成果管控

『壹』 成果管控學習心得

領導班子 :領導班子是由組織中的若干領導成員按照組織發展需要有機結合而成的集體。
領導班子的特點是：首先，領導班子是按照組織發展的目的建立起來的，體現了領導班子的目的性。
其次，領導班子是有機結合起來的，不是雜亂無章隨便組織起來的，反應出領導班子的整體性或者叫做整合性；
再次，領導班子作為一個領導集體，是組織的領導核心，所以要從組織中選擇優秀的人來組成，這就體現了領導班子的集優性；
最後還要指出領導班子是一個開放的系統，也就是領導班子的開放性。
集中控制:是指在組織中建立一個相對穩定的控制中心，由控制中心對組織內外的各種信息進行統一的加工處理，發現問題並提出問題的解決方案
分層控制:是指將管理組織分為不同的層級，各個層級在服從整體目標的基礎上，相對獨立地開展控制活動。
分散控制 :是指組織管理系統分為若干相對獨立的子系統，每一個子系統獨立地實施內部直接控制。
控制系統:是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標和功能的管理系統。

控制系統意味著通過它可以按照所希望的方式保持和改變機器、機構或其他設備內任何感興趣的量。

例如，假設有一個汽車的驅動系統，汽車的速度是其加速器位置的函數。通過控制加速器踏板的壓力可以保持所希望的速度(或可以達到所希望的速度變化)。這個汽車驅動系統(加速器、汽化器和發動機車輛)便組成一個控制系統。
產品質量控制:是企業為生產合格產品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作。
企業目標 :企業目標就是實現其宗旨所要達到的預期成果，沒有目標的企業是沒有希望的企業。美國行為學家j.吉格勒指出：設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。
氣魄大，方可成大業，起點高，方能入高境界。只有那些樹立遠大目標，並為之奮斗的企業才能長盛不衰。
決策目標:是指在一定外部環境和內部環境條件下，在市場調查和研究的基礎上所預測達到的結果。
管理層次:所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委託他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規模的進一步擴大，受託者又不得不進而委託其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。
從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費用也多。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設施和設備的支持，而管理人員的增加又加大了協調和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復雜性也將加大。一道命令在經由層次自上而下傳達時，不可避免地會產生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為復雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協調。隨著層次和管理者人數的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。
顯然，當組織規模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應地對應著兩種類型的組織結構形態，前者稱為扁平型結構，後者則稱為高聳型結構。一般來說，傳統的企業結構傾向於高聳型，偏重於控制和效率，比較僵硬。扁平型結構則被認為比較靈活，容易適應環境，組織成員的參與程度也相對比較高。近年來，企業組織結構出現了一種由高聳向扁平演化的趨勢。

