公共服务组织的卓越管理之路

① 为什么 公共服务管理的国际化水平

什么是企业国际化经营？
企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。
企业国际化的动因
不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个：
（一）为现有的产品和服务寻找新的顾客。
企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
（二）寻找低成本的资源。
企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
（三）打造核心竞争力。
核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。
企业国际化经营环境分析
企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。
（一）政治法律因素。
国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含：
1.政治制度；
2.国家安全；
3.商品检验法规；
4.劳工法案；
5.知识产品保护。
（二）经济因素。
需要特别予以重视的经济因素包括：
1.经济体制；
2.经济发展水平；
3.经济稳定性；
4.汇率变化；
5.税收政策；
6.通货膨胀率。
（三）社会文化因素。
每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。
国际化经营战略选择
企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容：一是本公司的国际化战略；二是选择适当的国际市场进入方式。
（一）国际化战略。
企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。
1.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。
2.多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。
3.全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。
（二）进入国际市场的方式。
企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。
国际企业全球化战略的种类
国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。
产品出口战略
产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用，对于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更深层意义上的国际合作奠定了基础。
对于大多数国际企业而言，通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地，大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少，而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。
优点
1、增强抵御市场风险的能力，降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。
2、通过将国内产品直销海外，企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制；而若生产设施分建在世界几个地区，或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛，这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制，对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术，并促进产品快速更新换代。
3、 出口战略使企业能够保持国内生产规模，继续利用国内生产资源。
缺点
1、企业必须对付外国市场的各种障碍，如关税及各种形式的非关税壁垒等。
2、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。
3、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。
4、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。
契约协议战略
通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然，同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。
目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。
1.许可证贸易
指通过签订许可合同（Licensing Contract），由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。
国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行，互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中，许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。
优点：
（1）不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。
（2）它是穿透国外市场障碍的有力武器。
缺点：
（1）控制程度低
（2）培育竞争对手
2.特许经营(Franchising）
是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费（Franchising fee）。
在美国，特许经营正成为增长最快的贸易形式。
优点：
(1）它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。
(2）通过出售一揽子特种经营权，提高了特许专业公司的知名度。
(3）特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中，可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。
缺点：
（1）特许经营主要适用于那些服务行业，而对于高技术产业或一般制造业则不适宜，也很难推而广之。
（2）与许可证贸易相似，一旦特许经营协议签字生效后，管理上也易于出现失控现象，特别是在发展中国家，由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则，文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。
3.分包(Sub-letting）
是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。
优点：
（1）精悍主业
（2）降低成本
（3）获得技术竞争优势。
缺点：
（1）自身生产能力的弱化，以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。
（2）生产经营的空洞化。
对外直接投资战略
对外直接投资（Foreign Direct Investment,简称FDI），是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。
对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术革命的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前发展。
国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenfield）的办法；另一是兼并和收购（Mergers and Acquisitions）的办法。
1.新建企业(绿地投资Greenfield Investment）
即独资企业，其所有权全部属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。
优点：
有效克服进口限制，比出口能更深入地打入目标国市场，营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。
缺点：
创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。
特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下，新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移，其弊端的日益显现，新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。
2.跨国并购(M&A）
企业并购是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。
优点：
（1）并购可以使企业迅速进入目标国市场。
（2）并购可以迅速扩大产品种类。
（3）并购与“当地化”战略相辅相成。
（4）并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。
缺点：
（1）并购过程中价值评估困难。
（2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购后往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险。
（3）企业并购使企业出现两极分化，会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生，创新动机减弱，以及因规模过大而产生效率低下等问题。
国际战略联盟
国际战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。
1897年通用电气公司的创始人托马斯爱迪生与科宁玻璃制业联合建立了一个合作企业。东芝公司也早在1906年就开始热衷于建立联合企业。而缔结国际战略联盟最早是在1979年，美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际战略联盟。
1.国际战略联盟的形成条件
各自的比较优势
相近的战略目标
独立的法人资格
长期的合作伙伴
联盟的协同效应
面向全球的市场导向
2.国际战略联盟的类型
研究开发战略联盟
具有充分独立性的两个或多个国际企业，共同开发新技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险，共享研制所产生的利益，但不组成经营实体。
制造生产战略联盟
国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。这一联盟将合作领域转移到了中游--产品的制造生产。在生产制造战略联盟中，常见是产品品牌的联盟。
联合销售战略联盟
国际企业间达成相互销售对方产品（或合作生产的产品）的协议。这是联盟合作领域进入下游所产生的状态。
合资企业战略联盟
是指国际企业将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益。
3.优点
（1）提升竞争力。
（2）分担风险并获得规模和范围经济。
（3）扩张市场。
（4）防止竞争过度。
（5）挑战“大企业病”
4.缺点
（1）合作难度大。
（2）利益平衡很难达到。
（3）合作开发的技术被滥用。
中国企业的全球化之路
（一）中国企业国际化进入新阶段。
2005年，中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计，前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元，较上年同比增长23.7%，其中出口5464.2亿美元，增长31.3%，进口4780.8亿美元，增长16.0%；累计贸易顺差683.4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。
（二）中国企业国际化面临的主要障碍。
中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期，取得了很大的成绩，但是国际化程度还不高，发展还不成熟，同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面：
1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，导致发展速度低，投资规模小，生产经营不成规模，海外并购对象质量不高等情况长期存在。
2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才，中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场，这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才，金融人才，严重限制了中国企业的国际化发展。
3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验，组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在：一没有全球化的组织架构；二缺乏跨文化整合能力；三不具备全球化思维模式。
4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可，是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。
中国企业国际化的途径
中国企业国际化要做好五个方面的工作：
1.培养国际化经营人才。
2.建立全球组织架构。
3.进行跨文化整合。
4.从事国际品牌推广。
5.打造企业核心竞争力。
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② 如何完善公共服务

