行動學習成果

Ⅰ 行動學習的成功關鍵

行動學習的成功需要組織有一批專業的催化師隊伍，他們運用專業的促動技巧，協助組織提升個人及團隊績效，通過開發組織內部潛能而解決問題，促進組織發展。 催化師通過及時將潛在思考過程顯現在桌面上，促進思考的嚴謹性（比如建立在更為客觀依據上的思維）以及思考的深度（比如反思自己得出結論的深層假設或心智模式）。催化師的最終使命就是，每一個參與者都學會了用促動師的技能思考、交流，從而極大地提高解決組織現實問題的能力 1）催化師參與者以欣賞的眼光重新看待其組織；
2）催化師關注空間及氣氛，關注團體能量；
3）催化師關注參與學習的所有人及他們之間能量的流動；
4）催化師不推銷或讓他人推銷想法，而是促進每個人自發的思考，呈現「靈光乍現」的時刻；
5）催化師問正確的問題（所謂的正確問題既是其答案是有助於個人/小組去發現其所需的行動並同時使他們承諾與實踐）；
6）催化師盡可能不帶有自身的期望及影響促動結果的想法。若你無法做到；則要讓其他對事情無預設立場的促動師來擔任此角色
7）催化師了解最重要的工作就是那些尚未完成的工作。因而，這不是一項探討是什麼原因導致我們當下的困境的工作，而是探討我們可以溝通創造一個怎樣的未來的工作。 路徑之一：中組部培訓中心
中國行動學習最重要的來源，是中組部培訓中心中歐合作的培訓項目。
事實上，真正使其顯得最重要，並非是中組部培訓中心本身的直接成果，而是將行動學習方法帶到國有企業，並使之煥發出活力，從而造就了行動學習在中國實踐的地位。
上世紀九十年代，時任中組部培訓中心主任的陳偉蘭老師，通過外教將行動學習介紹給中國，並在中國甘肅等地的政府部門進行行動學習的推廣，產生了良好的效果，引起國內的關注。行動學習在中組部的組工幹部學院、國家行政學院都有應用。廣西區委組織部採用行動學習大規模培養幹部已經取得顯著成效。
但真正引起企業對行動學習關注的，是陳偉蘭老師2003年將行動學習引進到華潤。由於得到原董事長陳新華的大力支持，行動學習從解決具體問題入手，逐漸發展成為華潤集團推動大型組織變革、實現戰略落地和發展領導力的手段，成為華潤人的工作方法和思想方法。華潤在行動學習推廣的高峰期，每年行動學習小組過百個，在實現人才發展和組織發展的同時，也創造了巨大的經濟效益。
同華潤行動學習一脈相承的是中糧的團隊學習。寧高寧董事長入主中糧，從華潤帶去了兩個最重要的東西，一個是6S管理體系，一個就是基於行動學習的團隊學習方法。中糧在最近幾年的快速轉型和發展，行動學習起到關鍵作用。
由此可見，陳偉蘭老師對於行動學習在中國的推廣和發展，起到關鍵作用，從這個角度看，張鼎昆教授關於陳偉蘭老師是「中國行動學習第一人」的論斷是正確的。
路徑之二：外資企業的領導力發展項目
西門子、3M、GE等著名的跨國公司，都在領導力發展項目中使用過行動學習。由於這類行動學習基本上從屬於領導力發展項目，而不是以行動學習的獨立面目示人，所以引起的關注並不大。
路徑之三：中國學術界的研究
北京師范大學的張鼎昆教授是典型代表。他從學術角度認同行動學習的價值，致力於在中國推廣行動學習。張教授對於中國行動學習理論和理念的宣導起到了很大的推動作用，但由於缺乏廣泛的中國企業實踐的支持，市場上的影響力並沒有完全發揮出來。我們也期待更多的象張教授這樣嚴謹的學者能夠投身行動學習的研究和推廣，給浮躁之風、包裝之風興盛的中國培訓界降降溫，保持清醒。
路徑之四：國際促動體系
行動學習的第三個來源，是來自眾行集團的行動學習促動體系，代表性的人物劉永中，劉世龍等。以及深圳市麥金士企業管理咨詢有限公司副總經理曾令華先生，2010年在中國人力資源開發雜志（中文核心期刊）以及人力資源雜志上發表的關於行動學習的實踐性應用《行動學習法在企業的應用》 後，國內開始掀起熱潮，利用行動學習法解決企業的戰略，領導力，組織發展，人才培育等問題。他們主要關注的是註解決問題的過程設計和引導，更關注學員在行動學習過程中通過質疑與反思，使得心智模式得以突破，以及組織如何通過行動學習使得績效提升與組織發展。應該說，這個來源的推廣者講究方法的正統性和嚴謹性，這在中國當前浮躁的培訓界是相當難得的。

