公共服务考核指标体系

1. 中央公益性地质调查队伍财务考核指标体系研究

一、概述

1.研究背景

建立中国地质调查局局属单位财务考核指标是不断完善局属单位管理体系,提升管理决策的科学化、民主化水平的需要。2005年中国地质调查局对有关财务指标考核进行初步研究,通过对不同类型局属单位进行调研和投入产出的对比分析,分析其产出的社会效益和经济效益。但由于各单位自身特殊性,现有的考核指标不能准确、科学地评价局属单位财务管理与经济发展情况,需要进一步针对不同类型单位、补充与设置相应的考核指标。局属单位财务考核指标体系,是加强部门财务管理,提高单位经济效益的重要手段。当前,中央公益性地质调查队伍财务考核工作正在开展,有很多具体问题需要深入研究。

指标是考核的尺度,影响局属单位财务状况的指标很多,每个指标只能描述某一方面的属性,要对局属单位的财务管理与经济效益进行综合分析,仅仅测算几个简单的财务比率显然不能得出科学的评价结果,这就需要把多种指标综合起来组成一套合理的指标体系进行考核。

2.国内外相关研究综述

(1)有关财政支出评价。我国的财政支出评价始于20世纪80年代末。我国财政支出评价工作由于起步晚,缺乏系统性研究,尚不适应我国市场经济发展与财政改革的客观需要,主要存在以下问题:①缺乏统一的法律保障;②没有明确的管理机构;③缺乏科学、规范、合理的方法指标体系;④评价内容不完整;⑤评价结果约束乏力;⑥评价工作缺乏持续能力。

国外财政支出效益评价始于20世纪30年代美国新政时期。60年代后,财政支出评价方法体系逐步成熟和完善,并在欧美主要国家及一些发展中国家被广泛运用,成为政府加强宏观调控,促进财政投资科学化,增强财政支出效果的关键手段。

(2)有关企业财务考核评价。改革开放以前,国内对企业的考核评价,且只侧重对工业经济的运行效果进行考核。随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立与完善,开始重视和研究企业考核评价问题。国内主要是从财务效益、资产安全、资产流动和发展能力等内容进行考核评价,指标体系以财务性指标为基础。

但对中央公益性地质调查队伍单位财务考核指标体系的研究不多,再加上局属单位所处行业和单位性质的特殊性,不可能按照上述其他国内的指标体系及权重和标准值进行考核。

3.中央公益性地质调查队伍类型的划分

根据中国地质调查局队伍结构调整方案对局属单位性质及职责的规定,结合单位考评需要,将局属单位分为4类:地质调查机构、非营利科研机构、转企所和公共服务机构。

(1)地质调查机构。包括天津地质调查中心、沈阳地质调查中心、南京地质调查中心、宜昌地质调查中心、成都地质调查中心、西安地质调查中心、青岛海洋地质研究所、广州海洋地质调查局、中国国土资源航空物探遥感中心、中国地质调查局水文地质环境地质调查中心。

(2)非营利科研机构。包括中国地质科学院机关及所属7个研究所,中国地质科学院地质研究所、中国地质科学院矿产资源研究、中国地质科学院地质力学研究所、中国地质科学院水文地质环境地质研究所、中国地质科学院地球物理地球化学勘查研究所、中国地质科学院岩溶地质研究所、国家地质实验测试中心。

(3)转企所。包括中国地质科学院矿产综合利用研究所、中国地质科学院郑州矿产综合利用研究所、中国地质科学院勘探技术研究所、中国地质科学院探矿工艺研究所、北京探矿工程研究所。

(4)公共服务机构。公共服务机构由中国地质调查局发展研究中心、中国地质环境监测院、中国地质图书馆等构成。

二、指标体系设计研究

1.设计原则

为了建立一个可行的财务考核指标体系,首先要明确设计原则,之后依据这一设计原则合理地设计局属单位财务考核指标体系的框架构结和指标内容,最后根据这一框架结构和指标内容确定具体的指标计算方法和数据的获取方式,设计局属单位财务考核指标体系一般应遵循以下原则。

(1)科学性原则。财务考核指标的设计既要考虑到评价研究的任务,也要符合客观现象本身的特点、性质及其运动规律。要注意指标的代表性及体系的完整性,要求指标之间不重复、不遗漏,指标之间既相互独立,又互为补充。

