。

(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。

(4)我国政府公共服务外包的问题及对策扩展阅读：

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。

内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。

SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。

构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

优势与劣势分析（SW）

由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

机会与威胁分析（OT）

比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。

整体分析

从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

E. 1试论民营中小型企业薪酬管理问题及对策2浅析石油企业人力资源外包现状及对策3试论我国房地产业的品牌战略

论第三方物流企业的本土化战略

在经济全球化进程中，世界上许多大型制造企业致力于在中国扩展市场，建立生产基地，并通过推行本土化战略争取市场份额。本土化战略进一步带动了资本、技术和管理经验的流动，而这种流动正是世界经济全球化的一部分。“德国大众”、“美国宝洁”、“可口可乐”都是经典的本土化战略的受益者。第三方物流企业在进入广阔而陌生市场的过程中，会发现真正地融入目标市场是取得成功的重要条件，因此必须建立起覆盖整个目标区域的网络。作为经济加速器的物流业成为新一轮的热点，国际第三方物流企业Federal Express、TNT、 GEFCO、Tibbett&Britten、佐川等在中国的业务如火如荼地开展着，同时造就了一系列中外合作的第三方物流企业：大田联邦、和黄天百、中铁伊通、安吉天地、中外运敦豪。
一、第三方物流企业战略本土化的原因
本土化营销策略简单地说就是企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的一种营销策略。它要求企业换一个视角看问题，不把自己当作外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员努力融入当地文化；放弃以往的市场占有率目标而以企业在目标市场中的地位作为营销中介目标；企业将致力于为当地经济发展作出贡献，在此过程中树立起良好的企业形象，最终达到“双赢”的目的。
第三方物流企业战略本土化的原因有五个方面：
第一，解决“差异化”问题。各地区、各民族的文化、传统、习惯不同，要想抓住消费者，就必须针对本地市场，使其产品与服务“本土化”，符合本地消费者的习惯。
第二，解决“成本”问题。尽管通讯、运输费用下降，但距离越远，费用就越贵；管理人员面临时差、语言和文化障碍；跨地区生产不利于生产厂家与消费者的联系，无法使企业按照市场需求随时调整计划，服务和产品面临的风险也随之加大。这一切都增加了运作成本。在地区内合理调整生产所得的利润要大于全球调整生产所得的利润。
第三，跨国企业有着完整的战略规划，市场份额比短期利润要重要得多，迅速使企业融入本地，抢占先机，是获得市场份额以保证公司长期利益的最佳方法。
第四，物流的本土化是一种服务的延伸。到了末端，也就是最关键的冲刺阶段，不可能让它消失在企业视野内，必须绝对的保持控制，以维持企业的服务水平，物流产业的特殊性，决定了企业必须随着客户延伸服务。企业的产品与服务是否要彻底覆盖这个地区？这个区域市场占企业营业额的百分比是多少？企业是主动开拓这个区域还是随着客户被动的实施流程的延伸？这个地区的市场潜力要求你必须去占据。拥有了巨额的可支配资金、完善的管理团队、先进的信息系统，但是这些优势在一个陌生的市场必须进行长时间的推广和贯穿，才能顺利地形成生产力，对于物流行业尤其如此，所以大家选择了同一条道路，合作就成为主题。当产业结构变化时，企业原先拥有的竞争优势将逐渐丧失。那些不能依靠自身资源对产业结构变化作出反应的企业，就会强烈要求利用外部资源来弥补自身的不足。这样，企业对外部资源的依赖性越来越大，企业间的协同性也就日益显得重要了。对于物流业来说，这种协同性是市场开拓的基础。
第五，从企业的物流需求中可以看出，从咨询性的系统设计到传统的仓储服务，物流必须在接收地、始发地进行作业，将必须实行本土化策略的原则。营销管理、人力资源、企业文化、品牌建设都必须遵循这一原则。
如图所示，在仓储、干线、配送、设计、条码、报关等环节，都必须进行本土化操作，企业的仓库是本地的，车辆、车牌、人员、手续必须是符合目标市场的规范的，由于物流行业的特征，企业从遥远的美洲、欧洲带来资金、产品、管理、信息系统，必须在中国的道路上载货、仓储。如果企业不想错过朝阳的中国，你就必须将你的优势融入中国，从企业的中国名称开始，到企业的汉化系统，企业必须尽快熟悉这个市场，迅速地度过成长期。
二、第三方物流本土化的成功案例
美国麦肯锡通过100家跨国企业在新的地域市场开拓情况的分析，如果通过现有资源、自我发展的方式，其成功概率变化为三年内平均投资回报率为负14%，六年后才能使回报率趋向正数，但如果通过合资、合作、兼并收购等手段，3年内50%的投资回报率都可以成为正数，平均回报率为7%。
美国联邦快递公司(Pederal Express)在中国经过多年的探索性发展，采取了最快的市场法则，1999年7月，大田与联邦快递签署了合作协议书，组建大田联邦快递有限公司，这是联邦快递公司在世界上惟一的一家合资公司。这表明了联邦的本土化策略，至今为止，合资换来的市场份额的增长是显著的，大田联邦快递这紧密相连的名字在中国就成了准时送达的保证。
2003年10月23日，法国标致—雪铁龙携将自己的全资物流子公司 GEFCO（捷富凯）公司搬到了中国。在 2002年由《Datamonitor》杂志举办的欧洲物流指标评比中，GEFCO平均得分位居榜首。2004年3月，大田集团与法国捷富凯物流公司合资组建的汽车物流企业挂牌。
2004年2月20日，由中铁现代物流科技股份有限公司和日本伊藤忠商事株式会社共同出资设立的中铁伊通物流有限公司正式挂牌。中日双方投资 1050万元，股权比例为67%和33%。至此又一家国内大型物流商与外资结合，杀入日渐兴旺的汽车物流市场。
2003年6月12日，荷兰TPG集团下属的TNT（天地）物流公司与上汽集团组建的安吉天地汽车物流有限公司合资项目正式启动，这次与上汽销售总公司成立合资公司，总投资额为4951万美元，双方各占50%的股份，将向上海大众、上海通用等提供一流的物流服务，并将进入全球汽车物流市场。
“和记黄埔”与全球第七大物流商英国天美百达物流(Tibbett & Britten)在内地成立了合资企业——“和黄天百物流”。在很短时间就在内地建立了物流网络系统，并以北京、上海、广州、成都及沈阳等作为中心，使其服务覆盖内地300多个城市；3年间都保持两位数的年均增长率。现在“和黄天百物流”的客户名单上有“百佳超市”、“北京物美”。