『貳』 關於華為公司建立財務共享中心的資料在哪兒可以找到

財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，通過互聯網路為分布在不同地區的集團成員單位提供標准化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業創造價值。一、建立財務共享服務的動因1、支持企業集團的發展戰略公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成。同時，使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。2、強化財務管控在企業集團中，若沒有一個統一的財務集中管理平台，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監控基層業務單位的財務狀況和經營成果，信息往往滯後。財務共享服務中心可以對所有子公司採用相同的標准作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。3、提高效率、降低成本通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少了人員。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率。降低了原分散在各單位工作量的處理費用，節約了人工成本。二、財務共享服務的流程企業集團建立財務共享服務中心的過程實質就是財務流程再造的過程。它是一種管理變革，通過信息技術手段，保證物流、信息流、資金流有機整合。財務共享服務中心實施最為普遍的業務流程包括應付賬款、應收賬款、總賬管理、資產管理、成本管理、現金管理、費用報銷等。財務共享服務中心最核心的管理就是對流程的管理。流程管理能夠提升成本優勢、提升應變能力、創造可持續發展能力。三、建立財務共享中心的思路建立財務共享中心，最主要考慮如下幾點：(一)財務共享服務中心選址在建立財務共享服務中心的過程中，必須首先考慮選址的問題。1、人的因素，包括人力成本，通過比較各地區員工薪資水平，以獲取成本優勢。人才素質，這是財務共享服務中心提供高質量服務的重要保障。2、政策的因素，當地政府對建立財務共享服務中心的政策支持。3、環境的因素，包括當地的基礎設施，還有當地經營成本等。(二)財務共享服務中心的組織架構財務共享服務中心必須有相應的組織架構來保證業務的開展。1、財務共享服務中心負責人：全面負責財務共享服務中心的各項工作，保障財務共享服務中心的安全和高效運轉，確保向企業集團內部客戶提供財務信息的及時性、准確性和完整性。2、服務管理組：負責財務共享服務中心相關的業務流程的建立與持續優化、信息系統與會計核算實務操作的制度、規范等的建立和維護，負責對財務共享服務各核算組的具體核算業務的真實性、完整性、合規性、及時性進行內部稽查。3、檔案管理組：負責安排財務共享服務中心內外部的紙質單據的交接及除員工報銷單據外的所有合規性審核工作，以及所有內外部電子文檔、紙質文檔的整理保管和歸檔工作。4、應付組：負責供應商應付款結算業務的會計核算工作，同時負責供應商協議的審核管理，以及供應商對賬工作。5、應收組：負責客戶應收款結算業務的會計核算工作，同時負責客戶協議的審核管理，以及客戶對賬工作。6、總賬報表組：負責總賬業務的會計核算工作，同時對外和對內出具財務會計報表和管理報表。7、報銷組：負責費用報銷類業務的會計核算工作。8、資產稅務組：負責成本管理、資產管理和稅務業務的核算工作。建立一個完整的財務共享服務中心，需要編寫財務共享服務中心負責人、服務管理、檔案管理、應收、應付、總賬報表、費用、資產稅務等崗位職責說明書。明確各崗位職責和分工，提高相互之間的協作能力。(三)流程管理財務流程的梳理主要通過對現有流程進行整理和分析。在對流程現狀研究後，設計未來財務共享服務中心的流程。對流程進行端到端的優化設計，需要設計出部門級(三級流程)的流程圖。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細化到部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業。主流程包括：采購到應付流程圖、銷售到應收流程圖、庫存到成本流程圖、總賬報表流程圖、納稅申報流程圖、固定資產流程圖、費用報銷流程圖。四級流程開始關注部門內部的再細化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作更細化的作業標准(也叫SOP)。五、六級流程，我們通常定義為軟體功能和單個操作動作的流程。在設計財務共享服務中心流程時，通過對現有流程的梳理，結合企業會計准則、企業內部控制基本規范及應用指引等相關規定和集團管控一體化發展的要求，不斷優化，達到財務共享服務標准流程的要求，最終使流程落地。(四)信息系統支持在整合信息化平台中，企業資源計劃系統(ERP)、影像管理系統、網路報銷系統、網上支付和銀企直連等系統和技術是對財務共享服務中心最為重要的信息系統支持。ERP系統必須具備以下特點：支持端到端的業務流程;流程自動化，盡可能地消除手工作業;系統的部署能滿足跨地域經營;支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應商、員工和合作夥伴進行業務協作。影像系統在財務共享服務應用中主要解決了票據實物流轉的問題、原始憑證的調閱問題、離岸處理問題、業務處理的分工和效率問題。網路報銷系統改變了傳統紙質報銷的低效率，大大降低財務基礎工作量，為財務共享服務提升運作效率、降低成本帶來了切實可行的工具。

『叄』 吉林省土地整治備案中質量控制與成果管理制度是什麼

第一條 為規范全省土地整治項目管理，確保土地整治項目建設質量和效益，根據國家有關法律、法規和規定，結合我省土地整治工作實際，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱的土地整治項目是指在吉林省境內，使用中央和省級財政土地整治相關資金實施的土地整治重大工程、示範建設和一般土地整理復墾開發等土地整治項目，其中土地整治相關資金包括新增建設用地土地有償使用費、耕地開墾費和用於農業土地開發的土地出讓收入等。使用其他資金的土地整治項目管理工作可參照本辦法執行。

第三條 土地整治項目應符合土地利用總體規劃、土地整治規劃、土地利用年度計劃、鎮(鄉)域村鎮體系規劃和生態環境保護規劃要求，堅持統籌兼顧、因地制宜、保護和改善生態環境、維護土地權利人的合法權益、促進土地資源可持續利用的原則。