(2)可比性原则。财务考核指标在设计中要注意指标的口径和方法具有动态可比性,并在空间范围内也可比。

(3)可操作性原则。设计财务考核指标,既要考虑财务考核的目的和需要,也要照顾到客观条件的可能性。要使所有指标使用的数据均可从现有的财务资料和会计核算数据中获得,以这些可验证的资料为基础。

(4)统一性原则。财务考核指标设计要注意会计核算、业务核算的联系和统一的原则。

(5)尊重历史惯例原则。在长期的财务管理、会计核算、经济统计以及经营管理过程中,已经形成一些理论和实践证明能够对特定内容予以反映的若干指标。

2.指标设计注意的问题

局属单位财务考核指标体系不是一些指标的简单堆积和随意组合,而是根据实际情况而建立起来并能反映一个中国地质调查局局属单位财务管理状况的指标集合,在设计局属单位财务考核指标中,我们要注意以下几个问题:

(1)局属单位财务考核指标体系中,单位财务经济指标、单位财务管理状况等方面都应该得到体现,而且应得到同样的重视,否则就不能成为真正的局属单位财务考核指标体系。

(2)局属单位财务考核指标体系应当充分反映和体现局属单位财务经济与管理的内涵,从科学的角度去系统而准确地理解和把握局属单位经济发展的实质。

(3)局属单位财务考核指标体系应当相对地比较完备,即指标体系作为一个整体应当能够基本反映局属单位经济发展的主要方面或主要特征。

(4)局属单位财务考核指标体系中的指标数量不宜过大,在相对比较完备的情况下,指标的数目应尽可能地压缩,以易于操作为限。指标数目过大将会使人们难以把握和采用。

(5)局属单位财务考核指标体系应具有独立性,即指标体系中的指标应当互不相关、彼此独立。这样,一方面可以使指标体系保持比较清晰的结构,另一方面可以保证指标体系中的指标数目得到压缩。

(6)局属单位财务考核指标体系中的指标应具有可测性和可比性,定性指标也应有一定的量化手段与之相对应。另外,这些指标的计算方法应当明确,不要过于复杂,计算所需数据也应比较容易获得和比较可靠。

(7)对于一些难于量化的指标采用专家问卷等调查方式。鉴于专家调查方式存在一些困难及可能产生的随意性,在设计指标体系时,应尽可能减少难于量化或定性指标的数量。

(8)局属单位财务考核指标体系中的指标内容在一定的时期内应保持相对稳定,这样可以比较和分析局属单位经济发展和财务管理情况。当然,绝对不变的指标体系是不可能的,指标体系将随着时间的推移和情况的变化而有所改变。

3.指标体系设计

财务指标是以简明的形式,以数据为语言,来传达财务信息并说明财务活动情况和结果。综合考虑财务分析内容和“事业单位会计通则”中规定的事业单位财务分析的指标设置,由于中国地质调查局属单位的类型不同,单位所负责内容不同,各类型单位指标体系设置也不相同。

(1)地质调查机构指标设置。包括预算执行率、人均完成总货币工作量、资产负债率、对外收入增长率、财务管理水平。

(2)非营利科研机构指标设置。包括预算执行完成率、人均完成总货币工作量、资产负债率、对外收入增长率、财务管理水平。

(3)转企所指标设置。包括预算执行率、人均完成总货币工作量、资产负债率、对外收入增长率、人均对外收入、财务管理水平。

(4)公共服务机构指标设置。包括预算执行率、人均完成总货币工作量、资产负债率、对外收入增长率、财务管理水平。

4.指标的解释

(1)预算执行率。预算执行率是衡量单位财政预算资金(不含国债、基建拨款)执行情况的指标,为当年财政预算资金支出数与当年财政预算资金收入数的比率。

预算执行率=财政预算资金支出数/财政预算资金收入数

其中:财政预算资金支出数是指当年由财政预算安排支出的总额(是报表《局属单位行政类财政拨款收支决算表》中“用财政拨款收入安排的支出合计”)。财政预算资金收入数是指当年财政预算资金的总额,包括当年财政预算批复数修正值和上年结余数之和,各项当年财政预算批复数修正值=各项当年财政预算批复数×(12-财政预算批复月份)/12,12月份批复不参与考核。

