『壹』 精益生產管理能夠帶來哪些實踐效果
精益生產管理由最初在生產管理系統的實踐成功，已經逐步延伸到整個供應鏈體系及企業的各項管理業務當中，同時也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。
精益生產管理要求企業的各項活動都必須運用「精益思想」 (Lean Thinking)。「精益思想」的核心就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。具體來講，精益思想包含以下5個方面：
(1)由顧客定義的價值：從顧客角度而不是公司或職能部門的角度來確定所有活動（產品、服務、功能）的價值；
(2)識別價值流：為每族產品、服務或功能識別出價值流步驟，消滅不創造價值的部分——浪費；
(3)變批量與排隊為連續流動：創造無中斷、無繞道、無迴流、無等待或廢料的價值流；
(4)由顧客需求拉動：及時生產僅由顧客需求拉動的產品；
(5)不斷消除各層次的浪費，持續改進，追求盡善盡美。
精益生產管理能夠帶給企業的巨大的效益，對於製造企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明其巨大的成效：庫存大幅降低，生產周期縮短，質量提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。
這些成效在某制**企業2009年6個月的精益生產管理初步實施過程中得到了體現：
——成品庫存比2009年上半年下降30%，釋放庫存佔用資金約4000萬元 ；
——粉針車間樣板線轉產時間縮短28% ；
——固體車間樣板設備停機率下降23% ；
——成品庫存周轉時間降低22% ；
——建立了以5S管理活動為基礎，員工的改善提案制度，中基層管理者的大課題制度為核心的全面改善機制；
――形成了全面改善氛圍與全員參與的激勵機制，人均改善案例件數突破0.5件。
我們很多企業的管理人員都知道精益生產管理及其實踐理論，但往往一實施就沒有預想的效果。我們的調查發現，很多實施精益生產管理的企業，往往實施的是精益的那幾個工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但卻忽略了精益生產管理的核心：持續改善。
另外許多企業雖然也強調他們的一直在提倡持續改善，但收效甚微，仔細研究發現，成功實施精益生產管理的一些優秀日本或者歐美公司里所擁有的持續改善支撐體系，在這些企業並不存在，這就給了我們答案，為什麼精益管理實施流產。根據我們眾多實踐，要成功實施精益生產管理，必須建立以下支撐體系：
一是全員參與的改善提案制度。各位一看可能比較熟悉，說我們有啊，我們有提案制度。但這里的改善提案不同於提案改善，合理化建議等，改善提案是先改善後提案，就是說先去做，先去改善，然後再提案，這個我們原來的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全員參與持續改進的基礎。從全員的削減浪費開始。
二是中基層的課題改善制度。每一位中層幹部都需要引領一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多數涉及到流程改善等較大方面的改善。
三是全員的發表會制度。不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的發布作為鑒定成績的方式。發表的方式不只是報告，更需要現場實地展示。將改善的成果展示在現場，並讓參與發表的人員共享改善之旅。
四是專家診斷、總經理，董事長的診斷制度。目前還有哪些問題？下一步需要往哪裡走？這需要外部專家，總經理，董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過程。
五是相關改善工具的全員培訓，這是基礎。不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。因此改善工具的訓練是必修課。這里包含從新人到老員工，到推進者，從基層到領導各個層面的訓練。
以上五個方面，改善提案、大課題改善、發表發布、專家診斷與工具訓練構成持續改進的循環，這便是精益生產管理的持續改善支撐體系，也是精益生產管理的制度保障。同時精益生產管理的實施成功，還有三個要點必須被關註：