第四條 省人民政府成立農村土地整治工作領導小組，負責組織領導全省的土地整治工作，負責重大問題的決策和協調。領導小組辦公室設在省國土資源廳，負責領導小組的日常工作。領導小組辦公室實行聯絡員制度，各成員單位按照職能分工密切配合，協調推進相關工作。

第五條 市、縣、鄉三級人民政府組織領導本行政區域內的土地整治工作，並成立相應的領導機構，協調解決項目實施中的有關問題。

縣級以上人民政府國土、財政、發改、監察、環保、住建、交通、水利、農業、林業、審計、農發等部門按照各自職責，做好土地整治的相關工作。各級土地整理機構負責土地整治項目管理的具體技術性、事務性工作。

在土地整治工作中取得顯著成績的單位和個人，由縣級以上人民政府給予表彰或者獎勵。

第六條 土地整治工程建設程序包括：項目建議書（專項規劃或方案）、可行性研究、規劃設計、實施准備（包括工程招投標和實施方案編報等）、項目實施、竣工驗收和後評價等階段。

組織管理體系

第七條 土地整治項目按照省級人民政府負責宏觀指導、政策研究、組織協調、監督檢查和績效評價，市級人民政府負責項目實施指導、協調推進、監督管理和考評，縣級人民政府組織實施的管理方式。具體組織形式是政府主導、國土資源部門牽頭、相關部門配合、企業競爭介入、農民參與，落實共同責任。

第八條 省國土資源廳、財政廳具體負責全省土地整治的監管工作。主要職責為：

（一）省國土資源廳

1.負責全省土地整治項目管理指導，項目實施協調管理、績效評價制度建設，組織開展項目信息備案。對項目可行性研究、勘測設計、招標代理、監理、施工、決算審計等參建單位實行市場准入和業績考核登記備案管理，開展土地整治相關技術業務培訓。

2.負責組織對市、縣申報的項目進行審查論證，組織項目立項，審查批准項目規劃設計，對項目實施管理進行監督檢查、開展項目竣工驗收及後評價。組織開展中央支持的土地整治項目申報、年度方案編報等工作。

3.負責土地整治項目的政策咨詢解答、項目實施期間重大問題答復、強化土地整治項目實施的技術保障措施。

（二）省財政廳

1.負責全省土地整治項目資金使用管理指導、監管和績效評價有關工作。

2.負責財政性資金投資的各類土地整治項目預算、竣工結（決）算評價與審查，組織開展項目資金使用管理監督檢查等工作。

3.負責中央支持的土地整治項目資金的申請，參與相關項目申報，年度方案編報、實施情況監督檢查等有關工作。

第九條 市（州）人民政府負責本區域內土地整治項目的組織管理、協調推進、監督檢查和考評等工作。具體工作可由市（州）國土資源局和財政局聯合開展。市級人民政府主要職責：

（一）督促協調縣級人民政府落實土地整治項目目標任務和配套資金，嚴格執行項目管理制度和技術標准。

（二）開展項目監督檢查，配合省直有關部門開展項目全過程管理和監督檢查。

（三）加強績效考核，健全並執行監督檢查和問責制度。

第十條 縣級人民政府是所在地項目實施管理主體，負責項目的具體組織實施工作，嚴格執行項目建設程序，對項目實施負總責。主要職責：

（一）負責本行政區域內土地整治項目的踏勘、選址、論證和項目申報工作。中央和省重點支持的土地整治重大工程和示範建設項目申報單位為縣級人民政府，一般土地整理復墾開發項目申報單位為縣級國土資源管理部門。

（二）確定項目承擔單位。中央和省重點支持的土地整治重大工程和示範建設項目承擔單位，由縣級人民政府組建項目法人單位，一般土地整理復墾開發項目可由縣級國土資源管理部門土地整理機構承擔。項目法人單位是項目建設責任主體，對項目實施、工程建設質量、進度和資金安全負總責，並對縣級人民政府和主管部門負責。中央和省重點支持的土地整治重大工程和示範建設項目要在項目建議書（專項規劃或方案）確定後，可行性研究成果申報前，完成項目法人單位組建工作。