(2)人均完成总货币工作量。人均完成总货币工作量是衡量单位开展业务活动效率的指标,为当年单位总支出数与在职职工人数之比。

人均完成总货币工作量=总支出数/在职职工人数

其中:总支出数是指单位当年全部支出数的总额,包括基本支出、项目支出、事业单位经营支出和其他支出。

(3)资产负债率。资产负债率是衡量事业单位利用债权人提供资金开展业务活动能力的指标,以及反映债权人提供资金的安全保障程度。该指标反映一定时期负债占事业单位资产总额的比例。

资产负债率=(负债总额/资产总额)×100%

(4)对外收入增长率。对外收入增长率是衡量单位对外创收的能力变化的指标,为当年对外收入与上年对外收入的比率。

对外收入增长率=(当年对外收入/上年对外收入)×100%

其中:对外收入包括事业收入、事业单位经营收入、附属单位上缴收入和其他收入,独立核算经营企业的收入(转企所包括独立核算经营企业的收入,其他单位不包括独立核算经营企业的收入)。

(5)人均对外收入。人均对外收入是衡量单位对外创收能力的指标,为当年单位对外收入与在职职工人数的比。

人均对外收入=当年对外收入/在职职工人数

其中:对外收入包括事业收入、事业单位经营收入、附属单位上缴收入和其他收入,独立核算经营企业的收入(转企所包括独立核算经营企业的收入,其他单位不包括独立核算经营企业的收入)。

(6)财务管理水平。财务管理水平是衡量单位的财务管理水平的指标,其考核内容包括:财务机构是否独立、财务规章制度是否健全、预算、财务决算、统计报表资料质量、审计财务检查情况等方面。

三、考核指标权重的设置研究

确定考核指标后,为能够体现考核对象的代表性,同时兼顾差异性,需要确定各指标之间以及各类型单位的权重,以便通过一系列加权计算,得出考核结果。本研究运用“德尔菲”法对考核指标体系进行赋权,“德尔菲”法是一种主观定权法,其本质是由专家对考核指标直接赋权,通过均值和方差分析,反复测算,消除权重系数的可能误差,是目前较为常用的权重系数确定法。

在专家赋权时考虑到为能够客观评价单位财务管理与经济发展状况,应该以可以计量的财务数据为主要考核依据。因财务数据本身固有的局限性,有时不能完全揭示评价对象全貌,因此采用计量与评议相结合的评价方法,首先确定计量指标权重为90%,非计量指标权重为10%。指标具体权重,见表10-2。

四、考核评分标准研究

制定客观准确的考核评分标准是局属单位财务指标考核工作标准化、规范化和科学化的需要。

1.Kane和Lawler的6条标准与Smith的3条标准

J.S.Kane与E.E.Lawler(1980)从可测量的角度提出了6条选择评价指标的标准,即不确定性原则(Uncertainty)、可能性原则(Likelihood)、可观察性原则(Observability)、非污染性原则(Noncontamination)、排他性原则(Exclusiveness)和可验证性原则(Verfiiability)。

Pat ricia C.Smith则认为:需要覆盖的时间范围(the time - span tobe covered)、所需要的确定性水平(the speciifcity desired)及与个体、组织需达成目标的吻合度(the closeness to organizational goals to be approached)是确定标准时必须加以考虑的3个方面。具体地说,评价指标应当满足3个条件:第一,是与个体、组织或社会需达成的某些重要目标有关。这包括两个方面:①是指被认为是重要目标的效度,即对评价指标的测量既不应受到无关方差的污染,也不应不能充分解释组织和个体欲实现的重要目标;②是指目标实现测量的效度,即测量不应是有偏差的或微不足道的。第二,是可靠性。即在不同时期采用不同的(或可能明显类似的)测量方法所做出的评价的一致性。第三,是实用性。即将要使用评价指标做决策的人必须认为评价指标是现实的、合乎情理的和可接受的。

2.考核评分标准的属性

考核评分标准的属性包括:①与单位和组织有关;②稳定的或可靠的;③能够区分出好与差;④实用的等4个方面。

3.考核评分标准建立

根据上述有关理论,对考核评分标准进行研究,见表10-2。

表10-2 中国地质调查局局属单位财务指标考核评分标准一览表

说明：分值中有“（）”的为基准分，满分为100。

(1)财政资金完成率的考核评分标准。该项得分=标准分×财政资金完成率。

(2)人均完成总货币工作量的考核评分标准。与同类型直属单位的平均数比较,达到平均数得满分。人均完成总货币工作量低于平均数的,该项得分=标准分×(人均完成总货币工作量/同类型直属单位人均完成总货币工作量平均数)。