Ⅱ 行動學習的六大要素有哪些

1、難題

行動學習解決的是組織中實際存在的難題（項目、挑戰、任務或者問題），並且能夠給組織帶來顯著的收益，並能給參與者帶來學習機會。

2、多元化小組

這是行動學習的核心，通常由持多樣化觀點的4－8人組成多元化小組，這些小組成員對要解決的問題或完成的任務有一定程度的認識，對解決問題或完成任務能夠有所貢獻，開放且願意學習。小組成員既可以來自組織機構內部，也可以包括外部資源。

3、催化師

催化師是行動學習中的學習教練和方法專家，是行動學習中獨具特色而又非常重要角色。行動學習是一個精心設計和控制的過程。催化師師負責過程的設計、研討過程的引導、激發探詢、質疑和反思。

行動學習成功的關鍵需要組織有一批專業的催化師隊伍，通過他們運用專業的催化技巧，協助組織提升個人及團隊績效，通過開發組織內部潛能而解決問題，促進組織發展。

催化師通過及時將潛在思考過程顯現在桌面上，促進思考的嚴謹性（比如建立在更為客觀依據上的思維）以及思考的深度（比如反思自己得出結論的深層假設或心智模式）。

催化師的最終使命就是，每一個參與者都學會了用催化師的技能思考、交流，從而極大地提高解決組織現實問題的能力。

4、反思式提問與傾聽

反思是行動學習區別於一般研討會的標志，也是引發小組成員學習的重要力量。其中反思式提問（Reflective Questioning）和傾聽是整個行動學習過程中應用最廣泛的兩種技能。

5、採取行動

行動學習強調行動，過程中需要選擇目標、創建解決方案並採取行動，行動學習成果必須通過行動的過程才能得到驗證，也只有通過行動才能對組織產生實質性的影響。

Michael Marquardt博士認為，行動學習法需要在討論後採取行動並實施研討策略，在實踐中檢驗構想可以確定策略是否有效和實用；而僅提建議會削弱人的創造力和承擔的責任，而且在反思真實行動時，才會得到深度及真正的學習。

6、個人、團隊及組織的學習

在行動學習中，學習與行動同等重要，對學習的承諾（Commitment to Learning）也是行動學習中不可或缺的組成部分，行動學習強調個人及組織的學習與發展同問題的解決同樣重要。小組成員需要有開放的心態和勇於自我否定的承諾。