一是領導的作用，一家企業精益生產管理是否能夠實施成功，領導的作用是關鍵，高層領導，經營班子應該發揮「三最」，用最大的決心來推動精益生產管理，用最大的權力來支持精益生產管理，用最好的表率來宣傳精益生產管理。這就要求高層領導每周一次的現場巡迴確認，關注推行進度；最高層領導每月參加一次精益生產管理的推行會議；將精益生產管理推行納入公司的經營方針，制定精益管理推行的中長期目標與實施規劃，並將推行結果納入各部門的績效考核。中基層管理者要親力親為，從我做起，主動學習，虛心接受，堅決執行，不滿足現狀，對下屬員工要「喋喋不休」，促其實施規范。
二是快速的行動，精益生產管理的實施不是停留在紙面上的文件，而是一個不斷實踐的改善過程，它需要有想法就去快速的行動，快速的實踐，用事實來證明。不怕犯錯誤，但不允許不變革。
三是改變心態，精益管理是打破舊傳統，舊習慣，舊做法的過程，也就是打破「既得利益」的變革過程，那麼依照人的習慣就會抵抗，所以只有保持空杯與堅決變革的心態才可，就如三星社長李健熙所言「除了老婆孩子不能變，其他的都要變」。
當我們決定要實施精益管理後，我們可以在精益生產管理實施的同時開始完善上述的基礎體系，也可以在實施前先做一些變革，給員工一個良好的信號。因為精益生產管理並非幾個改善工具，而是涉及到研發、製造、銷售和物流以及供應商和客戶的整個管理系統。建立一個良好的基礎是成功實施的保證
『貳』 精益生產項目怎麼做
精益生產項目怎麼做：
1、搭建組織機構,構建精益生產戰略地圖
要確保精益生產推進成功,首先要從組織機構搭建著手,成立專兼結合的精益生產推進隊伍.橫向上按照不同業務的歸口管理原則,從生產、財務、質量、人力資源等層面明確不同業務部門責任人在推進、協調、考核、激勵等方面的職責.縱向上按照實施內容的歸屬責任延伸至部門、班組責任人,從而形成一個矩陣式立體化的實施組織機構, 確保實施工作能夠逐級展開, 層層推進.其次,制定精益生產整體推進戰略,明確未來5~10年精益生產推進目標、任務和重要里程碑節點,使全體參與人員明確精益生產的遠景、目標、各個階段的主要任務和自我評價的標准.
2、持續開展培訓,培育精益人才
精益生產是一項系統工程,並不是一蹴而就,需要長期、持之以恆地開展培訓,灌輸精益理念,提升精益工具、方法應用熟練能力.推進精益生產,理念培育是一個漫長的過程,也是持續反復鞏固的過程,但真正能起到提高工作效率、降低浪費、持續改善的效果,需要的是員工立刻行動起來,不要抱怨和尋找借口,不要過分關注困難、不要過分等待,不要追求盡善盡美,實施過程中發現困難去改善和解決.在行動中不要掩蓋和隱瞞問題,使得問題暴露於環境之下,讓大家去思考和提供解決措施.推進精益生產,方法工具的培訓同樣是一個長期反復的過程,需要不斷開展基於5S目視化、看板、拉動、價值流、AM自主維護等培訓,需要將理論教學與案例結合起來,需要將工具方法應用與推進節點結合起來,需要將應用效率與考核激勵結合起來,不斷提升員工培訓質量.
3、建立示範線,逐步推廣
精益生產的持續改進是一個長期過程,也是企業現場管理的一個重要內容,然而在日常工作中,由於面臨許多急於解決的問題與挑戰,企業資源不可能全部投入到持續改善中,為了充分利用工廠的資源,同時,建立持續改善的文化是一項長期的、系統的工作.需要以示範線先行為突破口,在示範線取得成功的基礎上向其它生產線拓展,這樣可以幫助我們取得少走彎路、培養核心骨幹、建立信心、認可與支持等事半功倍的效果.
4、建立日常運行績效評價機制
精益生產是一項涉及全員的工作,是一項在原有基礎上新增的長期性工作,十分有必要建立一套獨立的績效評價機制.建立量化的績效評價指標目標體系,從安全、質量、交付、成本、士氣和環境六個方面, 擬定出關鍵過程指標目標, 這些指標目標要與戰略目標、標桿目標保持一致,明確指標統計口徑, 對公司內各部門精益推進情況進行統計和監控, 形成在內部進行縱向對比分析, 與競爭對手進行橫向對比分析的精益對標管理機制.建立各里程碑審計計劃並按時開展,成立由公司一把手帶隊,高層領導、精益推進小組相關人員參與的審計隊伍,定期審計精益生產推進的效果,將審計出的問題和優點予以通報,各部門取長補短.要不斷固化精益生產所取得的成果並加以長期完善提升,將推進過程中的好的一點課、污染源治理、質量提升精益項目要予以鞏固和宣傳,形成比學趕超的氛圍,將推進過程中形成的好的做法形成制度加以完善,形成未來推進的標桿方法.