『肆』 通過成本管理的加強，取得了哪些成效

成本管理抄通常包括制定成本襲方針和成本目標、成本策劃、成本控制（包括降低成本和保持成本水平）等活動，其主要目的就是減少浪費、降低成本、節省資源，提高企業的經濟效益，實現企業利潤的最大化。
我們所處的經濟環境是市場經濟環境，市場經濟體制實質上就是一種市場競爭機制，它不同於計劃經濟體制的主要特徵就在於所有企業都是以相同的平等身份參與競爭，沒有政府的行政干預和計劃指導。同行業間競爭的結果，就是優勝劣汰，適者生存。而企業要在激烈的市場競爭中生存下來並得到發展壯大，關鍵就是生產出或提供優質價廉的產品或服務。只有這樣，才能更好地滿足顧客、贏得顧客、佔領市場，並在激烈的競爭中取勝。在競爭中若要以低價取勝，則必須以低成本為前提。只有降低成本，才有降低價格的可能；若不考慮成本，就想降價取勝，是絕對不可能的，只能在競爭中失敗。所以，在市場經濟條件下加強成本管理具有非常重要的意義。

『伍』 簡述日常銷售人員如何進行業績成果管控,從出工,出力,出活三個方面闡述

銷售人員工人管控，以基本工資標准，只要出工給基本工資，業績與工資掛鉤，多勞多得

『陸』 1. 目標管理方法依據的管理理論是（）。 A. 重自我控制 B. 促進權力下放 C. 以目標為中心 D. 強調成果第一

理論和實踐是兩回事，在掌握理論的基礎上，一定要深入到一線當中，切身體會和感悟，才能制定出切合實際的管理制度

『柒』 中鐵十八局集團有限公司的發展規劃

建築為本—工程建築是支柱產業和立足之本，也是產業結構調整、業務擴張的前提和基礎。未來戰略重點必須堅持以「創規模、增效益、樹品牌」為發展重任，將傳統建築產業發展為現代建築產業，穩步提高工程承包的經營規模和盈利水平。
相關多元—充分利用主營業務優勢和企業品牌信譽，以工程建築產業為紐帶，以產業結構調整為手段，根據產業發展的周期特點，構建布局合理、功能明確、產業集聚、特點鮮明、分工協作、差異發展、低碳環保的相關多元化發展體系。
一體運營—通過產業鏈縱向、橫向的業務拓展，構建設計與施工一體化、資本運作與相關產業運作一體化、國際與國內一體化的運營模式，全面提升企業管理水平，深入推進和落實科學管理、精細管理和精益管理，加強業務協同機制和管控手段，擴大品牌影響力，推進系統集成和優勢互補，提升整體運營效率。
科技驅動—加快科技進步和創新，大力提高自主創新能力，真正走上科技創新驅動內生增長的發展軌道。
轉型升級—堅持在發展中轉型、在轉型中發展的思路，大力推進產業結構戰略性調整，促進經濟增長向相關產業協同帶動、資本運營協調拉動轉變，構築符合國家產業方向的高新產業體系。具體說，要循序漸進推進八大轉變：從依靠鐵路施工建設為主向路內外建設並舉轉變，從依靠工程建築產業帶動增長向依靠相關多元化產業協同帶動發展轉變，從規模增長目標向以結構質量效益為根本的發展目標轉變，從以國內市場為主向海內外兩個市場均衡發展轉變，從勞動密集型向管理技術資本一體化轉變，從依靠生產要素驅動向依靠科技進步、職工隊伍素質提高、創新驅動轉變，從粗放化、經驗化發展向內涵化、精細化、集約化發展轉變，從同質化、綜合化、分散化發展向專業化、差異化、產業集中集聚化發展轉變。
惠企利民—切實維護企業發展大局，保障員工合法權益，實現企業與員工雙贏。 圍繞國內和國外兩大市場，做強做優「工程施工總承包、房地產與小型資本運作、勘察設計試驗」三大板塊，兼顧工業、教育培訓和服務產業發展。整合資源，強化基礎，規范內控，提升工程公司專業化施工能力，構建以工程隊施工為主的總體格局，力爭兩到三年跨入股份公司先進行列，三到五年打造具有強勁發展力的優秀建築企業集團。
一、業務發展戰略
國內工程施工承包業務——在穩定規模的基礎上穩步提高收益，提升專業化水平，形成鐵路、公路、城市軌道交通、市政基建、房屋建築五大核心市場和水工、電力、環保三大拓展領域的市場結構。全面提升施工管理水平，積極穩妥推進從施工總承包逐步向工程總承包的轉變。