(2)行動學習成果擴展閱讀：

一、相關特點

1、行動學習法是一種在小組成員相互支持下，致力於解決問題的學習和反思的過程。小組的每個成員將自己遇到的一個重要問題帶到小組，在其他成員的支持下解決這一問題。

2、行動學習法是學習者進行自我發展的一個有力工具。自我發展是指一個人能夠以一種變革的思想對自己的工作和生活中的事件進行反思。

3、行動學習法的適用對象是那些對自己生活和工作願意承擔起責任的人。

4、行動學習法是一種教會人們如何改善自己的工作和職業方向以及如何處理工作中的矛盾沖突的有效手段。

5、行動學習法強調把學習者個人的直接工作體驗與學習相結合，而不像傳統的教育，把學習與工作體驗截然分開。

6、行動學習法在指導思想上和程序上都是以「以學習者為中心」的一種學習方法。

7、行動學習法在本質上是學習者自導式的，這意味著參與行動學習的學習者必須學會自己管理自己的學習。

8、行動學習法具有開放性和互動性，在某種意義上，行動學習的過程是一種社會交往的過程，人們在與他人的交流中學習與成長。

9、行動學習法為學習者從知識、信息向技能的轉化創造了現實的途徑和提供了廣闊的空間。

10、行動學習法徹底改變了傳統意義上的教師角色，教師也成為學習者，或者說教師與學習者的身份經常是互動的，「教是為了不需要教」也有了實際的可能。

二、相關應用

1、解決復雜問題

當前全球環境瞬息萬變，組織所要面對的問題也日益復雜，而行動學習是解決復雜問題的最好途徑之一。

2、發展領導力

行動學習因其獨特的學習模式，被廣泛應用於發展領導力的項目當中。

3、團隊建設

團隊工作是當前大部分組織的主要工作模式之一，行動學習基於小組的特性自然適用於團隊建設，而且是非常有效的團隊建設方式。

4、開發系統思考和創新能力

系統思考與創新是卓越組織的重要特質，行動學習結構化的質疑反思模式可以幫助組織持續建立並強化系統思考和創新的能力。

5、建設能應對變化和學習的企業文化

全球化和信息化帶給組織的是快速變化的外部環境，組織只有具備快速學習能力才能夠在外來生存下來（瑞文思教授提出的L>C）,而行動學習就是最佳的培育組織應對變化、建立學習型組織的方式。

Ⅲ 怎麼用行動學習來推動「企業文化落地」

我們傳統操作「企業文化落地項目」的方法，一般是根據提煉完成的企業文化，包括「願景、使命、價值觀」等，形成手冊，使用多種方式進行傳播，比如「培養文化講師、開發文化課件、製作行為指導手冊、拍攝文化視頻、舉辦文化知識競猜活動、舉辦企業文化故事會、布置文化牆」……，通過多種多樣的企業文化傳播活動，讓企業價值觀深入人心，從而改進員工行為表現，塑造品牌，提升績效。

從以上可以看到，我們要評價傳統企業文化項目的成果，主要是採用過程指標，比如「培養多少名文化講師，產出多少門文化課程，多少員工參與文化知識競猜活動」，等等。由於工作重點在於文化傳播，不在於績效提升，所以最終的績效提升，可以作為輔助指標，比如「員工敬業度」提升了多少？「內部滿意度」提升了多少？

這是傳統的「企業文化落地」項目，我們可以看到，最終的成果感其實並不太明顯，這也是管理者在推動此類項目時，常常感到困惑，不願意高度支持的原因。

而採用行動學習方式操作企業文化項目，就會有截然不同的思路、流程和成果。

1、 制定有挑戰性的業績提升目標，形成行動計劃。把「企業文化落地」作為業績提升的一個重要策略，融入到行動計劃當中。或者直接以「企業文化落地」作為目標，提煉出量化指標，和具體工作相結合，形成行動計劃；

2、 月度進行復盤，檢驗行動計劃的落實情況。公司領導結合具體業務案例，闡述自己在企業文化方面的理解和要求，比如「開拓、創新、執行、團隊建設」，都可以結合具體業務來講，這時候員工特別容易理解；員工匯報在過程中，總結自己結合企業文化理念推進業務，所取得的成效，或者遇到的困惑。人力資源部門把標桿案例匯集起來，提煉關鍵點，製作成PPT、視頻、新聞簡報，進行及時傳播；
3、 最終項目結束，以初期的挑戰性目標是否達成，作為衡量「企業文化落地項目」成功與否的標准。
通過以上的流程我們可以看到，使用行動學習方式開展「企業文化落地」項目，把「文化落地」和「績效提升」有機的結合起來，企業能夠看到最終的績效，員工能夠認識到文化和績效之間的關系。管理者可以藉助具體業務，闡述對於文化的思考，案例鮮活生動；員工可以結合工作時間，體驗到文化對於具體工作的幫助。
這些價值，是傳統的「企業文化落地項目」不能夠達成的，這也是行動學習的魅力所在。

Ⅳ 請問行動學習對企業的戰略落地有哪些推動作用

行動學習石鑫提出的戰略落地導向行動學習解決方案將願景啟動、理念探尋、戰略分析、戰略制定、運營規劃、戰略執行作為一個集體對話、持續反思、共同學習成長的過程，上下一體，實現戰略的動態調整並推動執行。