『叄』 對精益生產的理解
僅供參考：精益生產的產生給企業帶來了新的機遇和挑戰，企業面對這樣的先進生產方式，一定要把握好，精益生產已經受到了很多管理者的親睞，有的已經開始在做了，取得的成果還是不錯的，那麼企業在做精益生產之前一定要對精益生產能有一個深刻的了解，這也是為了更好的做好精益生產，也是為了企業的更好發展，那麼如何正確理解精益生產？下面具體說一下。
在20世紀90年代中國的工程界與企業界曾經掀起過"精益生產熱",出版了不少的研究論文與書籍，但是自主的研究、開發與運用很少，大量是照抄照搬的"二手貨",缺乏對豐田生產方式和精益生產的深入研究和了解，對實施精益生產的研究與准備不足。由於這個"熱潮"包含了個別研究人員濃厚的想當然成分與誤導，與實施者急於求成結合的"實踐"造成了今天的後果：我們不得不重新學習、了解和利用JIT哲理與精益生產。美國麻省理工學院（MIT）在實施"國際汽車計劃（IMVP）"形成的《改變世界的機器》一書中曾經提及："我們命名為'精益生產方式'的日本新技術（豐田生產方式）……",可是經過渲染後變成只有精益生產而不屑於豐田生產方式，誤導了學習與研究的方向，主要是從其它國家學習與研究的結果轉手學習、研究與運用精益生產。理論上，精益生產與豐田生產體系沒有本質的區別，根本的是豐田生產體系。
現在的共識是，豐田生產體系將替代大量生產方式與單件生產方式，已成為21世紀的世界製造業的主導生產方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出："我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為20世紀的全球標准生產體系".今天產業界已經提出"精益生產/豐田生產方式是21世紀的主導生產模式".因此，我們必須正視這一世界製造的發展趨勢，積極地學習與運用豐田生產方式。
近10年中國與許多其它國家一樣，對豐田生產方式抱有某些偏見和誤解。StuartCrainer在其著作《管理百年》中指出，過去40年（從20世紀60年代至今）西方汽車生產廠家總是落後（日本汽車廠家）一步，他們追趕的對象是日本的巨人--豐田公司。從理論角度看，精益生產沒有任何創新性與革命性。事實上豐田生產體系/系統（或習慣稱為精益生產）是建立在准時生產（JIT）、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司採用的是戴明推行的質量管理基本原理。
准時生產主張：基於盲目需求的汽車或其它產品的生產是沒有用的，生產必須與市場需求密切聯系；一切浪費（損耗）是不好的，必須執行按照訂單或市場需求進行生產的准時制。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快糾正。這樣，已經把新技術與技藝融入生產流程的分析、設計與再造和過程的連續改進，使企業的知識產權與技術優勢蘊含在製造過程中。
價值（Value）是一項財富、貨物或服務（APICS,2002）。與價值概念相關的核心概念是："價值不是企業能控制的東西，它存在於顧客的心裡","人們會把真正的價值歸結於什麽，是你不能命令或控制的"（英國《FT全球經濟報導》）。因此，價值的附加是企業追求的目標，並非企業可以"命令"或控制的。2001年RichardB. Chase把價值定義為質量除以價格。基於價值的管理（VBM,Value-basedmanagement）是指滿足顧客創造共享財富的概念。價值驅動的企業（Value-drivenenterprise）是一種在原材料轉換成最終貨物或服務中附加顧客規定效用的組織。價值鏈（Valuechain）指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務附加價值而接受顧客支付的功能/職能（APICS,2000）。