安全、有效、便捷的公共卫生服务和基本医疗服务是政府工作的主要目标，也是提升内整个社会幸福感的容重要途径。医疗卫生的质量直接关系到人们的健康，因此，确保人们在适当优惠条件下公平合理地享受优质的医疗卫生服务是居民幸福感的重要保障。

近年来，随着我国对医疗卫生投入的加大和新型农村合作医疗的普及，不仅改善了医疗卫生条件，还减轻了人们的医疗负担，特别是对广大农民。此外，住房保障服务、劳动就业服务、社会管理服务、公共文化与体育服务以及城乡基础设施等其他公共服务也会对人们的幸福感产生影响。

(2)公共服务组织的卓越管理之路扩展阅读

公共服务的完善是提升居民幸福感的重要途径。保持经济稳步增长。经济水平直接决定公共服务支出规模，政府应结合我国地区性经济差异情况，对不同区域给予相应的资金和政策扶持，平衡全国的资源分配。

同时，加强和谐社会的建设，促进社会的公平正义，从社会地位、生活质量、安全保障等方面提高居民满意度和幸福感。加大义务教育阶段贫困生的“两免一补”力度，提高义务教育的水平，提升社会的基本教育水平，从而提高人们精神和物质上的双重满足，提升居民幸福感。

③ 天津卓越旅游管理服务有限公司怎么样

简介：天津卓越旅游管理服务有限公司，总部位于天津市蓟州区。天津卓越旅游管理服务有限公司成立于2016年，注册资本金50万元。公司经营范围：旅游管理服务，旅游信息咨询，休闲旅游光服务，组织文化艺术交流活动，市场营销策划，会议服务，承办展览展示服务，广告设计，票务代理，汽车租赁，农产品，工艺品，旅游用品批发兼零售，网络工程技术研发，网络推广服务，（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）为广大游客和蓟州旅游之路搭建了一条直通路。我们始终坚持用户至上，用心服务于客户，坚持用自己的服务去打动客户，公司秉承“保证一流质量，保持一级信誉”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。
法定代表人：付旭宝
成立时间：2016-11-08
注册资本：50万人民币
工商注册号：120225000136711
企业类型：有限责任公司
公司地址：天津市蓟县天津上仓工业园2号标准厂房3103室