Ⅳ 怎麼用行動學習來推動"企業文化落地

我們傳統操作「企業文化落地項目」的方法，一般是根據提煉完成的企業文化，包括「願景、使命、價值觀」等，形成手冊，使用多種方式進行傳播，比如「培養文化講師、開發文化課件、製作行為指導手冊、拍攝文化視頻、舉辦文化知識競猜活動、舉辦企業文化故事會、布置文化牆」……，通過多種多樣的企業文化傳播活動，讓企業價值觀深入人心，從而改進員工行為表現，塑造品牌，提升績效。
從以上可以看到，我們要評價傳統企業文化項目的成果，主要是採用過程指標，比如「培養多少名文化講師，產出多少門文化課程，多少員工參與文化知識競猜活動」，等等。由於工作重點在於文化傳播，不在於績效提升，所以最終的績效提升，可以作為輔助指標，比如「員工敬業度」提升了多少？「內部滿意度」提升了多少？
這是傳統的「企業文化落地」項目，我們可以看到，最終的成果感其實並不太明顯，這也是管理者在推動此類項目時，常常感到困惑，不願意高度支持的原因。
而採用行動學習方式操作企業文化項目，就會有截然不同的思路、流程和成果。
1、 制定有挑戰性的業績提升目標，形成行動計劃。把「企業文化落地」作為業績提升的一個重要策略，融入到行動計劃當中。或者直接以「企業文化落地」作為目標，提煉出量化指標，和具體工作相結合，形成行動計劃；
2、 月度進行復盤，檢驗行動計劃的落實情況。公司領導結合具體業務案例，闡述自己在企業文化方面的理解和要求，比如「開拓、創新、執行、團隊建設」，都可以結合具體業務來講，這時候員工特別容易理解；員工匯報在過程中，總結自己結合企業文化理念推進業務，所取得的成效，或者遇到的困惑。人力資源部門把標桿案例匯集起來，提煉關鍵點，製作成PPT、視頻、新聞簡報，進行及時傳播；
3、 最終項目結束，以初期的挑戰性目標是否達成，作為衡量「企業文化落地項目」成功與否的標准。
通過以上的流程我們可以看到，使用行動學習方式開展「企業文化落地」項目，把「文化落地」和「績效提升」有機的結合起來，企業能夠看到最終的績效，員工能夠認識到文化和績效之間的關系。管理者可以藉助具體業務，闡述對於文化的思考，案例鮮活生動；員工可以結合工作時間，體驗到文化對於具體工作的幫助。
這些價值，是傳統的「企業文化落地項目」不能夠達成的，這也是行動學習的魅力所在。

Ⅵ 行動學習法的簡介

行動學習法是由英國管理學思想家雷格·瑞文斯(Reg Revans) 在1940年發明的，並將其應用於英格蘭和威爾士煤礦業的組織培訓。雷格·瑞文斯因此被尊稱為「行動學習之父」。
所謂行動學習法培訓，就是透過行動實踐學習。即在一個專門以學習為目標的背景環境中，以組織面臨的重要問題作載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發人力資源和發展組織的目的。
行動學習法實際是一種看似復雜實際簡單的概念。它是如此簡單，以至於其蘊藏的力量多年來一直被人們所忽視。行動學習之於商業管理方面的基本概念就是：經理人們獲得管理經驗的最好方法是通過實際的團隊項目操作而非通過傳統的課堂教學。行動學習法的目的不僅是為了促進某一具體項目或個人的學習發展，更致力於推動組織變革，將組織全面轉化成「一個學習系統」。
雖然瑞文斯及其思想在英國本土很大程度上沒有受重視，但在近至比利時，遠至南非的廣大 其他國家卻備受推崇。行動學習法的擁護者中包括著名的通用電氣首席執行官傑克·韋爾奇和美國南航空公司總裁赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）。通用電氣推行的「成果論培訓計劃」實際就是一種行動學習法，而後者更是在公司實踐商業動作中首先推行行動學習理論的先驅。
為了說明行動學習法，瑞文斯使用了一個簡單的方程式，即：L=P+Q。
行動學習法中的學習（L）是通過把掌握相關專業知識（P）與提出深刻問題能力（Q）相結合來完成的。