價值流（Valuestream）是創造、生產和將貨物或服務提供給市場的流動/過程。對於貨物，價值流是由原材料供應、製造與裝配和配送網路研組成。服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產者和配送渠道構成。通過簡單的商務或服務業網路可控制價值流（APICS,2002）。因此，應該把企業看作一系列相互關聯、連續、統一完整的產品與服務生產與供應過程，包括了所有相關的供應商和市場顧客群。由此可見，價值流與供應鏈管理（SCM）和客戶關系管理（CRM）密切相關，是企業商務運作的重大革新領域。譬如在信息技術的支持下，世界500強之首的沃爾瑪公司實現了零售業供應鏈成本的降低。其實質是建立於獲取競爭優勢價值流的運作管理。
因此，中國企業學習與實施精益生產的關鍵是：理解和掌握豐田生產體系的相關理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急於求成的心態，認真地把豐田精益生產方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業的顧客與資源條件融合，並落實於整個製造流程（過程）中，以形成企業獨有、難於被競爭對手學習、模仿與竊取的核心能力。一句話就是結合國情、企業實際學習、利用精益管理。
注意事項
企業在實施精益生產之前，一定要先學習精益生產，要對它有一個深刻的了解，這樣也是為了以後更好的開展精益生產，沒有一個好的理解和感受是很難將精益生產做好的，企業的發展需要這樣先進的方式來支持，企業也要正確理解和實施。
『肆』 推行精益生產二個月的成果與不足
時間太短，效果遠遠抄沒有發揮出來。精益生產很多時候都是被用來當做一種工具，但是精益其實是一種文化，需要在企業長期踐行，形成根深蒂固的精益思想。比如日本，在工業4.0到來下，人家的目標是在精益的基礎上做到精益生產3.0，據此來升級。
成果，如果有見效的話，就是提高了效率，減少了浪費。但如果不堅持下去，很快就會回到從前。
有問題還可以繼續追問 科理咨詢
『伍』 國內對精益生產的研究現狀
改革開放以來。國有企業在建設社會主義市場經濟的實踐中，逐步走向市場。市場經濟要求企業充分認識市場需求的多元化，不斷進行變革，提高企業應變能力。精益生產方式能往最短的時間內滿足所有消費者的需要，能最大限度的佔領市場，這對於剛剛進入市場經營體制的我國企業來說無疑是很好的借鑒。
早在1979年，長春第一汽車製造廠就從日本引進以"看板管理"為核心的准時生產方式。隨著精益生產理論與方法的成熟，我國企業對精益生產有了進一步的認識，開始在我國的汽車工業、電子工業、儀表製造業等實行流水線生產的企業中應用准時化生產方式，獲得明顯效果。例如：第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、四川儀表四廠等企業。
存在的問題
在國內有眾多的企業實行精益生產方式未能成功，即使實施了精益生產的企業也存在怎樣深入發展的問題。原因是多方面的：1.普及面過窄。對於精益生產的研究上要集中在有關大學、科學院所和一些大型企業，理論和實際相脫離的現象十分嚴重。2.實踐中生搬硬套。沒有正確結合自身的具體情況和條件去實施精益生產。3.認識還有誤區。很多企業將准時生產等同於精益生產，還有的認為精益生產只適應於汽車行業等等。
中國企業精益之路
（一）要樹立精益價值觀，重新認識企業價值
我國企業長期受計劃經濟的影響，對價值的曲解十分嚴重，產生了巨大浪費。必須遵循精益思想第一原則：客戶定義價值，對企業而言才是真正有意義的。
（二）以價值流分析代替價值鏈思考，構建合作共贏的精益企業
精益的價值流分析比傳統的價值鏈分析更加合理，這是因為價值流是從最終用戶的立場來尋求整體的最佳。
（三）實現以人為中心的激勵管理機制
實施精益管理，就應使傳統以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變，建立一套合適的企業文化氛圍。
（四）立足現實。追求盡善盡美
與發達國家相比，中國企業的精益化程度還比較低，還存在一些問題。這更要求我們要立足現實，把追求精益求精、盡善盡美作為不懈努力的目標。
『陸』 精益生產心得。體會
精益生產理論學習總結
精益生產一切從改善開始,變傳統的經驗做法為科學有效的方法,消除MUDA,進而達到為企業獲取更多的利潤.
一.改善的意識
1.改善行動的20守則
在這次培訓的課程上,許老師先給我們寫了改善行動的二十守則,個人覺得對於指導改善蠻不錯的,如下;
(1) 好就是不好，不好就是好，要能永無止境的改善下去.