三、第三方物流企业本土化战略探索
1.市场营销战略的本土化 本土化策略在21世纪得到前所未有的发展和运用。它继承了市场营销战略的核心内容，即强调企业既要适应环境，又在某些方面可以改变环境。本土化策略正是通过改变环境（为当地经济发展作贡献）以使企业获得更大的生存和发展空间，从而更好地适应环境。更重要的是本土化策略是对市场营销战略的发展，这种发展主要包括三个方面：一是它将市场营销战略适用的范围拓宽了。原来市场营销战略主要是运用于有进入障碍的封闭型的市场，目标是最终能够进入市场；而本土化策略从其产生来说则主要是在市场开放化、进入较容易的情况下针对进入之后遇到的一系列诸如文化差异、公众歧视等问题所采用的策略，它的最终目标是使企业站稳市场。当然它也可以像“权力”、“公共关系”一样被用于进攻封闭型市场。二是本土化策略对大市场营销战略中可以改变外部环境的内容有所发展。市场营销战略中改变外部环境是指企业运用“权力”和“公共关系”使贸易壁垒减弱；而本土化策略则主要是指在其进入市场的过程中尽自己所能，为当地政府解决经济发展中遇到的棘手问题，以融入当地经济为目标，借以实现本土化。三是本土化策略使市场营销战略的战略角度发生转变，这也是本土化策略的最大特点之一。把企业当成目标市场中的一员，而不同于在传统营销战略中企业总是从要克服市场进入限制的外来者的角度看待问题。应该首先肯定的是，本土化策略从根本的营销观念上说是属于市场营销战略的，它表现出了企业对外部市场环境的主动性，企业不再仅仅是消极被动的营销，而是主动地影响环境，使其朝着有利于企业经营的方向发展。