④ 民营企业如何推进卓越绩效管理

【摘要】金融危机后时期，企业何以才能持续发展，永续经营？在形形色色的“企业病”面前，何以才能增强抵抗力，提高免疫力？这是任何民营企业必须面对的根本问题。时下力推的卓越绩效管理模式，作为管理学的创新和发展，把管理理念从质量扩展到卓越经营，实现了企业全面、协调和可持续发展，为提高民营企业管理绩效指明了方向。 目前，为打造民营企业的核心竞争力和提高盈利能力，各级政府已开始引导民营企业推行卓越绩效管理模式，并设立了政府质量奖，其评定标准就是依据卓越绩效管理模式要求，许多民营企业也意识到推行卓越绩效管理模式是提升企业竞争力的有效方法，因此，探讨一下实施卓越绩效管理模式的方法尤为重要，找到从优秀管理向卓越管理的跨越通道。 一、推进卓越绩效模式是提高民营企业竞争力的必经之路 卓越绩效管理起源于质量管理，却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。有效实施该模式，可以帮助民营企业提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期的成功。是国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。
民营企业推进卓越绩效管理模式之前，首先建立实施好质量管理、环境管理、职业健康安全三大管理体系，形成了一套较为完备的管理模式，在此基础上实现从优秀管理到卓越管理的跨越，也是企业管理的新突破，是企业竞争力的新提升，也是企业的新发展。通过这种创新，彻底解决管理中存在的问题，加快企业发展速度。当然，推进卓越绩效管理模式，并不是对原有管理模式的否定，而是一种改进和提高。它促使我们在今后的管理实践中，更加强调质量对企业的增值和贡献，更加强调以顾客为中心的理念，更加强调系统思考和系统整合，更加强调重视企业文化的作用，以增强公司的核心竞争力。 二、抓住卓越绩效管理的核心，明确努力推进的方向 卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国民营企业在新形势下经营管理的努力方向。在卓越绩效模式框架图中有两个三角形，由领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导作用三角”，体现的是领导力，强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事，回答的是组织发展方向和目标的问题。以资源、过程管理及经营结果组成了“结果三角”，体现的是执行力，强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。而测量、分析、改进则贯穿于整个过程，体现的是过程到优势的整合。所以，从企业管理的层次来看，卓越绩效管理是一个“大质量”的概念，考虑的范围更深、更广、更系统，通过对企业管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的效率和效果着手，旨在发现企业当前最迫切、最需要改进的地方，进而使企业不断追求卓越。
民营企业领导要深入理解卓越绩效管理的核心价值观，更好地实践、应用卓越绩效模式，从而为企业持续发展创造价值。这就要求在实践卓越绩效模式的过程中要革新观念，顺应环境，不怕艰辛，建立以企业为主体、市场为导向的卓越绩效管理体系，确保有效实施就必须做到：
培养可持续发展的领导力。领导力是一个组织成功的关键。民企的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标，组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用，将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。
以顾客导向来追求卓越。民企要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。民企要考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。
大力加强组织和个人的学习发展。要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。
提高员工和合作伙伴的满意度。组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要让顾客满意，首先要让创造商品和提供服务的企业员工满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。 增强应变力和灵活性。为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标，时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。
提升战略思维能力，关注未来发展。在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方——顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展的战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。组织的可持续发展需要实施有效的继续计划，创造新的机会。
建立激励机制，促进创新管理。要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导，使创新成为学习的一部分，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险的企业文化，导致更多创新的机会。
基于事实，加强测量、分析和改进的管理。基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。
增强社会责任感，履行公民义务。民企应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应成为组织表率，在经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。
关注结果和创造价值。组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控和绩效改进提供了一种有效的手段。
系统的观点思考卓越绩效管理。卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进闭环管理的一致性关系；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。 三、务实创新，循序渐进，推进卓越绩效管理模式 推进卓越绩效管理是一个系统的复杂的工程，需要我们转变观念，把新管理理念和原管理文化融合，这就要求我们要善于测量，善于分析，用心学习，用心整合，务实创新，循序渐进。
首先，我们要转变观念，统一认识。在准备推进过程中，认真学习《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》等指导资料，深入理解，认知一致。为此，要通过开展培训、参观学习、专家讲座等多种形式，宣传卓越绩效模式对企业发展的重要意义，在内部不断营造学习和应用卓越绩效管理模式的氛围，特别是各层领导要在思想上高度重视，不断强化对卓越绩效管理知识的学习和领会，解放思想，转变观念，大胆实践，不断创新，按照公司的统一部署，真正成为卓越绩效管理的领导者和实践者。
其次，针对推进中发现的问题，认真分析，持续改进。要对自身的管理水平要有一个清醒的认识，好的方面要精益求精，不足之处认真查找原因，包括咨询专家给我们提出的主要弱项和改进建议，对照卓越绩效模式，提出切实可行的整改计划，举一反三，落实解决。
再次，建立并实施卓越绩效管理的自评体系，根据公司的现实情况，制定卓越绩效自评手册，逐步形成企业特色的测量和绩效的评价体系，建立有效的激励机制，通过自我诊断、自我评价，持续改进，达到促进企业整体素质和经营业绩持续提升的目的。我们要按照“由点到面，由粗到细，由浅到深”循序渐进的原则，逐步把卓越绩效管理覆盖到企业的各个部门，稳步推进，全面提升