(2)永無止境就是要追求 a) 提高勞動生產力 b) 減少不良率 c) 縮短交期時間 d) 降低庫存 e) 節省空間
(3)就是有問題才要改善，不要等待沒有問題才去改善
(4)要打破傳統一個人，固定操作一個工序的觀念，朝一個人操作多工序，操作的彈性化需求發展.
(5)要掌握現場、現物、現實、現做、現查五項原則，不要僅僅看書面記錄.
(6)有五十分把握即可嘗試去做。不要等到一百分把握才去做改善.
(7)改善要經歷嘗試才能成功，不是一次就成功.
(8)要貫徹拙速巧遲精神，馬上動手做。不要在會議室思考討論.
(9)用頭腦智慧去克服問題，不是用金錢解決問題.
(10)要朝理想姿態邁進，不要尋找說明不能做的理由
(11) 理想姿態即是：a)依據產距時間生產 b)一個流生產 c)後拉式看板生產
(12)要發揮團隊互助精神，不要單打獨斗,要共同努力達成目標.
(13)要問五次為什麼，找出問題的真正根源所在.
(14)先顧大局，例外情況要例外處理.
(15) 要觀察有否無駄(Muda)，無理(Muri)，無穩(Mura)，三無現象加以改善.
(16)改善固然可喜，維持更是重要.
(17)維持即是要遵守標准作業.
(18)要具備改善循環四大意識: a)品質意識(Plan計劃) b)維持意識(Do執行) c)問題意識(Check 查核) d)改善意識(Action處置).
(19)醫生開處方，病人要吃葯, 老師教改善，學生要維持.
(20)問題就是機會,改善就是賺錢.
2.解決問題的兩種方法:
一種是創新,但是必須應用最新,最好的科技或設備,這種方法必須投資大筆的金錢.
一種是改善,利用常識性的觀念與方法,來達到提高的效果,不須花費多少金錢.
3.改善的五"心":
(1)信心:相信這些改善活動能給你帶來好處.
(2)決心:下定決心趕快去做,不要憂郁不決.
(3)耐心:要永遠持續地改善下去,成果自然呈現.
(4)關心:對員工表示出你的關心與重視之意.
(5)愛心:多用鼓勵或者獎勵的方式來激勵士氣.
二,改善活動的組織
1.改善活動的方式:
改善活動的意義:在顧問老師指導下,由跨部門的成員組成的小團隊,在特定的期間內改善特定的課題.
改善活動的頻率:每月一次
改善的天數:一般3-6天.
改善小組的組數:2-3個小組.
每組的成員數:一般3-9人
2.改善活動的程序安排:
(1)起始會議(一般在會議室1-2個小時)
目的:
a)檢討上一期改善活動的進展成果;
b)報告上期改善活動的困難點.
c)由改善小組組長報告本期改善的主題.(涉及的報告主要有自主研究會登記表,價值流程圖,作業人員配分表,標准作業表,成果記錄表,改善前後對比表)
d)指導老師的改善方向指示.
e)朗誦改善行動二十守則.
(2)在現場實施改善活動(第3-40小時)
a)所有改善小組成員及顧問老師均到現場進行改善.
b)依據改善八大步驟,進行改善活動.(八大步驟:擬定主題、設定目標、現狀調查、原因分析、對策試行、效果確認、標准維持、未來改善計劃）
c)要掌握五現原則(現場、現物、現實、現做、現查)
d)要以"拙速巧遲"的精神來進行改善.
(3)在會議室准備報告會資料(最後3-4小時)
主要准備的資料包括:價值流程圖、改善事例、柏拉圖、五問表、成果記錄表、未來計劃。
(4)召開結束會議（最後2小時）
a)各改善小組報告改善活動。(涉及的表格：自主研究會登記表、價值流程圖、改善快報、柏拉圖、五問表、改善事例、改善成果表、標准作業票、作業人員配分表(改善後）、未來計劃）
b)指導老師講評
c)公司最高管理層講評
d)結束會議。
三.改善活動的實踐
1.改善的八大步驟：
(1)主體選定
使用表格：自主研究會登記表.
要點：主題的寫法要按照動詞+名詞的描述.比如提升勞動生產力，縮短交期時間等等。
(2) 目標設定：
使用表格：自主研究會登記表.