Ⅶ 行動學習對企業跟組織的作用是什麼

行動學習解決的是組織中實際存在的難題（項目、挑戰、任務或者問題），並且能夠給組織帶來顯著的收益，並能給參與者帶來學習機會。其中石鑫的《搞定不確定——行動學習給你答案》就更好的闡述了行動學習的應用

Ⅷ 什麼是行動學習法

行動學習法產生於歐洲，英國瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要創始人。主流商管教育如MBA、EMBA等均對行動學習法在領導力發展上的應用有所介紹。
在行動學習課程中，每個參與者所在的機構都提出了一個比較棘手的問題，他們被交換到不同於自己原有專業特長的題目下，組成學習的團隊，群策群力，互相支持，分享知識與經驗，在較長的一段時間內，學習團隊里的成員，解決這些棘手的難題。通過實踐，這種方法獲得了成功，並被稱為行動學習法。
行動學習法（Action learning，又譯作「行動學習」），英國管理思想家雷格·瑞文斯(Reg Revans) 於1940年發明，並將其應用於英格蘭和威爾士煤礦業的組織培訓，因此，雷格·瑞文斯也被尊稱為「行動學習之父」。

所謂行動學習法培訓，就是透過行動實踐學習。即在一個專門以學習為目的的背景環境中，以組織面臨的重要問題為載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發人力資源和發展組織能力的目的。
行動學習法實際是一種看似復雜實則簡單的概念。它是如此簡單，以至於其蘊藏的力量多年來一直被人們所忽視。行動學習之於商業管理方面的基本概念就是：經理人們獲得管理經驗的最好方法是通過實際的團隊項目操作而非通過傳統的課堂教學。行動學習法的目的不僅是為了促進某一具體項目或個人的學習發展，更致力於推動組織變革，將組織全面轉化成「一個學習系統」。
雖然瑞文斯及其思想在英國本土很大程度上沒有受重視，但在近至比利時，遠至南非的廣大 其他國家卻備受推崇。行動學習法的擁護者中包括著名的通用電氣首席執行官傑克·韋爾奇和美國南航空公司總裁赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）。通用電氣推行的「成果論培訓計劃」實際就是一種行動學習法，而後者更是在公司實踐商業動作中首先推行行動學習理論的先驅。
為了說明行動學習法，瑞文斯使用了一個簡單的公式表達，即：L=P+Q。
行動學習法中的學習（L）是通過把已經掌握的相關專業知識（P）與提出深刻問題能力（Q）相結合來完成的。
【特徵】
以實踐活動為重點。
以學習團隊為單位。
以真實案例為對象。
以角色扮演為手段。
以團體決斷為要求。

