企業的發展成果

⑴ 一個成功企業的發展如何

第一，貼近顧客。以顧客的利益作為企業生存和發展的動身點。優質服務幾乎可以成為IBM的象徵，很多年以前，有一則廣告上有幾個醒目的字:IBM就是最佳服務的標志!這則廣告始終是我們認為最理想的廣告之一，這則表述的是IBM公司的立場，即:要為客戶做第一流的服務。在與IBM簽訂的契約單上，不只是機器的租售，同時還包括所有的服務項目。

第二，高瞻遠矚。這個主要就是強調對未來要有很好的預見力。要能把握市場、行業發展的最大趨勢，如果比別人先想到一步，那麼普會離勝利和卓越的距離近了十步。

第三，崇尚行動。如果你沒有高瞻遠矚的思想，那麼你就失敗了30%。如果你連行動都沒有，那麼你就100%的失敗。很多書籍都在研究領導力與執行力的問題，其實可以簡單地說，領導力就是高瞻遠矚的能力，而執行力也就是所謂的行動力。

第四，自主創新。創新是公司取得健康生長和跨越發展的恆動力。勝利的秘訣就是復雜的事情簡單化，簡單的事情重復做，重復的事情堅持做，堅持的事情創新做。

第五，精兵簡政。千萬不要被環境所影響和左右，摔開包袱，輕松上政。

第六，關注細節。細節決定成敗。細節=規范=流程=規范=品質=尊嚴，普通公司的卓越觀念、思想體現在一舉一動的細節上，而優秀公司卓越的觀念、思想表現在行為、行慣上，就是在每個環節都會做得很優秀。

⑵ 怎樣理解共鑄企業輝煌 同享發展成果

一個充滿活力、蓬勃發展的城市，必定有其強勁的精神動力。這精神源自於地域歷史發展的深厚積淀，形成於歷代人們開拓創業所展現的群體風貌，升華於全體市民與時俱進的價值取向。

「桐鄉精神」通過不同層次、不同群體的大討論，人們驚奇地發現：「桐鄉精神」有著如此豐富的內涵，蘊藏著如此巨大的能量，作為精神支柱伴隨我們一路走來，戰勝了多少艱難，創造了多少輝煌！

回眸桐鄉數千年的歷史傳承，我們看到了「桐鄉
精神」的源遠流長：以羅家角為代表的史前文化表明了桐鄉先民開天闢地的初創精神；從春秋吳越到隋唐，特別是大運河的開通，造就了桐鄉融匯通達、兼容並蓄的
精神；自宋元明清至近代現代，經濟發達、商貿繁榮、人文薈萃，體現了桐鄉農商並重、競爭有為、崇文尚學、順時而進的精神；江南魚米之鄉、絲綢之府、百花地
面的區位優勢，則塑造了桐鄉人善借天時地利、勤勞創業致富的精神。

⑶ 企業的發展

現代漢語中「企業」一詞源自日語。與其它一些社會科學領域常用的基本詞彙一樣，它是在日本明治維新後，大規模引進西方文化與制度的過程中翻譯而來的漢字詞彙，而戊戌變法之後，這些漢字詞彙由日語被大量引進現代漢語。（與企業一詞在用法上相關與相似的，還有「業務」一詞）
在中國大陸計劃經濟時期，「企業」是與「事業單位」平行使用的常用詞語，《辭海》1978年版[2]中，「企業」的解釋為：「從事生產、流通或服務活動的獨立核算經濟單位」；「事業單位」的解釋為：「受國家機關領導，不實行經濟核算的單位」。
「企業」一詞的用法有所變化。
較常見的用法指各種獨立的、營利性的組織（可以是法人，也可以不是），並可進一步分為公司和非公司企業，後者如合夥企業、個人獨資企業等。還有一種特殊的稱呼，是在拍賣法當中描述的，拍賣法中的「拍賣人」指的是拍賣企業，例如：世界華商拍賣人指的是世界華商拍賣有限公司，而不是指某個「人」。