要點：選定與改善主題適當的衡量指標。用改善前指標與改善的目標指標達到指標量化。
(3)現狀調查：
使用表格：時間觀測表、價值流程圖、作業人員分配表、標准作業組合票、加工能力表、柏拉圖、五問表、改善成果表。
要點：是現狀調查，而不是數據收集、現況調查意味著同時進行「尋找真因」、要掌握五現原則。
(4)真因追查：
使用表格：改善快報、五問法、作業人員分配表。
要點：利用「發掘真因七手法」即是：五現法、五問法、比較法、放大法、解剖法、地圖法、潛水法。
(5)對策試行：
使用表格：改善快報、改善事例
要點：a)消除三無，即無駄.無理、無穩。b)拙速巧遲 c)用頭腦智慧去解決問題，而不是用金錢去擺平問題。 d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。
(6)效果確認：
使用表格：每小時生產狀況表、生產排程表、改善成果表。
要點：效果若不好，要重復3-5步。成果要數量化。
(7)標准維持:
使用表格：標准作業票、作業人員分配表、每小時生產狀況表、生產排程表、作業標准書、人為疏失表。
要點：應加強目視管理工具，一旦有異常情況發生，要立即採取措施糾正行動。
(8)未來計劃：
使用表格：改善快報
要點：先建立一條示範線供觀摩學習，然後盡量將改善的行動擴展到其他的地方。
2.改善成果的衡量指標:
(1)勞動生產力=產出量/勞動力投入(生產力=產出/投入).
(2)交期時間=庫存數量/每日生產速率
製造交期時間=(材料+在製品+成品)/每日生產速率
生產交期時間=在製品/每日生產速率
(3)直通率=[(總生產數-總不良數)/總投入生產]*100%
(4)可動率=可動時間/生產計劃時間
(5)三準率=准量率*准時率*准序率
准量率=實際良品產出率/計劃良品產出率
准時率=按訂單要求完成的良品數/計劃完成數
准序率=依照順序完成的項目數/生產的計劃順序項目數
(6)供貨總合格率=品質效率*成本效率*交期效率(QCD)
(7)換模時間:因產品型號更改而必須更換模具或重新安排生產條件而停止生產的時間.
換模工時:因換模而耗用的人工工時.
http://blog.vsharing.com/hpj168/A564077.html
『柒』 企業通過精益生產管理後有會有哪些改變
實行精益生產，所需操作工人相對減少。推行精益生產後，由其帶來的高效率及打造自動自發功能，比傳統生產所需人員減少10%～20%。
實行精益生產後，出成品會更快，生產出產品能在很短的時間內生產出來，半成品積壓的情況基本上杜絕了，有效預防批量製造質量問題的發生。
實行精益生產更方便管理。精益生產是連續性的，前一工序做完，後方就能進行後道工序的生產，所以這種緊迫感使工人不得不加速生產的速度，然後使生產現場氣氛高漲。對於管理者而言，不會再像曾經那樣費盡心思考慮如何去管理員工，由於員工都在一門心思的生產，然後監督了生產員工工作能力的一起也極好的約束了員工，真實做到了自我管理。
精益生產以簡化為手法，流水線上一切不增值的活動(浪費)都要消除。為根絕這些浪費，它要求毫不留情地撤掉不直接為產品增值的環節和工作崗位。
精益生產運用看板的信息系統，使生產從計劃生產方式變為了看板生產方式，即通過看板的周轉來管理生產，改變了計劃生產方式的許多壞處，一起又省出了許多人力，生產管理只需要把周轉過程中替下來的看板投放到前工序即完成了生產安排，使生產管理簡單易行。
內容來自華天謀咨詢。
『捌』 推行精益生產多久才能初步看到成果
這取決於你想看到什麼成果。一般情況是：
一周內可以做完VSM，看到並認同企業內部的改善空間和方向
兩周左右可以完成一些快速改善項目，如現場的初步整理整頓，目視化管理，包括一些快速換型SMED等
一到兩個月左右可以完成單元布局，超市建立，建線等改善；
三個月左右，一般的標准化，多技能，質量改善，庫存改善，計劃改善等，基本都能看到一些點上的效果了，但未必能全面鋪開。
還有，就是要在上述改進的過程中，保證資源，特別是人員的投入。