海外工程施工承包業務——轉變思路，調整結構，加速推進「大海外」戰略。進一步整合海外資源，按照區域化、專業化、差異化的發展戰略和發展原則，全面提升海外項目工程總承包能力，海外項目資本運營能力，實現海外設計咨詢與施工環節、運營環節的無縫銜接。大力開拓房屋建築、給排水、水工、電力工程等相關市場，形成鞏固非洲、中東市場，逐步滲透發達國家市場的海外經營布局。
房地產業務---通過增強房地產開發能力，完善區域布局，形成有競爭力的系列產品，積極推進與工程承包、特許經營等其他業務的協同，建立以住宅為主，商業地產開發和有型物業並重，適度參與保障房建設的綜合房地產開發模式。
小型資本運作業務---積極主動參與小型資本運作項目，對二線城市小型BT、BOT效益比較好的項目要跟蹤並及時上報，努力爭取股份公司的優惠政策，多參與小型資本運作項目的建設管理。
勘察設計試驗業務——以建築設計為核心，發展房建、城軌、公路、市政等相關勘察設計業務，大力提升工程實驗檢測能力，加快海外市場的開拓力度。
二、 組織管控戰略
1、組織定位
圍繞集團公司、工程公司兩級管理體制，構建決策科學、功能明確、責權清晰、協作支持、有效銜接的主體功能定位體系。集團公司定位為市場開發管理中心、資源配置中心、利潤中心、人才隊伍建設中心、自主創新中心、風險控制中心；工程公司定位為生產經營實施中心、生產要素及資源組織中心、成本控制中心、實用人才建設中心。
2、管控模式
集團公司管控模式逐步實施由職能管理為主向事業部制管理為主轉變。對不同業務根據其成熟度、重要性、風險大小和管控習慣等因素採取不同的管控模式，對工程建築、房地產、資本運營等業務採取戰略控制型管控模式，並實施指導和監管。
三、 資源優化戰略
遵循「發揮和調動集團公司、工程公司管理的積極性和主動性、系統配置資源、統籌協調發展」的基本思路，按照「發揮資源利用效率、投入產出效益最大化」的基本原則，充分利用國內國外「兩個市場」和「兩種資源」，有效促進各單位有所為有所不為，實現同質化企業的差異化發展。
1、生產資源優化
積極推進業務分散重疊、經營效率低下、資產盈利不強、資源利用效率不高、無法形成規模優勢的企業和資產專業化重組。
2、房地產資源優化
充分認識房地產行業開發周期長、資金密集、風險大的產業特點，切實以規模和效益為導向，形成以房地產公司為主輻射全國的發展布局。
四、 職能發展戰略
1、科技戰略
根據產業經濟布局和行業發展趨勢，構建前瞻性和應用型相結合的統一的科技戰略，形成以集團公司技術中心為主，充分發揮利用工程公司科研資源及外部相關資源，採取研發聯盟方式，積極開展共性研究及重點項目的關鍵性應用研究，構造科技競爭優勢。
2、人力資源戰略
以「控制總量、調配資源、優化結構、提升人力資本價值」為戰略導向，從傳統的人事管理向現代的人力資源管理和人力資本管理轉變。強化人才培養能力，開展職業生涯規劃，建立健全符合集團公司發展的招聘、培訓、使用、考核、薪酬激勵機制。探索切實可行、符合企業實際的人才發展戰略，留住、培養、吸引一些建築企業需要的高端人才。
3、財務戰略
堅持科學發展觀，把強基固本和提升能力作為財務管理的主線，把夯實基礎和集中管控作為主攻方向，把財務監督防範風險和財務評價績效考核作為著力點，把推進信息化建設作為重要支撐，把全面預算管理和責任成本管理作為手段，把提高經濟效益作為出發點和落腳點，把推進財會隊伍建設和財務創新作為強大動力，全面提升全系統財務管理水平。
4、信息化戰略
遵循「建設與應用並舉、管理與效果並進、當前與長遠並融」的信息化建設方針和「立足現實、著眼長遠、統籌兼顧、協調發展」的信息化建設原則，按照「速贏」與「長效」兼顧的策略實施信息化，推進信息化建設達到國內同行業先進水平，有力支撐業務運營。
5、企業文化戰略