⑤ 管理公共事务职能的组织是什么

目前，在我国，公共事务管理主体大致可分为六类：一是国家机关，二是执政党，三是工会、妇联、共青团等群团组织，四是依靠法律、法规授权来处理公共事务的各类事业单位，五是在政府指导下由基层群众组成的自治组织，六是社会团体和民办非企业组织。我们通常所讲的公共事务管理职能，主要是针对后一种社会分工而言的。

⑥ 哪些部门是公共服务部门

公共服务是使用了公共权力或公共资源的社会生产过程。公民及其组织的各种直接需求，需要通过各种形式的社会生产过程予以满足。在这些社会生产过程中，通过资源的配置和组合而达到产出。这些社会生产过程就是提供服务的过程（这里所指的服务同产出是否实物形式无关）。在一个社会中，由公民及其组织产生对服务的总需求。这个社会的总服务供给是由民间服务和公共服务两部分构成的。公共服务只是社会总服务中与民间服务相对的一个部分。假如一个社会生产过程没有使用公共权力或公共资源，那么就是纯粹民间行为，属于民间服务而不是公共服务。政府体现和行使的是公共权力，公共资源则是由国家所有的各种资源和资金。假如一个社会生产过程中有政府以某种方式的介入，如财政资金、产权或特许等，并在某种程度上贯彻着国家意志，那么就属于公共服务。譬如，不仅政府和公立机构提供的教育是公共服务，民间教育机构假如有政府特许或者使用了公共资源，那么也是在提供公共服务。
公共服务一定是公民所需的，能够使公民的某种直接需求得到满足的，使公民受益的和得到享受的。譬如，教育是公民及其被监护人，即他们的子女所需要的，他们可以从受教育中得到某种满足，并有助于他们的人生发展。
公共服务的对象是公民及其组织。公民的各种直接需求，在很多情况下是通过组织起来的方式表达出来的。公民的经济组织和社会组织分别表达了公民的经济需求和社会需求。公民的经济组织即各种形式营利性的企业，公民的社会组织即各种非营利性的非政府组织，这两种组织形式构成了民间的组织。在中国，目前分别被称作民营企业和民间组织。政府为满足公民及其组织的直接需求所开展和介入的活动，即为公共服务。假如某政府机构是在为政府本身的需要而工作，其服务对象是政府机关和政府工作人员，那么就不属于公共服务。
公共服务满足的是公民及其组织的基本的直接需求。在一个社会中，公民及其组织对服务的需求可以是无限的，但却并不能要求由公共服务去满足所有那些需求。公共服务只须保障公民及其组织的基本的直接需求的满足，而其它部分的直接需求则由民间服务供给机制去决定。譬如，公共服务应该对每一个公民及其被监护人保证基础教育的供给和基本社会保障的供给，在此之外的教育和社会保障可以留由民间服务供给机制决定。也就是说，保障社会弱势群体或者穷人的基本生存和发展权利是公共服务的目标，富人则可以通过民间供给机制去满足其更多的或更高的需求。在一个社会中，公民及其组织的基本的直接需求、公共服务水平和优先事项安排是由该社会的发展水平、文化传统、价值取向、社会经济体制以及发展战略等多方面的因素决定的。
公共服务的种类可以根据其内容和形式分为：基础性公共服务；经济性公共服务；社会性公共服务；公共安全服务。基础性公共服务是指那些公民及其组织从事经济和社会活动、或者生产、生活、发展和娱乐等活动都需要的、有某种政府行为介入的基础性服务，如供水、电、气，交通与通讯基础设施，邮电与气象等。经济性公共服务是指通过某种政府行为的介入为公民及其组织即企业从事经济或生产活动所提供的服务，如科技推广、咨询服务、以及政策性信贷等。 社会性公共服务是指通过某种政府行为的介入为公民的生活、发展与娱乐等社会性直接需求提供的服务，公办教育、公办医疗、公办福利以及环境保护等。公共安全服务是指通过某种政府行为的介入为公民提供的安全服务，如军队、警察和消防等的服务