『玖』 精益生產心得體會
近期，參加了單位組織的精益生產管理培訓班學習，聆聽了精益管理專家陳鵬老師的授課。通過形象，生動的實例，受到了一次愉快而深刻的思想，管理知識教育。進一步啟迪了思維，開拓了視野，細細品味感受很多。
以下是我個人學習以後的一些心得體會：
首先，深刻了解到精益生產管理是一種意識，一種觀念；是一種認真的態度，更是一種精益求精的文化。老子雲:"天下難事，必做於易；天下大事，必做於細".還提了想成就一番事業必須從簡做起，從細微處入手。對於企業是一樣的道理，現實的工作中，需要做大事的機會非常少，多數人，多數情況下只能做一些瑣碎，單調的事情，或平淡，或雞毛蒜皮。但這就是工作，這就是生活，每一個個體成為不可缺少的基礎。工作中往往因一件小事而導致全盤否定，就會出現100-1=0的現象.因此，在現代管理中細節決定實體發展的成敗。
其次，自身而言，通過學習意識到，在工作中要擺正自己的位置，合理定位，做好自己的事情.如果把企業必作"人"一樣的系統，把總經理或領導層比作"頭"，把中層管理比作"身體"，把基層人員比作"肢體"，如果一個企業，每一個人都能合理"定位"，能認識自己所處的地位，干好自己應干好的工作，發揮好自己的"專長"，就能在工作中游刃有餘，左右逢源，不然很可能就是寸步難行。
第三，就企業而言。認為應該加強本企業的文化建設。完善自身的管理機制.隨著市場經濟的高度發展，企業在精益生產管理的應用上，特別是社會分工越來越細，專業標准越來越高的社會趨勢下，精益生產管理的重要性日見明顯。就上所述，精益生產管理是種意識，觀念，是種態度與文化。因此，在企業中實施精益生產管理，就是對工作過程中的每一個細節都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度負責的態度，做到事無巨細，不斷培養個人扎實，嚴謹的工作風格。做到事事有人管，時時有人查，時時有計劃，事事有總結，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點，企業在競爭中才能步步為贏!
總之，過這次培訓班學習，使我系統，全面地了解了精益生產管理的深邃，洞悉了精益化管理在現實工作，生活中對於個人，企業乃至整個社會的深遠意義。我將立足本職工作，放眼未來，與廣大同仁們一起，發揮每一個人的作用，為企業的發展打下良好的基礎！
『拾』 在我國有哪些企業採用了精益生產方式取得了怎樣的收益
從財務的角度看，主要收益是2個方面：
1、增加現金流：
1）通過降低庫存實現。包括原材料庫存、在製品庫存、成品庫存、廢品等；如，通過單件流和拉動消除在製品庫存，通過多頻次准時交付減少原材料和成品庫存。
2）通過VMI和寄售庫存方式，延長向供應商付款的時間，同時減少在線庫存。
2、節省空間
雖然空間對於財務來講，可能不能立刻體現出"錢" 。但是空間也是企業的資源，有賦予的空間，有助於產能的提升、新產品加入，提高安全和舒適感。
3、降低人工成本
通過標准化作業和流程優化，減少流程和動作的浪費，從而節省人力。
4、降低製造成本
通過流程的標准化和持續改進，減少輔料消耗、減少刀具工具消耗、減少能源消耗、減少物流費用等。
5、降低管理成本
將精益思想運用於管理，縮短業務流程的時間，減少業務部門的支出，提高解決問題的效率和有效性。
6、提高反應時間，提高質量，增加客戶滿意
1）通過防錯、Andon、5why、A3等方法快速解決生產中的問題，提高產品質量和反應速度；
2）通過減少在製品和中間環節，縮短整個價值流的周期（生產周期、發運周期等）
目前，國內做的好的企業很多。集中在世界知名的外商獨資和合資企業，尤其是汽車行業，比如豐田、通用、福特、賓士、德爾福、李爾、江森、美馳等，還有電子電氣，如施耐德、ABB、西門子、東芝、西捷、泰科、偉創力等。本土的企業比較少。但是，越來越多的國內企業開始重視精益生產。比如國內的家電企業：海爾、九陽、美的、格力等，比如釀酒企業：洋河、五糧液等。