⑷ 企業發展的內容有哪些亮點

亮點一：領導班子公開「曬」履職承諾
2018年要給職工辦哪些事、開展哪些重點工作?怎麼干、干成什麼樣?2月4日上午，在公司2018年職代會上，首次增加了領導班子公開承諾議題，圍繞抓落實、補短板、轉作風的各項任務，12名班子成員紛紛進行了公開承諾。承諾不僅在大會上進行宣讀，而且將有個人簽名的承諾書張貼在展板上，擺放在醒目位置，讓所有參會代表進行監督，年底將對照履職情況對領導幹部進行考評，起到了「紅紅臉、出出汗」的警示作用。
亮點二：榮辱榜前知「榮辱」
2018年「三會」上，公司高舉問責利劍，重拳整治虧損。不僅召開了虧損項目整治專題會，對虧損項目進行質詢和問責，而且首次張貼了「紅黑榜」，對超交項目、欠交項目和虧損項目進行公示。做得好的，進「紅榜」給予表揚和鼓勵;做得不好的，進「黑榜」進行警示，並且直接列出項目主管的名字，起到了極大的震懾作用。
亮點三：優秀外部勞務商走上「星光大道」
在2018年「三會」頒獎晚會上，有一個獲獎群體特別引人注目：他們是以福建省鑫永昌建築勞務有限公司周桂旺為代表的10名外部勞務商。為做好外部勞務管理工作，規范勞務隊管理，增進公司與勞務隊之間的溝通交流，提高勞務隊的創收、創效水平，公司主管領導高度重視，不僅每年組織召開外部勞務專題會，聽取經驗，回應訴求，共商合作，共謀發展，而且對優秀外部勞務隊伍進行表彰，增強他們的榮譽感和歸屬感。獲獎的外部勞務商非常激動，表示將繼續堅持誠信經營的理念，服從現場管理，鑄造精品工程。
亮點四：「幕後英雄」走向「前台」
為答謝公司職工家屬一直以來在幕後的辛勤付出，讓她們從「幕後」走向「前台」，公司於2017年底組織開展了「最美鐵嫂」評選活動，並邀請5名「最美鐵嫂」參加頒獎晚會，在晚會上進行表彰。這是公司繼2017年3月開展千人合唱《鐵嫂》活動後，又一次讓「幕後英雄」走向「前台」，是公司關愛、感恩職工家屬，讓職工家屬共享企業發展成果的一種體現。

⑸ 趙樹彥的企業成就

1999年趙樹彥接手唐山國華科技有限公司，帶領團隊堅持科學發展觀、走自主科技創新的道路，成為當今我國同行業中選煤新工藝、新設備研發，選煤工程設計與承包業績最好的企業之一，僅截止2013年10月已承接國內524座各種規模選煤廠的工程設計、承包項目，年設計處理能力6.91億噸，約佔2012年我國選煤總量的33.7%。
國華科技共承擔和參加科學技術研究項目33項，其中國家級項目5項，省、市科技主管部門下達以及和礦業（集團）合作的科研項目28項。至今已有15項通過技術鑒定，12項通過驗收。其中總體技術水平：國際領先6項，國際先進9項，國內領先2項；國華科技自主研發的新工藝、新設備成果獲國家授權專利18項，受理專利10項，其中發明專利13項；由於技術優勢得到煤炭行業技術主管部門的認可，近6年間經國家安全生產監督管理總局批准，主持或參加9項煤炭行業標準的制、修訂工作，制定新標准5項。

⑹ 企業是如何開展自己的業務，取得什麼樣的成果

1．企業環境分析

企業的生存和發展，與現實的企業環境及環境的未來變化有著密切的關系。因此，對企業來說，把握住環境的現狀和將來的變化趨向，利用有利於企業發展的機會，避開威脅因素，是謀求生存和發展的首要問題。

構成企業環境的因素很多。它可由主體環境因素、一般環境因素和地域環境因素構成。企業的主體環境因素是指與企業的經營成果有利害關系的個人和集團，如股東、顧客、金融機構、交易關系單位、競爭企業、外部機關團體等。企業環境的一般因素是由社會的政治因素、經濟因素、文化因素和科學技術因素等社會因素構成。而地域環境因素是指上述環境因素產生的地理位置而言的，它包括國內環境因素和國際環境因素。

對一個具體企業而言，從時間、費用和必要性看，它不但不可能，而且也沒有必要對所有環境因素進行分析。因此，首要要確定特定企業的特定環境內容，然後集中人力和費用，對影響較大的因素進行調查和分析。西方企業在分析時，十分重視對將來因素突變的時間和變化方向進行預測，這是環境分析的結論。環境分析最終必須回答：環境因素將在何時開始發生變化？發生的可能性多大？這種變化是企業的成長機會，還是威脅因素？對企業會帶來多大的影響？應該採取何種對策？由此可以看出，環境分析是制訂出正確的企業發展戰略的根本保證。另外，企業為了制訂新的產品市場發展戰略，應重點分析與本企業向市場提供的商品有競爭關系的企業群體，以便作為選擇計劃方案的依據。