⑦ 公共服务国内外理论概述

行政变革的理论中最为引人瞩目的新贵无疑是“新公共管理”(the New Public Management)，相比教而言，它摒弃了传统政治理论的观察视角，而是从市场和经济学的角度重塑了许多行政的理念和价值，从而建立了一整套全新的行政发展架构。同时，必须注意到的是，以丹哈特夫妇为代表的另一些学者针对新公共管理的理论提出了自己不同的看法，并倡导“服务而非掌舵”的新公共服务理论(the New Public Service)，他们的观点在我们的服务行政研究中具有值得重视的巨大意义。
一、新公共服务理论是对新公共管理理论的扬弃
1、新公共管理理论的缺陷。新公共管理理论的产生，为政府改革注入了新鲜血液。新公共管理的核心理念是政府有限理性和政府官员的“经济人”假设，政府相似于市场经济条件下的企业组织，政府与民众的关系是公共服务的生产者与消费者的关系。因此，其核心内容是力图将私营部门和工商企业的方法用于公共部门，强调市场竞争、政府工作的绩效评估、行政过程的透明取向、成本效率和顾客导向等。一时间，“企业化政府”、“市场为本”、“政府瘦身”、“重塑政府”成了政府官员使用率极高的流行词语。然而新公共管理的思想并没有涵盖当今政府在实践中所应该涵盖的基本理念。而且新公共管理过分强调市场机制的作用，过分强调政府向企业学习、用企业提供商品的方式提公共服务，往往会而且在实践中公共部门与私营部门的差别，从而产生伦理上和责任上的问题。另外，在市场化过程中也出现了一些不尽人意的腐败现象。这一切，导致公平与公正问题的凸显。
新公共管理的一个重要观点就是政府不再同时掌舵和划桨，而是把划桨的任务赋予更为高效率的市场，政府则专心做好掌舵的工作。丹哈特夫妇则针对性地提出了一个实质性的问题：“当我们急于掌舵时，我们是否正在淡忘谁拥有这条船？”从掌控和驾驭社会的角度讲，政府过去已经做了很多，也的确发挥过积极的意义。但是对于现代社会，这种单极化的掌控结构是否还合理呢？现代社会更多意义上是一个多元化的结构，即便在公共行政领域它更多的也要体现出公民的主体性。其实公民才是一个多重的角色，他们既是公共财政的主要供给者，也是公共服务的接受者，同时也是各种生活的参与者和公共利益实现的监督者。归根到底，作为最终的授权者，他们甚至可以通过新契约的形式向民间公共组织授权，而非单独指向政府，这样就使得掌舵者的地位受到了挑战。从这个意义上讲，未来政府在许多时候的角色将不再是主导型的，只是一个非常重要的参与者，至于划桨手也不仅仅是市场这一单一结构能够完全提供的，需要有更为多元的参与力量来重构体系。
2、新公共服务理论是对新公共管理理论的扬弃。在对新公共管理进行性批判和反思的基础上，一些学者提出了新公共服务的新理论。丹哈特夫妇提供了新公共服务与新公共管理比较的一个代表性范式，他们提出了对服务行政有相当指导意义的七个方面：1.服务而非掌舵；2.公共利益是目标而非副产品；3.战略地思考，民主地行动；4.服务于公民而不是顾客；5.责任并不是单一的；6.重视人而不止是生产率；7.超越企业家身份，重视公民权和公共服务。夏书章先生对此有这样的评价，“在传统公共管理与新公共管理之后，出现新公共服务运动，并非偶然，故不论它们之间的理论观点和具体内容上的分歧和争议如何，有一点似乎可以肯定和不容忽视，即强调或提醒公共管理主要是或者归根到底是公共服务的性质。”
与新公共管理建立在个人利益最大化的经济观念之上截然不同的是,新公共服务是建立在公共利益的观念之上的,是建立在公共行政人员为公民服务并确实全心全意地为他们服务之上的。新公共服务对新公共管理的超越主要体现在: (1) 新公共服务呼吁维护公共利益，“ 当公民能够根据公共利益去行动时,社会的广泛利益才能从一个独立的、孤立的存在中脱离出来,并转变成一种美德和完整的存在,向社会奉献的过程最终使个人变得完整”，这种观念大大超越了建立在个人自利基础上的新公共管理理论。（2） 新公共服务强调尊重公民权利。