(3)资产负债率的考核评分标准。地质调查机构、非营利科研机构、公共服务机构:低于20%(含20%)得满分。大于20%,该项得分=标准分×[1-(资产负债率-20%)],最低为0。

转企所:低于30%(含30%)得满分。大于30%,该项得分=标准分×(1-(资产负债率-30%)),最低为0。

(4)对外收入增长率的考核评分标准。未达到上年80%的该项不得分,达到上年80%的得基准分,达到上年80%~110%的,该项得分=基准分+(标准分-基准分)/(110%-80%)×(实际完成率-80%),超过上年110%的得满分。

(5)人均对外收入的考核评分标准。与同类型单位人均对外收入的平均数比较,达到平均数得满分。人均对外收入低于平均数的,该项得分=标准分×(人均对外收入/同类型直属单位人均对外收入平均数)。

(6)财务管理水平的考核评分标准。由于该指标为定性指标,其考核主要是运用综合考核影响单位考核的相关非定量因素,对单位财务管理整体状况进行定性分析判断。具体为第一,财务机构是否独立,满分为2分;第二,财务规章制度是否健全,满分为2分;第三,预算、决算、统计报表资料质量,满分为4分;第四,审计、财务检查情况,满分为2分。

五、考核结果的类型判定

综合考核结果依据考核指标体系得分产生,以最终考核得分和考核类型加考核级别表示,并据此编制考核报告。考核类型用字母表示,包括优(A)、良(B)、中(C)、低(D)、差(E)5种。考核级别是指对每种类型再划分级次,采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。

1.类型判定

考核类型以指标体系的综合考核得分为依据,按85、70、50、40四个分数线作为类型判定的资格界线。

优(A):综合考核得分达到85分以上(含85分);

良(B):综合考核得分达到70分~85分(含70分);

中(C):综合考核得分达到50分~70分(含50分);

低(D):综合考核得分在40~50分(合40分);

差(E):综合考核得分在40分以下。

2.级别标注

每种评价类型再划分级别,分别是:

优:A++,A+,A;

良:B+,B,B-;

中:C,C-;

低:D;

差:E。

当综合考核得分属于“优”、“良”类型时,以本类分数段最低限为基准,每高出5分(含5分,小数点四舍五入),提高一个级别;

当综合考核得分属“中”类型,60分以下用“C-”表示,60分以上(含60分)用“C”表示,当综合考核得分属于“低”、“差”类型,不分级别,一律用“D”、“E”表示。

六、指标测算验证情况

为了检验指标的合理性和实用性,以《中国地质调查局2006年度财务情况报告》数据为依据,对2006年度的局属单位包括财政资金完成率、资产负债率、对外收入增长率、人均对外收入、财务管理水平等5个财务考核指标进行了测算。测算结果比较符合实际,说明该考核指标体系具有很强的实用性和可操作性,可以用来对中央公益性地质调查队伍进行跟踪评价。

2. 如何建立购买公共服务绩效评价体系

公共服务绩效评估指标体系的构建过程具体如下：

第一步：领域界定，建构框架

在此期间，根据公共服务指标设计项目工作逻辑模型（图3）界定公共服务的领域，包括公共信息、公共安全、公共教育、医疗卫生、环境保护、社会保障、基础设施、公共交通、文体休闲、科学技术十大领域，每一个领域下含若干个公共服务维度，通过工作逻辑模型清晰地表达出公共服务领域（维度）的产出，其远期成果为社会效益，结合结果导向原则，综合考虑外部因素的影响，这样就可以较为系统地确定与各个公共服务维度绩效考评最为相关的指标，建构起一套理论设计的指标体系框架。

第二步：公众访谈，提炼指标

通过对公众的访谈，了解公众的公共服务需求，特别是公众所关注的公众服务中的相关事项，并基于这些关注事项概括、提炼出一组指标。这一访谈的面不必太大，但访谈对象却必须有充分的代表性，不同类型公众都要尽可能涉及到。另外，考虑到公众对公共服务的认知可能受到亲身经历的范围与程度的限定，访谈对象还应适当包括一部分相关服务领域的政府公务员，以便于把握公共服务在当地的提供程度或大致情况，从而对后期绩效指标的设计与筛选提供参考信息和背景材料。