Ⅸ 行動學習法的目的結果

實戰要素
使用真正的問題或事件作為學習工具（而不是使用過時的案例分析）；
使用團隊學習方法（同事們在一起工作，互相支持並提出不同觀點）；
承認沒有絕對專家的說法（有時幼稚的提問反而能揭示出問題的本質）；
從發起組織或管理層獲得承諾支持（國內企業必須是企業老闆的支持）；
善於提出問題而非提供答案；
作用
減少了由學習到應用的時間；
將學習者的注意力集中於結果和過程；
著於當下與未來；
降低成本；
可對團隊成員的表現進行及時反饋；
產生富有創意的解決方案；
增加組織凝聚力；
加強組織學習能力，真正成就一個學習型組織。 2009-2011年，行動學習在中國大陸開始興趣。
因此，在業界行動學習法主要應用於以下兩個方面：
一是用於經理人員培訓，可以有效克服企業培訓與實際工作脫節，以及培訓效果低下的狀況，被廣泛用於中高層管理者領導技巧和系統解決問題方法的訓練。二是用於解決戰略與運營問題，可以使企業擺脫單純依賴外部咨詢機構解決問題的方法，高質量地解決企業實際問題。行動學習的過程有兩種交替進行的活動：
一是集中的專題研討會，參與者在研討會上得到促人警醒、發人深思的觀點和信息，學習開展行動學習項目工作的方法；二是分散的實地活動，包括行動學習小組為解決實際的項目問題去實地搜集資料、研究問題的活動，也包括輔助性的團隊建設活動。通過歷時數星期乃至數個月的幾聚幾散，參與者的領導能力和解決問題能力得以提高，組織的戰略和策略問題得以解決。實施行動學習法可以分為如下四個步驟：1、由發起人發起行動學習項目，包括確定研究的課題、指派具體負責人員或機構、提出要交付的成果和驗收方式；2、行動學習的具體負責人(機構)制定實施方案、選擇參加人員、尋找外部支持專家、落實經費；3、嚴格按照計劃實施；4、按計劃由發起人組織成果驗收。
在一些組織內，將典型應用擴充至五類。
荷蘭商學院(BSN)是通過荷蘭政府審核認證的應用型大學，專注於MBA、DBA和EDP層次的工商管理教育。作為一流的也是荷蘭規模最大的商學院之一，荷蘭商學院是世界上最早將「行動學習法」引入管理教育的商學院之一，在歐洲的企業界和學術界都享有盛譽。除荷蘭外荷蘭商學院已經在西班牙、捷克、土耳其等國家開設了國際課程，並正在進入南美、亞洲和非洲地區。有來自二十多個國家的學員正在用荷蘭語、英語、西班牙語和漢語學習著荷蘭商學院的各種課程。
予人以魚，不如予人以漁，這就是BSN之道。BSN建立的初衷，就是要在管理教育領域強化理論與實際相結合，以彌補傳統商業教育的不足。作為應用行動學習法最早和規模最大的商學院之一，二十年的實踐已經使BSN形成了一套完整而成熟的獨特教育體系：圍繞著團隊學習，強調採取行動、解決實際問題、承擔風險、並取得立竿見影的成果。學習，在BSN並不僅僅意味著思考，更預示著行動。在BSN學習目標是要幫助你熟練應用所學的知識來變革自己的企業。我們認為，BSN教育質量的最佳衡量指標，不是考試的分數，而是企業實現的業績提升。因此，我們不通過理論考試來檢驗學員所掌握的知識和技能，而是要求你完成一個又一個來自於本企業的實踐課題，在實際應用中加深理解、熟練掌握。
藍海華夏國際教學中心是BSN荷蘭商學院官方授權在中國境內的權威機構，藍海華夏負責BSN荷蘭商學院在中國境內的相關工作，作為BSN的官方機構，「行動學習法」的最佳實踐在這里得到印證。 一、難題的解決解決
難題和處理組織內重要任務或課題的決心是實戰學習的主要焦點和獨特的一面。眾多的研究實例證明實戰學習在解決組織難題上是成功的。實戰學習小組或涉及實戰學習項目的人，他們檢驗組織里的困難任務和難題。他們採取實戰學習的方式改變這些難題，然後，把問題處理結果及分析報告回報給組織以供檢討和學習改進。在從事實戰學習的同時，個人也提高了管理技巧，當他們開始從新的角度處理組織難題時，他們開始在組織中創造有效的變化。通過以實戰學習小組的形式解決問題的這種方法會比其它任何方法更有創意和更系統化。實戰學習在研發新產品和完善服務、節約成本、減少傳送時間、以及改變組織文化方面起到了積極顯著的作用。
二、個人和團隊發展
研究和實踐顯示，在解決難題時採取實戰學習至少可在兩個方面起到積極有效的改變：問題本身和採用實戰學習的人。通過參與實戰學習的過程，參與者本身也培養和提高了管理技巧和思路：
從其他組員的反應中進行自我觀察和覺醒；發展決定性的反思和重組技巧，以便檢驗導致個人無法採取新的或有效實戰學習的「理所當然」的假設。培養發問和解決問題的技巧；以支持而不是挑戰的方式，學習如何成為一個有效的小組成員；加強正式的發表和協調技巧；學習有關組織產品、人事和程序的新知識；培養協調、指導和領導技巧；培養有效的溝通技巧，包括給予和接受回饋。
三、管理發展和組織變化
在現實職場里，多數經理是從工作中學習的。知識很少能夠被事先辨別，而經理不常懂得爭取這些學習機會。
在實戰學習小組中，經理們以支援同事所提供的建設性建議作為評斷並採取實戰。通過這種自我啟示的過程，經理可領悟到他們所說、所做及所持的價值觀等背後的原因。於是，他們就可開始超越建立於假設的自我形象－即他們的實戰和意願是一致的。實戰學習激發了經理三個必有的特徵，讓他們能在今日急速變化的職場上表現得更有效。
1、開通
學慣用開放豁達的心態接受廣泛的觀點和意見，這些都是辨別趨勢和製造機會的基礎，也意味著經理必須願意放下身段。為了處理多層次的事件，經理必須知道他們自身的價值觀、背景和經驗。以及存在於他們本身背景或經驗上的缺陷。
2、系統化的思想
這包括完整的聯系課題、事件和數據的能力。非固定、形式的互動構造類似動力網路成有結構的關系，或由個人分級地位中產生的關系是重要的。有了系統化的思想，一個組織的集體學習將變成未來競爭優勢的基礎。
3、創造力
增加個人的適應能力、革新的能力、冒險意願，以及有益的創造力。
四、實戰學習小組和其他解決問題小組有什麼分別？
實戰學習小組不同於其他解決問題的小組，如特遣部隊或品質圈，因為：實戰學習在解決問題的同時同樣注重學習。解決問題可以為組織帶來明顯的利益，但是發展領導和團隊能力，將會為組織在未來帶來更長遠的好處。此外，當小組學習改善時，他們的解決方案會更有創意和更有價值。實戰學習小組學會如何處理復雜的問題，對組織的成功是重要的。不論小組或組織將會採取實戰去執行所制定的策略。當實戰學習教練發現小組有學習機會時，有責任和權力去介入。實戰學習小組的成員是由不同觀點的人所組成，而不是專家。