2．企業能力分析和業績分析

企業在進行環境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業現有能力與將來環境的適應程度，明確企業的優勢和劣勢，做到「知己知彼」，從而使企業的發展戰略和新業務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業會喪失競爭能力，而使新業務的開展也歸失敗。因此，企業能力分析是制訂新業務發展戰略的重要前提之一。

企業能力分析的基點是將現有企業能力與新業務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，並制訂提高企業能力的戰略計劃，使企業新業務計劃得以順利地實現。為此，企業能力分析首先要明確企業能力的結構，即明確反映企業能力的因素有哪些。企業要根據自己的實際情況，對企業能力進行分類，便於系統地掌握企業的能力狀況。其次，在分類基礎上，切實掌握企業現有能力的實際情況，這關繫到發展戰略計劃提出的合理性，故是企業能力分析的關鍵。然後通過對企業能力評價，發現企業現有能力存在的問題，明確企業的優勢和劣勢。關於企業能力的評價，目前西方國家也處於發展階段，所以同時出現各種不同的方法。總的評價思路是將現有企業能力與按某基準所要求的企業能力相對照。評價的難點在於評價基準的選定．目前採用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設定的企業理想能力；二是客觀基準，即競爭企業中或其它行業中的優秀企業的能力。

企業業績分析是指企業在維持現有能力不變的狀態下，預測其在將來變化的經營環境中所能取得的經營成果。顯然，這種經營成果預測值一般是達不到企業的長遠目標值的，這就對企業的經營者提出要求：必須改革企業的經營結構，以適應環境變化。否則企業發展戰略目標便難以實現，企業甚至有被淘汰的危險。使經營者增加危機感，主動地將注意力轉向對企業戰略方向的研究，這是對企業業績分析的目的和意義。

3．戰略目標的設定

任何計劃的制訂，都需要以一定目標為依據。企業新業務計劃是一項戰略性的發展計劃，具有長遠性，故企業必須確定長期戰略目標以作為制訂發展計劃的依據。

戰略目標的設定，原則上應以適應環境變化的需要和企業能力為依據。但企業在確定目標體系的主要目標項目，因不同研究者提出的項目內容不同而各有特色，但其基本項目的內容基本相同。例如，作為企業業務發展計劃來說，反映計劃將來經營成果的定量目標，一般包括收益性、成長性和安全性三項目標。

（1）收益性目標。最常用的目標項目是總資本利潤率、銷售利潤率、銷售周轉率等。

（2）成長性目標。主要項目有銷售額增長率、市場佔有率、利潤額增長率等。

（3）安全性目標。主要項目有自有資本比率、附加值增長率、盈虧平衡點等。

上述目標項目的目標值的設定，國外經常採用社會平均值、同行業優秀企業和國際類似的優秀企業為參照標准給予設定。一般來說，設定目標值要高於社會平均值，並盡可能向同行業優秀企業的基準挑戰。這有利於保持企業的競爭力，也有利於判斷經營者的經營是否成功。

4．發展戰略的形成和確定

企業根本面臨或預感到可能面臨的問題，從對環境的調查分析入手，並依據企業能力和長期目標，提出解決問題或適應未來環境變化的多個戰略設想，再經過整理、歸納、分析和評價，最後形成和確定企業的發展戰略。但這時的戰略還是概括性、方向性的基本框架。如「開發海外市場」戰略，其目的是實現產品出口，但如何出口，向哪些國家、什麼樣的目標市場輸出，輸出數量和時間等問題，則應根據戰略的目的、目標、所需資源的數量和企業的能力進行規劃，最後確定實施方案。也就是把發展戰略具體化。

西方企業新業務發展計劃事關企業的生存和發展，是企業高層經營者必須研究和決策的重大課題。故企業一般都設置有專門職能機構和人選從事此項工作。發展戰略正確與否，關鍵是對提出的發展戰略的評價。評價一般包括以下幾個方面：

（1）必要性。企業發展戰略的提出，首先必須回答為什麼要發展新業務，其目的何在？這要從社會政治經濟環境對企業的要求和企業自身的需要出發進行分析和評價。

（2）適應性。提出的發展戰略是否適應環境的變化，是戰略成功與否的首要問題。適應性評價是根據對環境分析的結果，評價戰略實施後能否適應環境的變化和對偶發事件的承受能力。

（3）收益性。收益問題是企業發展新業務的基本目標之一，其最常用的指標是預期資本利潤率，即通過對發展戰略中投入資本與預期獲得利潤之比，來評價戰略的收益性。一般資本利潤率平均要高於資本貸款的利率。但對發展戰略來說，在評價時不能只追求一時的收益性，而要追求長期穩定的收益性。