第三步：整合指标，设计问卷

在前两步的基础上，结合城市公共服务供给的实际情况进行指标整合：理论设计的指标体系框架+访谈基础上提炼出的备选指标=一套初选实效指标组合。在此过程中辅以统计年鉴规范指标名称，便于实际应用中指标数据的统计和转化。进而设计指标筛选调查问卷，问卷采用五个程度值设置对各个指标进行评价，即“非常重要”、“比较重要”、“一般”、“较不重要”和“很不重要”。以期对各初选指标的重要性进行权衡，验证指标实际应用的信度和效度。

第四步：问卷调查，初选指标

将初选实效指标组合进行指标筛选问卷调查，以民众为调查主体，进行问卷发放回收，进而通过隶属度分析、相关性分析以及信度与效度的检测，从第三步整合的指标中综合权衡出一套终选实效指标，大致确定公共服务的评估指标体系。

第五步：查漏补缺，调整指标

在被删的指标中，利用SPSS统计软件进行相关性分析，通过对被调查群体的职业、身份分析，检验是否存在因问卷调查对象界定的局限表达（如职业背景），导致对某一方面的指标有较强的偏好性而误删指标。接着，根据指标数据的获取路径进行适当的指标调整，如可获得性、获取对象、获取方式、难易程度、成本大小等，使得调整后的指标具有便于评估、计算科学、实用经济的特点。

第六步：确定体系，赋予权重

立足城市公共服务实际，验证得到的指标体系，根据绩效评估设计的基本原则，进一步优化指标，以提高评估的准确度，并设立出指标相应的数据收集方法、以及评估责任单位，确定出最终的指标体系。在指标体系的权重赋予方面，采用常用权重分配方式，给不同领域平均赋权重。在将公共服务划分为十个领域的情况下，给予每一领域的权重值是一样的，只是在每一服务领域内部，各项具体指标的权重上体现出差异。对于具体指标的权重赋值，可采用德尔菲法。

3. 如何理解对标指标体系，工作体系和考核体系

1. 对标指标体系，同样的指标，看人家的怎么样；

2. 工作体系：明确如何工作。

3. 考核系统：依据工作目标和工作实际，对出评价的处置。

4. 公交都市考核评价指标体系有没有具体的标准

公交都市创建基本情况及32项创建考核指标的完成情况进行了详细介绍，对迎接国家公交都市验收各项准备工作进行了安排部署。

5. 考核指标和考核指标体系有什么区别

去看看人力资源二级绩效管理章节的内容吧,三两句话说不清楚.总的来说这是两个不同的概念,不是有什么区别,而是根本不同的概念,就好像问社会问题和人有什么区别一样.

6. 如何制定关键绩效考核指标体系

一、概述

1、概念

关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

2、关键绩效指标的SMART原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

1、建立评价指标体系

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3、审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

二、KPI设计的基本思路

1.鱼骨图分析法

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。

(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

(4)关键绩效指标的分解。

2.工作量化的灵活处理

有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3.PDCA循环

运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:

(1)关键绩效指标由专业人员设计。

(2)设计稿上报公司领导班子审议。

(3)根据公司领导班子的意见进行修订。

(4)将修订稿交各职能部门讨论。

(5)将讨论意见集中再修订。

(6)上报批准下发。

其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。

4.KPI考核的支持环境

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图：KPI指标提取总示意图

四、KPI的目标制定

从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。

因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。

五、建立KPI指标的要点

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

六、KPl系统设计原则误区

当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。

1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。

2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。

3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题

可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。

4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。

5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。

七、各主要责任中心KPI指标

●研发系统

1、组织增幅

指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率

指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅

设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准

数据收集：财务部

2、生产率提高

指标名称：人均新产品毛利增长率

指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额

指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。

设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。

数据收集：财务部

指标名称：运行产品故障数下降率

指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率

设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用

数据收集：市场部

●营销系统

1、组织增幅

指标名称：销售额增长率

指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率

设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标

数据收集：财务部

指标名称：出口收入占销售收入比率增长率

指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率

设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长

数据收集：财务部

2、生产率提高

指标名称：人均销售毛利增长率

指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比

设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：销售费用率降低率

指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率

设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用

数据收集：财务部

指标名称：合同错误率降低率

指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率

设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。

数据收集：生产总部

●采购系统

1、组织增幅

指标名称：合格物料及时供应率提高率

指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率

设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力

数据收集：生产总部

2、生产率提高

指标名称：人均物料采购额增长率

指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比

设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：可比采购成本降低率

指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额

设立目的：降低物料采购综合成本

数据收集：生产总部

●生产系统

1、组织增幅

指标名称：及时齐套发货率增长率

指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率

设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力

数据收集：市场部

2、生产率提高

指标名称：人均产值增长率

指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比

设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：制造费用率降低率

指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率

设立目的：促使生产系统降低制造费用

数据收集：财务部

指标名称：产品制造直通率提高率

指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率

设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本

数据收集：管理工程部

●财经管理系统

1、组织增幅

指标名称：净利润增长率

指标定义：计划期内，净利润增长率

设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长

数据收集：管理工程部

2、生产率提高

指标名称：财经管理人员比例降低率

指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率

设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：管理费用率降低率

指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率

设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率

数据收集：管理工程部

7. 重大公共服务标准体系建设包括哪些内容

（一）繁荣发展农村文化。推进广播电视村村通、文化信息资源共享、乡镇综合文化站和村文化室建设、农村电影放映、农家书屋等重点文化惠民工程，建立稳定的农村文化投入保障机制，尽快形成完备的农村公共文化服务体系。广泛开展文明村镇、文明集市、文明户、志愿服务等群众性精神文明创建活动，倡导农民崇尚科学、诚信守法、抵制迷信、移风易俗，遵守公民基本道德规范，养成健康文明生活方式，形成男女平等、尊老爱幼、邻里和睦、勤劳致富、扶贫济困的社会风尚。加强农村文物、非物质文化遗产、历史文化名镇名村保护。（二）大力好农村教育事业。巩固农村义务教育普及成果，提高义务教育质量，完善义务教育免费政策和经费保障机制，保障经济困难家庭儿童、留守儿童特别是女童平等就学、完成学业，改善农村学生营养状况，促进城乡义务教育均衡发展。健全县域职业教育培训网络，加强农民技能培训，广泛培养农村实用人才。大力扶持贫困地区、民族地区农村教育。增强高校为农输送人才和服务能力，好涉农学科专业，鼓励人才到农村第一线工作，对到农村履行服务期的毕业生代偿学费和助学贷款，在研究生招录和教师选聘时优先。保障和改善农村教师工资待遇和工作条件，健全农村教师培养培训制度，提高教师素质。健全城乡教师交流机制，继续选派城市教师下乡支教。发展农村学前教育、特殊教育、继续教育。加强远程教育，及时把优质教育资源送到农村。（三）促进农村医疗卫生事业发展.完善农村医疗救助制度。重点好县级医院并在每个乡镇好一所卫生院，支持村卫生室建设，向农民提供安全价廉的基本医疗服务。加强农村卫生人才队伍建设，定向免费培养培训农村卫生人才，妥善解决乡村医生补贴，完善城市医师支援农村制度。坚持预防为主。加强农村药品配送和监管。积极发展中医药和民族医药服务。重视健康教育。加强农村妇幼保健，逐步推行住院分娩补助政策。坚持计划生育的基本国策,完善和落实计划生育奖励扶助制度，有效治理出生人口性别比偏高问题。（四）健全农村社会保障体系。完善农村最低生活保障制度，加大中央和省级财政补助力度，做到应保尽保，不断提高保障标准和补助水平。全面落实农村五保供养政策，确保供养水平达到当地村民平均生活水平。完善农村受灾群众救助制度。落实好军烈属和伤残病退伍军人等优抚政策。发展以扶老、助残、救孤、济困、赈灾为重点的社会福利和慈善事业。发展农村老龄服务。加强农村残疾预防和残疾人康复工作，促进农村残疾人事业发展。五）加强农村基础设施和环境建设。加快农村饮水安全工程建设，五年内解决农村饮水安全问题。加强农村公路建设,逐步形成城乡公交资源相互衔接、方便快捷的客运网络。推进农村能源建设，扩大电网供电人口覆盖率，实施农村清洁工程，加快改水、改厨、改厕、改圈，开展垃圾集中处理，不断改善农村卫生条件和人居环境。推进广电网、电信网、互联网“三网融合”，积极发挥信息化为农服务作用。发展农村邮政服务。健全农村公共设施维护机制，提高综合利用效能。（六）推进农村扶贫开发。完善国家扶贫战略和政策体系，坚持开发式扶贫方针，实现农村最低生活保障制度和扶贫开发政策有效衔接。实行新的扶贫标准，对农村低收入人口全面实施扶贫政策，把尽快稳定解决扶贫对象温饱并实现脱贫致富作为新阶段扶贫开发的首要任务。重点提高农村贫困人口自我发展能力，对没有劳动力或劳动能力丧失的贫困人口实行社会救助。加大对革命老区、民族地区、边疆地区、贫困地区发展扶持力度。继续开展党政机关定点扶贫和东西扶贫协作，充分发挥企业、学校、科研院所、军队和社会各界在扶贫开发中的积极作用。（七）加强农村防灾减灾能力建设。加强灾害性天气、地质灾害、地震监测预警，提高监测水平，完善处置预案，加强专业力量建设，提高应急救援能力，宣传普及防灾减灾知识，提高灾害处置能力和农民避灾自救能力。加强防洪排涝抗旱设施和监测预警能力建设，加快农村危房改造，提高农村道路、供电、供水、通信设施抗灾保障能力，提高农村学校、医院等公共设施建筑质量，落实安全标准和责任。全力做好汶川地震灾区农村恢复重建工作，加大投入，对口支援，发动群众，加快受灾农户住房重建，搞好农业生产设施重建，尽早恢复农业生产和农村经济。（八）强化农村社会管理。健全党和政府主导的维护农民权益机制，拓宽农村社情民意表达渠道，做好农村信访工作，加强人民调解，及时排查化解矛盾纠纷。农村广大干部要进村入户做好下访工作，切实把矛盾和问题解决在基层、化解在萌芽状态。深入开展平安创建活动，加强农村政法工作，推进农村警务建设，实行群防群治，搞好社会治安综合治理。建立健全农村应急管理体制，提高危机处置能力。巩固和发展平等团结互助和谐的社会主义民族关系。全面贯彻党的宗教工作基本方针，依法管理宗教事务。反对和制止利用宗教、宗族势力干预农村公共事务，坚决取缔邪教组织，严厉打击黑恶势力。