繼承發揚以鐵道兵光榮傳統為主體的企業文化，融入業績為先、效益第一實現卓越的強勁文化因素，構建新時期具有自身特色的、支撐發展的企業先進文化體系。進一步實施文化落地工作，使企業文化與生產過程緊密結合，切實把企業文化轉化為核心競爭力。 集團公司綜合實力顯著增強，承攬、在建尤其是盈利能力顯著提高，主要經濟指標增幅位居股份公司前列；自主創新能力明顯提高，高新技術成為重要支撐；海外經營比重有較大幅度提高，海外產業成為重要經濟支柱；職工受益同步提高，企業更加和諧穩定。產業結構調整取得重大突破，企業集團效應明顯增強。
1、生產經營目標（見主要生產經營指標表）
「十二五」期間完成新簽合同總額1700億元，完成營業收入總額1615億元，實現凈利潤總額26.822億元。到2015年資產規模達到220億元，資產負債率控制在84.72%以內。
2、企業管理目標
資質就位目標：2011年12月31日前，集團公司在鐵路特一級資質重新就位。各子公司按照新一級資質標准在國家要求的時間期限內重新就位，力爭在保持原有資質類別和等級基礎上，個別業績比較充足的公司在等級范圍上有所突破。
法人治理結構目標：按照股份公司工程公司關於加強建設的要求，規范各子公司執行董事、總經理、經理層、監事會的權責，提高法人治理機構決策效率。
工程隊建設目標:通過自身培養骨乾和建立定點勞務基地的方式，用3至5年時間逐步形成以自有專業工程隊佔50%、架子隊佔30%為主，專業分包和勞務工序分包佔20%為輔的施工隊伍管理結構。
工程公司建設目標：2011年爭取一家實力較強的子公司進入股份公司20強， 2015年爭取兩家邁入股份公司20強的先進行列。根據注冊地位於縣級城市的子公司在相關省市發展的基礎和態勢，適時合理調整其戰略布局，為工程公司發展注入新的活力。
管理成果創新目標：爭創股份公司以上級別現代化管理創新成果10項，其中獲省部級以上優秀成果獎2項以上。
3、安全質量目標
安全目標:年度事故重傷率控制在0.6‰以內；百億元施工產值職工（民工）因工死亡率控制在2人以內。
質量目標：年度工程質量一次驗收合格率100%，竣工交付使用的工程質量全面達到國家、行業標准及合同承諾要求，杜絕工程質量較大以上事故。
創優目標：創國家級優質工程(含中國土木工程詹天佑獎、中國建築工程魯班獎、國家優質工程獎、全國市政金杯示範工程獎)18項、省部市級優質工程30項，股份公司優質工程40項。創國家級優秀QC成果10項、省部市級優秀QC成果30項、股份公司優秀QC成果25項。
4、科技創新目標
技術研究：研究和開發客運專線和高速鐵路專項和成套技術；加強水下、海底隧道施工技術的積累；拓展復雜地質環境下城市地鐵綜合施工技術，在淺埋暗挖領域鞏固自身特色；對TBM和盾構機的使用、維護和改造及施工技術各個分項不斷補充完善，並在部分領域達到技術前沿；對橋梁深水基礎和特型、大型新結構橋梁的尖端施工技術，開展原始創新和集成創新；在勘察設計技術實際積累的基礎上總結提升；進一步做實做強技術中心，確保高新企業通過後的持續達標。
全集團科技研發投入從2010年佔主營業務收入的1.2%達到2015年的1.5%以上，其中母公司科技研發投入從2010年佔主營業務收入的3.6%達到2015年的3.8%。
開發新技術100項以上，其中獲國家級科技進步獎2項，省部級科技進步獎8項以上，股份公司級成果15項；總結編寫工法60項以上，其中國家級工法3項以上，省部級工法12項以上；推廣「四新」技術成果200項；申請各類施工技術專利80項以上，科技進步貢獻率達到65%。
5、設備能力目標
到2015年末，力爭企業技術裝備率達到11.99萬元/人，動力裝備率32千瓦/人，設備新度系數達到60%以上，綜合機械化施工水平達到90%以上。
6、節能減排目標