新公共服务的倡导者坚持认为,政府与公民之间是不同于企业与顾客之间的关系的, “公民具有一种公共事务的知识,一种归属感,一种对整体的关切,一种与自身的命运休戚与共的社群道德契约”。新公共服务倡导者相信公共组织如果能在尊重公民的基础上通过合作和分享的过程来运行,就一定能获得成功。（3） 新公共服务重新定位政府的角色。新公共服务看到当今政治生活领域最重要的变化之一就是政策制定方面的变化,政府不再是处于控制地位的掌舵者,而只是非常重要的参与者。更多的利益集团直接参与到政策的制定和实施之中。新公共服务认为行政人员应该意识到,公共项目和公共资源并不属于他们自己,作为负责任的参与者,而不是企业家,他们是“公共资源的管家、公民权和民主对话的促进者、社区参与的催化剂、街道层次的领导者” ,将越来越多地扮演调解、协调甚至裁决的角色。
3、新公共服务理论需要发展和实践。新公共管理努力实现的是对一系列公共管理困境的救治，现实的问题使得关注效率的工具理性成为必要，相应的它对于追求何种最终价值却少有兴趣，也就缺乏探讨紧迫性的认知。作为一种变革和救治的视角，我们对于新公共管理的理念和方案予以很多的赞成与肯定，但是这样一种理论进步更多的是建立在技术和工具的层面，也就是我们所说的具有形式偏好性。而新公共服务则试图将管理的视角逐渐切换到对管理乃至社会发展根本价值的关注上来。资于往事，鉴于现实，我们需要在一个改革的进程中必须在二者理念中寻找一个新的平衡点。
尽管丹哈特夫妇在提供的多个项目的比较后发现，二者似乎存在着太大的差别，但是如果从动态发展的角度，形式和价值事实上必然有相契合的肌理。就如同我们认为即使在公共管理“主体缺位”时期，它也正走在根本价值的漫长回归之路上，并不能因为当时的理念多么浅显而否认那曾是形式与价值耦合的一个历史进程。新公共服务高举价值追求的大旗一方面确实很具有吸引力，另一方面也存在很多困惑，在实践上并不能与新公共管理并驾齐驱。
二、新公共服务理论的困惑
公共行政转向倡导服务的价值和实质的正义，需要致力于建设一个公民本位、追求公共利益为根本的行政体系。这样一种理论推定的首要问题“是否可能”或者说“是否具有操作性”将如何来界定呢？事实上，通过分析，我发现有四个困惑必须予以解决才能回答其现实性。
第一，公民何以理性？以公民为本就意味着公共行政必须满足公民的需求并为不断发展的需求提供服务升级的义务。那么，公民的理性就显得非常必要了，这种理性包含三个层面的意思：
1.公民是否准确的知道自己的需求？公民其实往往最注重基础的需求，而对于可能的或者高层次的需求缺乏认知，这主要是因为需求环境、需求阶段以及需求人群的差异造成的。譬如，生活在城市的人向往乡村田园的环境，而农村居民会觉得现代化的都市生活更好，这种需求的“围城”困境并不意味着绝对的需要，而是阶段性的比较和补差心理。所以公民的需求总是表达不充分或者时效多变的，寻求一种明确的认知似乎目前还不可能。
2.公民是否能够充分地表达自己的需求？即使公民完全知道自己的需求，那他们能清楚无误地传递给供给方吗？答案是否定的。公民的表达取决于三个因素：a.公民表达的能力，这一点是因人而异的，最好的表达能力者能否最清楚的表达尚有疑问，何况千差万别的公民群体。b.公民的表达意愿，公民的表达意愿是受个体情绪影响很大的，不同心理素质和个性的人对表达的见解是不径相同的。c.表达的成本，这一点其实也很关键，如果公民感觉到对话的成本高于收益或者担心投入沉没的话就会放弃许多表达的机会。
3.公民认为自己的需求得到满足了么？公民的评价体系同样体现出迥异性，即使是同等同质的服务对于不同的客体而言满足程度也是截然不同的，这种困境时常出现，使得服务方不知所措，也往往影响公平性和制度化。
所以，就现实而言，差别的公民个体理性层次不同，作为全体考察时则更加具有不确定性，所以只能称之为有限理性的集合。
第二，政府何以令人满意？作为服务供给者的身份，如何让公民满意是一个很大的难题。作为权力和权利主体的公民在接受服务的时候对于政府不能是感恩或者宽容的感情，他们通常应当思考这样几个问题：