8. 公共服务绩效评价的一般性指标包括哪些内容

考核重点抄 指标内容国民袭经济 GDP总量、人均值及其增长率 产业结构 就业率人民生活 人均收入及其增长状况 基尼系数 贫困人口所占比重、社会保障实施状况科技 科技的进步、发明创造及应用教育 适龄儿童入学率、大学毕业生占总人口的比重文化 文化设施、文化产业产值卫生 公共卫生、计划生育及卫生防疫生态环境 人均绿地的面积及增长量，清理垃圾的数量社会治安 重大案件和事故其他指标 成本的计算 公众满意度民众对公共部门的评价依据有：服务态度，工作效率，依法行政，工作作风，制度建设，监督机制，廉政建设，人员素质

9. 如何构建行政单位绩效考核评价指标体系

机关事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核：
1、公职人员正确认识绩效管理，形成良好的认识
2、建立科学的评估方法体系
3、建立完整的战略薪资体系，完善事业单位员工的激励机制

具体如下：
1、公职人员正确认识绩效管理，形成良好的认识
正是由于事业单位有着为公众服务的工作性质的特殊性，所以建立了有效的绩效考核，以激励公职人员更好的为人民群众服务。哲学上说，内因是事物发展的关键，要从根本上改观人力资源“流于形式“的状态，就需要形成正确的认识，让公职人员了解绩效考核内涵，明确考核与自身的关系，才能让公职人员积极配合，保证绩效考核的可参考性、真实性，让绩效考核发挥其作用。

2、建立科学的评估方法体系
任何单位，如果缺乏规章制度就会杂乱无章，做事情没有根据，单位也会形成一盘散沙。所以，建立一个完善的考核体系是十分必要的，我国事业单位众多，工作性质和工作内容千差万别，要形成有效的考核制度，就必须建立符合本部门工作内容和工作重点的评估体系，这样才能形成良好的评估系统，避免“领导说了算“的情况发生，保障公平和公正。

3、建立完整的战略薪资体系，完善事业单位员工的激励机制
通过竞争系统来获得薪资、福利的方式是战略薪资体系的重要内容，实行“多劳多得“的薪资水平和劳动数量相一致的管理系统，这样才能激发公职人员的劳动性和创造性，让在职员工更加注重公平;同时还要建立职业道德评价体系，单纯的业务考核会让在职人员急功近利，忽视职业道德，建立职业道德评价体系才能促使公职人员“君子爱财，取之有道“，不会动恻隐之心，不违背道德底线和良知，只有双管齐下，才能增强公职人员的使命感，形成良好的运行机制，保障单位利益，促使单位目标的顺利实现。