目前开展本地业务时采用的本土化策略的主要做法：一是与当地政府与企业建立透明和“双赢”的合作关系。订立一个完全清楚的目标，明确说明在一定的时间内，促进当地经济得到确实的发展，如当地商品的采购率、就业率，积极培训当地管理者，使企业真正地融入本地。在物流业这种合作尤为重要，企业必须同当地的交通管理处、路政处、交管队建立良好的社会关系，公关不是表面的，而需要熟悉每一个关键环节，物流的效率往往就体现在企业可以迅速处理不可预见的突发事件。你必须着眼于长期目标并帮助当地政府解决短期困难。一定要和当地各级政府部门打好交道，为这个地区的发展作出贡献，要给本地带来独特的东西：崭新的营销理念，大宗的运单，帮助他们解决目前存在的困难，努力融入当地社会，在城市物流规划、配送中心的建立，领先的 IT系统，必须不遗余力地进行自己企业的形象推广，这对双方都有利，必须认定投资是以长期的回报率为着眼点的。二是为了缩短企业的适应期，迅速融入市场，企业有必要寻找强有力的当地合作伙伴。为了真正了解当地行政部门的法律和规定，寻找好的当地合作伙伴是十分必要的。寻找的范围要尽量广泛，但最后一般只确定一个。对合作伙伴要做到完全信任，但是在寻找时有时会遇到为享受合资优惠政策，跨国公司应尽量选择在当地已有一定知名度、规模大、经营状况好的强有力的企业为合作伙伴，融入当地成为“好邻居”。福特公司董事长布克曾说：“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产，福特的哲学是融进这个国家，成为‘好邻居’。”“好邻居”中很重要的一点是聘用当地的工作人员，这样可以更好地了解当地文化、国情，有利于树立良好的企业形象和建立长期友好的合作关系。
2.人力资源的本土化 在一个物流公司进行本土化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。因为在实现本土化过程中，市场、员工、所处的政治文化法律等环境也是本地的，接触的客户、合作伙伴和供应商大多也是本土化的。在迅速的市场扩张中，企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实执行到位，庞大的运转系统也绝不允许出现执行断层和扭曲。一旦执行走样，将危及整个物流企业的生存安全。货物在途中的安全是由散布在各个点上的员工一丝不苟的工作来实现的。从总部的仓库管理员到分销中心的系统记录员，企业的员工不停地变换着角色，物流企业应根据扩张的计划建立相应的人才储备。物流的延伸在于“成功企业”的“成功复制”，这就要求员工具有相应的素质，以保证这种“复制”不变形。
人力资源本土化的具体做法：一是实现员工“本土化”，这是保证连锁扩张成功的必要条件。如肯德基在中国共有员工50000多名，餐厅及公司各职能管理人员5500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基做到了员工100%的本土化。因为只有对“本土”文化的深入和准确的了解，才能保障企业的“攻城掠地”并“站稳脚跟”。二是管理“本土化”，必须使用理解本地文化的管理人员。当然，本土化经理的弱点也很明显。对于怎样把总部的策略理解并在本地实施，从总部过来的经理更有优势。但是实现人才本土化的关键是通过完备而有效的培训体制来开发当地人才的。为此，公司应当有这样的制度：每年支出相当于员工薪金总额3%的费用用于员工的培训。
本土化的人力资源有时是需要很长时间去建立的，在当地的学校开始，你就要考虑建立起你的企业人力资源库，企业的公关工作应当延伸到物流教育的最前端，企业应当有大量熟悉当地情况、对于总部的物流操作流程熟知的员工，这样你的指令就可以迅速得以贯彻。
3.企业文化的本土化 文化是企业的“思想”，没有文化的企业就如同没有思想的动物。物流企业要成为长久经营的企业和真正有成就的企业，也必须要有自己的“文化”。本土化生存实际上也就是一种文化的扩张，只是这种文化的扩张应该是融入式的和渐进式的，而不应是征服式的。
可口可乐的本土化过程有着上百年的历史。20世纪30年代就到中国、用阮玲玉做过广告的老品牌开始了它的中国之旅。从Cocacola的起名就费尽了心思，可口可乐是一个典型的中国名字。所以可口可乐中国公司副总裁卢炳松最爱与人辩论的题目是：非常可乐和可口可乐谁更中国？联合利华将“力士”带进中国市场，同时大力培植“京华茶叶”、“蔓登琳”、“中华”、“老蔡”等本地品牌，巩固并扩大这些品牌所占的市场份额。
解决企业文化本土化的具体做法：一是在企业内部逐步建立起共同的价值观来改变文化的差异。一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。“文化差异”也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异，它更容易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的，而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了，因此，我们要尽可能地消除这种种族优越感，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。二是进行跨文化培训。接受跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为中外合资企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽量选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。总之，在文化的冲突下，企业要想获得大的发展，必须高度重视文化差异，在相互尊重、理解的基础上，建立一个全新的管理模式，以期更好地实现企业的目标。