Ⅹ 行動學習的六大要素

行動學習應當包括六大要素：
1、項目、挑戰、任務或問題
行動學習解決的是組織中實際存在的項目、挑戰、任務或者問題，並且能夠給組織帶來顯著的收益，並能給參與者帶來學習機會。
在選擇任務和問題時，必須具備以下幾個條件：
對組織機構或個體很重要
困難、具挑戰性
需要行動學習團隊來解決
須是可實行的，且要在團隊的權利與責任范圍內
2、多樣化觀點的小組
這是行動學習的核心，通常由持多樣化觀點的4－8人組成，這些小組成員對要解決的問題或完成的任務有一定程度的認識，對解決問題或完成任務能夠有所貢獻，開放且願意學習。小組成員既可以來自組織機構內部，也可以包括外部資源。但所有參與者必須滿足下面條件：
承諾於解決問題
互相認真聽取
願意發展和學習
尊重他人
具有建設性的支持性
以小組為中心而非以個人為中心
3、促動師
促動師是行動學習中的學習教練和方法專家，是行動學習中獨具特色而又非常重要角色。行動學習是一個精心設計和控制的過程。促動師師負責過程的設計、研討過程的引導、激發探詢、質疑和反思。
4、反思性提問與聆聽
反思是行動學習區別於一般研討會的標志，也是引發小組成員學習的重要力量。其中反思式提問（Reflective Questioning）和傾聽是整個行動學習過程中應用最廣泛的兩種技能。
5、採取行動
行動學習強調行動，過程中需要選擇目標、創建解決方案並採取行動，行動學習成果必須通過行動的過程才能得到驗證，也只有通過行動才能對組織產生實質性的影響。
Michael Marquardt博士認為，行動學習法需要在討論後採取行動並實施研討策略，在實踐中檢驗構想可以確定策略是否有效和實用；而僅提建議會削弱人的創造力和承擔的責任，而且在反思真實行動時，才會得到深度及真正的學習。
6、關注個人、團隊和整個組織學習
在行動學習中，學習與行動同等重要，對學習的承諾（Commitment to Learning）也是行動學習中不可或缺的組成部分，行動學習強調個人及組織的學習與發展同問題的解決同樣重要。小組成員需要有開放的心態和勇於自我否定的承諾。