1.政府是全心全意为我们考虑的吗？政府的人员是由一般的公民担任的，他们具有双重的身份，一方面具有公民的需求，另一方面必须通过本职工作来实现政府的服务。这个特殊群体的集合是不是会带来政府的人格化以及利益集团化？他们考虑服务的基点还能保持公正吗？还有可能在冲突的区域依然保持价值的中立吗？以上的担心不是多虑的，既往的“经济人”假说事实上更加增添了这方面的不确定感。
2.政府能提供尽可能多和好的服务吗？这个问题直接与服务的意愿和政府的能力有关：从意愿的角度，政府在获得充分的授权后，必须有兑现契约的实际行动和完善服务的创新精神，还必须保障能够落实到制度化的设计上而不是可有可无的随意性安排；从能力的角度，政府在具体的行政中应当表现出足够的驾驭本职的素质并且有令人信服的实践来进行经常性的校验；这个问题实质上还与政府对公民需求的认可有密切的关系，公民表达的所有需求得到了多大程度的回应、是否带来了未来服务升级的承诺和预期等都是现有较松散公民社会的结构所不能把握的。
3.政府是值得信任和不可替代的吗？既然服务是公民对政府的根本定位，那么政府目前所发挥的功能都是不可替代的吗？在某一种公共产品的提供上，我们有理由相信这已经是最好的可能吗？现实中，多元的社会和多元的结构已经提供了选择的其它可能，政府如果不能证明它还有必要居于主导，就必须放弃过去获得的授权合同，主动退出，但是政府这种自觉的行动常常是缺乏压力和动力的。
所以，政府总是很难令人满意的，改革甚至重塑就成为经常性的工作。
第三，政府和公民何以达成共同的核心价值？作为追求理念的“生产力”与“效率”、“民主”与“正义”、“安全”与“福利”等在社会认知上有着不同的理解和偏好，公民群体通常不可能达成一致的认识，政府在各个阶段也会有不同的解读。问题还在于作为被授权的服务主体——政府——在多大程度上可以对社会价值的统一发挥影响，又有多大的能力去整合各方开展统一的行动，而且保证不虢夺侵犯公民的权力。另一个方面，公民作为权力的主体为何要去认同某种共同的价值，那些个体和群体多元化的价值之间又如何来保持融合和平衡冲突？我们会发现关于价值的争论实际上归结到最后就是公民与政府关系的根本性基础——合法性认同，公共服务的行政变革不能是停留在技术修补层面的运动，而应该是具有划时代意义的全方位重构和超越。
第四，公共服务是现在还是未来？基于上述的分析，我们发现在建构服务行政的事实与价值取向上还存在着很大的差距，尤其是在面对既往的弊端和危机时，形式的修正需要更显得迫切，而对于理念的刻意追求反而显得不合时宜，
那么服务的理论是不是太过超前或者部分地超越了我们的时代而应当被视为未来的理想呢？回答这个问题对于目前指导理论的建设性是不可延缓的，无论是新公共管理还是新公共服务都无法回避。
三、结论
公共服务推定的困惑不是否定了公共服务理论的可能，而是对公共服务必须解决的理论层面提出了建构的基本内容。一种公共服务理论的建立，必须围绕上述的问题展开探讨，任何理论倘使不能解开上述的困惑，那就恐怕还是会“混淆了规范与描述”，难以提供出“一个令人心悦诚服的替代性方案”。历史上的政府形态对于社会发展而言至少已经扮演过两个角色，一个是大包大揽的全面干预者，就像我们在大多数历史时期看到的统治管理形态，另一个是的市场主义和自由主义者强烈要求的“守夜人”角色或者弱势政府。事实上，作为权力本体的公民们真的需要做出非此即彼的选择吗？当然不是，新公共服务理论实际上也呼唤了新意义上的政府重塑工程。首先，我们需要一个向上仰视我们的政府，他们必须记录下我们所能给予的权力、坚决保留的权力和禁止行使的行政权力，并确定法律去保障它们；其次，我们需要一个热心了解我们需求的政府，他们应该划分出必须提供的、尽可能提供的和由第三方更好提供的不同需求层次，然后努力去达成这样的供给；最终，我们需要一个全心全意服务于我们的政府，他们以尊重人的个性、确认人的价值、推进人的发展为使命。因何而服务?归结到一句话就是“民主的政府是为他们的公共服务而存在。”我们所需要的也正是一个服务性的新型政府。