以上仅供参考！

F. 我国服务外包产业发展面临的主要问题及对策建议 什么是服务外包产业

印度发展服务外包产业的背景是什么？ 当前经济全球化和世界分工格局迅速变化。

G. 深圳市劳务派遣用工存在的问题与对策建议

关于人力资源外包业务风险及防范问题研究 来源:中国论文下载中心 [ 08-07-28 10:16:00 ] 作者:荆炜 编辑:studa0714 【摘要】文章从介绍人力资源管理外包业务入手，分析了人力资源外包及人力资源外包优点, 但是同时也阐述了外包许多风险,这些风险有可能使企业产生损失,最后就如何防范人力资源管理外包风险提出了几点建议。 【关键词】人力资源管理;外包;业务风险 近年来，外包的领域已经不仅仅局限于传统的信息外包或者制造业的外包，它正在不断地扩大，连传统上被视为组织不可分离的人力资源管理活动也开始被外包。推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。 一、人力资源管理外报的动因 人力资源外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。对企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。人力资源外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。优秀的专业人力资源服务提供商通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。 二、人力资源管理外包优势分析 在人力资源管理外包后，企业的人力资源管理者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源开发与管理工作。从这个意义上说，即使是实行外包管理业务的组织，企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色，设法让自己的工作，投组织所拥有的一切员工之所好。其中，最主要的作用之一就是帮助企业集中精力开展核心业务。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划公司长远的人力资源战略。在有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务方面， HR外包的积极作用也相当显著。我国的人力资源管理外包正处于起步阶段，但已显示出高速的成长性和巨大的市场潜力，成为企业人力资源管理发展的新趋势。 三、人力资源管理外包风险分析 人力资源外包风险，大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。企业投入了人力、物力、时间，如果不能够达到预期的效果，不但会造成资源的浪费，更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会;另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响，如造成企业自身人力资源管理能力薄弱，以及企业信息外泄等。 (一)来自外包动机的风险 企业的人力资源为何外包，是应该首先明确的。动机不同，外包内容的确定和外包服务商的选择也许就会不同，也就会存在一定的风险。有的企业往往忽视了选择外包的真正动因，将重点放在了“节约成本”与“省事”上，选择信誉低、服务质量差的承包商，这就完全背离了外包的宗旨，也就会导致外包最终失败。 (二)经营安全的风险。 由于人力资源管理外包出现较晚，国内市场发展还不太成熟，市场竞争不规范;完善的信用管理体系尚未建立;与之相关的法律、法规也不完善。在外包过程中，企业需要向外包商透露企业的有关信息，在这个过程中存在着企业的机密泄漏的风险。由于国内目前尚无完善的法律法规规范人力资源管理外包行为，这就无法保障企业信息的保密性。 (三)来自外包服务商选择的风险 目前国内市场上人力资源外包服务商的数目众多，由于行业进入门坎低，人力资源管理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但是这些机构的水平参差不齐，既有世界顶级服务提供商也有一个人一台电脑的独立顾问，由于行业存在信息不对称，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。 四、规避风险及克服障碍的对策分析 虽然在实施人力资源管理外包方面存在一些风险和障碍，但只要找到规避风险及克服障碍的对策，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。主要对策有: (一)完善企业人力资源外包的立法 为了规范、维护人力资源外包市场秩序，降低人力资源外包风险，国家必须尽快制定出台相关政策法规，用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务，为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善强大有序的法律保障。制定统一的人力资源外包价格指导线，加强外包服务商严格自律，加强自身诚信体系建设。针对外包商诚信度较低、相关法律法规不完善问题，企业应注重合同文本的制定。应在谈判以及制定合同时邀请法律专家参与，使外包商的活动尽量限制在法律范围内，以求企业的权益得到法律的保障，降低经营风险。 (二)选择合适的外包服务机构 外包服务机构的选择对企业实施人力资源管理外包具有重要的意义。一般来说，企业选择合适的外包服务机构，应考虑以下几个因素:第一，企业文化。外包服务机构应有客户至上的服务理念，能够认识、理解、适应客户的企业文化。第二，专业技能。外包服务机构应有良好的人力资源专业技能，在行业里有相当丰富的、成功的从业经验，服务质量可靠，具有一定的美誉度。第三，职业道德。外包服务机构应诚实守信，在处理一些涉及企业商业机密的问题时，要做到为客户保密，即使在竞争对手的利益诱惑下，也不能为其所动。 (三)做好对员工沟通，营造变革氛围 文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。加强沟通工作。企业与外包服务机构之间的沟通。企业应向外包服务机构准确的传递本企业的信息和要求，也要明了外包服务机构的价值取向、行为方式等等，力求在这方面双方不能冲突。由于外包会引起企业内部员工的抵触，因此，在外包开始之前企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性，要鼓励员工积极支持和参与外包项目，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行 为，树立外包共赢的理念。 (四)对承包商进行有效的监控 由于企业与外包商是一种协作关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。在签订外包合同时，最好在合同中将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，明确目标并制定完善的外包时间表。企业与外包服务公司可以经过协商，建立一种双方都同意的定期报告制度，及时进行信息反馈与有效沟通，并确定对不合格绩效的处罚措施。企业可以及时听取内部人员的意见和建议,把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商，并配合、监督他们对存在的问题进行改进，提高服务质量和满意度。赋予内部人员这种权利，不但可以起到监控的作用，而且，也可以提高内部人员人事对外包的积极性，有利于与他们的沟通。 【参考文献】 [1]申刚正.人力资源外包的战略价值[J].人力资源，2006，(4). [2]聂有诚.如何选择HR外包服务商[J].人力资源HR经理人，2006，(4). [3]郭建，韩飞，侯小宾.HR外包，刀尖上的舞蹈[J].人力资源，2006，(4). [4]陈方.企业人力资源外包风险规避[J].人力资源开发，2006.(1).