全面執行國家、地方建築節能標准。到2015年末，確保新建建築100%執行建築節能標准。企業萬元產值能耗比2010年降低20%，按照「減量化、再利用、資源化」要求，資源綜合利用和循環利用水平有較大的提高。
7、人力資源目標
高級專業人才目標：職工總數控制在17800人以內，其中大專以上文化程度人數占職工總數85%以上，專業技術人員達到10000人以上。到2015年末，高級專業技術人才達到1800人，高級技師不少於400人；股份公司級省部級專家不少於20名，集團公司技術帶頭人達到150人，青年技術人才350人。
項目管理人才培養目標：為適應項目管理需要，確保項目管理規范化、流程化、標准化，提升項目的盈利能力，以及為工程公司、集團公司培養後備人才，到2015年末，職業項目經理達到500名，項目總工達到500人，財務管理和成本核算人員達到2500人。
各類注冊人員培養目標：培養和造就一批勇於實踐，具有豐富專業知識，精通業務，敢於探索，富有職業精神的注冊師人才。到2015年，注冊建造師達到 600 人，並爭取培養或引進一定數量與資質相匹配的注冊建築師、注冊結構師、注冊工程師、注冊造價師等執業人員。到2015年，新培養注冊建造師100人，注冊工程師50人，注冊造價師 100人，注冊安全工程師200人，注冊會計師50人以及企業發展需要的其它注冊師人才。
8、成本控制目標
建築工程合同簽約率、履約率均達100%；其它經濟合同履約率達95%以上，責任成本工作涵蓋面100%，毛利率每年遞增0.5%，管理費用、銷售費用占營業收入的比重每年降低0.2%。
9、資本經營目標
計劃完成項目開發總投資92.91億元，完成開發面積187.16萬平方米，可銷售面積151.89萬平方米，實現銷售收入114.23億元。
10、員工權益保障目標
分配製度改革取得實效，分配關系進一步理順，各層級和一線員工的工資收入分配體系進一步完善，員工收入與企業效益掛鉤的收入增長機制、分配激勵與約束機制、收入能增能減機制基本形成並發揮有效作用。按照在崗職工年均10%幅度增加員工收入（工資、獎金），員工職業病年度發生率小於0.15‰，按時足額繳納「五險二金」，社會保險覆蓋率達到100%。利用自有土地，在政策允許的條件下改善員工住房條件。
11、信息化建設目標
在完善各子（分）公司硬體設施和提高信息化各模塊應用的基礎上，全面建立起覆蓋全集團公司綜合信息管理系統和視頻會議系統，逐步深化OA、檔案、財務、人力等信息化系統應用，加強信息化對企業管控的支撐能力，滿足特級資質要求和企業發展的需要。
12、黨建、精神文明建設目標
以鄧小平理論、「三個代表」重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，以創建學習型黨組織、學習型企業為目標，進一步加強政治理論學習，不斷提高各級領導幹部引領企業科學發展的水平和能力。以組織建設為基礎，以班子建設為龍頭，以黨員隊伍建設為主線，以黨內創先爭優活動為抓手，服務企業中心工作，促進生產經營，維護隊伍穩定，構建和諧企業，充分發揮企業黨組織的政治核心作用、黨支部的戰斗堡壘作用、黨員負責人的示範表率作用和共產黨員的先鋒模範作用，形成組織結構健全、班子作用突出、黨員素質提高、工作機制完善、服務大局有力的企業黨建工作新局面。
以「黨建帶動工建、工建服務黨建」為主題，深入開展黨工共建創先爭優活動，抓好模範職工之家達標。應建「職工之家」合格率達到100%，「先進職工之家」達到建家總數的60%，「模範職工之家」達到建家總數的40%。基層三線建設達標率100%，形成表彰激勵機制，促進工會工作整體上台階。
堅持以服務企業、服務青年為主線，進一步擴大組織覆蓋、增強組織活力、強化團員意識、突出作用發揮，扎實深入開展主題實踐活動、爭創活動和青年創新創效活動，選樹20個股份公司及以上團組織授予的「青年文明號」和「青年突擊隊」集體，推動共青團工作取得新突破。