⑧ 简述公共组织未来的发展趋势是怎样的

公共事业管理手段多元化是公共管理发展的一种趋势。

由于公共事务随着社会的发展变得越来越负责，公共事业管理手段很难适应社会发展的需要。这是因为，传统的公共事业组织由于行政依附性较强，在管理上也沿袭行政管理的方法，对于准公共事务大部分采用行政型命令的直接管理手段。在市场经济条件下，这种直接管理的手段不利于分权，不利于发挥其他系统的作用，横向沟通困难等缺点日益显露出来。因此，这种管理方式必须进行改进、创新，更多的采取间接管理的手段。对于公共事业的管理可以运用经济、法律规范的间接手段，同时发挥情感教育管理手段在组织管理的作用。在组织中建立完善的制度体系和规范体系，加强道德约束机制，发挥主体的能动性，努力创造良好的管理环境，运用各种管理手段对公共事业组织进行综合的治理。

⑨ 对于进一步发展社会组织，发挥社会组织在社会管理和公共服务中的作用还有些什么想法和建议

社会组织的实践表明，社会组织是沟通政府和群众的一座重要桥梁，能够发挥中转站的积回极作用，有助于政答府管理与基层群众自治的良性互动。一方面，社会组织能够及时把成员对政府的利益诉求、愿望、批评、建议集中起来，然后转达给政府；另一方面，社会组织又能够把政府的相关处理意见转达给成员，从而融洽了政府和群众的良好关系，有助于社会和谐。

社会组织的实践表明，社会组织的兴起成为基层民主和社会自治的重要基础。近年来，社会组织在保护群众利益、反映基层群众诉求、管理基层事物、组织群众发展经济等方面，发挥了积极作用。一些社会组织积极投身社会公益事业，改善了政府形象，增强了群众对党和政府的拥戴与认同。

总之，作为社团组织，一定要抓住国家完善社会管理体制、健全社会管理格局、大力发展社会事业的重要契机，选准参与社会管理和公共服务的定位与切入点，用好方式方法，在服务中实施管理，在管理中体现服务，切实推动合作社的全面发展。