（4）風險性。一般來說，收益性愈高的發展戰略，其風險性愈大。就戰略決策的本質來說，風險性是客觀存在的，它是對風險的挑戰。因此，評價時一般是將風險性極大或極小的方案篩選掉。風險性評價主要是評價戰略失敗後對企業經營成果的沖擊程度。然而，一個企業如何對待發展戰略的收益性和風險性，這與該企業的基本經營方針、經營思想和企業經營者的價值觀念有很大的關系。

（5）可能性。可能性是從實施戰略所必需的資源數量和企業的能力來評價的。超過企業能力范圍的業務戰略，即使收益性很高，也將會因「心有餘而力不足」不能實現。但企業的能力是可變的，通過努力是可以擴大的。故評價時，要注意以動態的觀點看待企業的資源能力。

（6）適時性。企業的環境是不斷變化的，如何抓住時機及時實施新業務，是企業取得經營成功的一大要訣。適時性評價不但要重視確定戰略課題預期完成的時間，同時還要注意實施階段預期完成時間。因為時間的拖延，會導致時機的喪失。例如，日本製造音響設備的廠家研製出可代替普通磁帶和激光唱片功能的新產品，其目標市場是美國和歐洲共同體。但由於對對外貿易摩擦的嚴重程度估計不足，導致開發成功的新產品不能按計劃投入國外市場，失去了時機。

⑺ 企業的發展靠什麼

企業的持續穩定發展要靠核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

⑻ 企業的發展靠什麼

靠企業的靈魂和精神以及先進的【產品】，靠資本靠銀行靠經營理念！銀行叫您發展您就會發展，銀行叫您倒閉您就會倒閉。

⑼ 企業的發展靠的是什麼

你好，回答有很多答案。人的因素第一，除此之外，中國企業將面臨戰略、商業模式等方面的諸多挑戰。主要包括：技術、管理、品牌、資金，以及人力資源等競爭要素方面，管理已經成為中國企業參與未來全球競爭的「重中之重」。 優勢互補的創業團隊對於創業企業的重要性，技術、市場、管理等各個方面都需要有很好的合作夥伴才能夠成功。 所以，對於你剛組建的公司來說，求發展最重要的是什麼?第一是人，第二是人，第三還是人!如何組織創業團隊建立優勢互補的創業團隊是你目前人力資源管理的關鍵。團隊是人力資源的核心，「主內」與「主外」的不同人才，耐心的「總管」和具有戰略眼光的「領袖」，技術與市場兩方面的人才都是不可偏廢。創業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷的發現問題的批判性的成員，對於創業過程將大有效益。作為創業企業核心成員的領導者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，並且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的准備。任何人才，不管他(她)的專業水平多麼高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需求，而這樣一種消極的因素，對創業團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。創業初期整個團隊可能需要每天工作十六個小時在不停的工作，甚至在做夢的時候也會夢見工作。生產型工廠通常是以技術創新為主，因此人力資源最重要的是高素質。對於項目核心技術人員，要捨得花投資延聘最優秀的專業人才。一個創業企業開始的時候需要在各方面節儉，但是對於技術人員要捨得投人。曾經就有人說，一個優秀的程序員可以抵得過一百個優秀的程序員，對於數量極少的這種人才，應當在薪酬、員工期權等方面盡可能予以優厚待遇。企業在創立之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業績定期進行有效考核，至於考核的方式，採取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企業可以參考其實際情況採取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個員工能力發展計劃，幫助員工在工作中、企業內部培訓中以及自學中不斷提高自己的能力。

⑽ 企業的發展主要依靠什麼

不同的時代，不同的企業發展所依賴的核心競爭力也是不同的。
首先從縱向來說：
1、當一次新技術革命到來之後，首批發展起來的企業大多是技術型企業，依靠核心技術搶占市場，比如今天互聯網行業的巨頭企業皆是如此。
2、當技術得以普及，比如互聯網應用技術普及後，新型的企業進入市場，主要依靠的是強大的營銷能力，營銷做得好的企業，在市場的開拓方面就有一定的優勢。
3、當技術門檻進一步降低，市場同業競爭進一步加劇的情況下，也就是曾經的藍海變成紅海的時候，企業發展重心就從單純地依靠技術、單純地依靠營銷，變成為依賴精細化運營來獲得發展了。
再從橫向上來說：
有些企業依賴優秀的商業模式來發展致勝；有些企業依靠獨特的資源優勢來獲得發展；有些企業則依賴精細化運營和差異化營銷來致勝。
總而言之，企業發展主要依賴的關鍵資源能力，逐步從壟斷資源過渡為技術資源、管理資源、人才資源。未來的企業發展，重點依賴的還是創新型人才的挖掘和培養。