目標管理成果報告

⑴ 目標管理的主要內容是什麼，在現實中實施目標管理的效果如何

目標管理：MBO (Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
目標管理的優缺點
目標管理在全世界產生很大影響，但實施中也出現許多問題。因此必須客觀分析其優劣勢，才能揚長避短，收到實效。
1．目標管理的優點
①目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。 ②目標管理有助於改進組織結構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。 ③目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。 ④目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。
2．目標管理的缺點
在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在： ①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。 ②目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對於人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的人是有「機會主義本性」的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。 ③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。 ④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。 鑒於上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發揮預期的作用。

⑵ 目標管理的案例分析

目標管理案例分析 目標管理是美國管理大師彼得·德魯克於1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽略。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 一、目標管理的原則 1、企業的目的和任務必須轉化為現實操作目標，並且要由單一目標評價變為多目標評價。 2、必須為企業各級各類人員和部門規定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就無法開展。 3、目標管理的對象既要包括管理者又要包括普通員工，全體人員都要被「目標」所管理。 4、實現目標與考核標准一體化，即按實現目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲與工資的高低。 5、任何分目標，都不能離開企業的總目標自行其是。 6、強調發揮各類人員的創造性和積極性。 二、目標管理的優點 1、目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。 2、目標管理有助於改進組織機構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。 3、目標管理啟發了自覺性，調動了員工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制、自我調節，將個人利益與組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。 4、目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。 三、目標管理的基本程序 目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置，第二階段為實現目標過程的管理，第三階段為測定與評價所取得的成果。 1、目標的設置 這是目標管理最重要的階段，可細分為以下步驟： （1）高層管理預定目標。 （2）重新審議組織結構和職責分工。 （3）確定下級的目標。 （4）上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事項達成協議。 2、實現目標過程的管理

領導在目標實施過程中的管理必不可少。首先進行定期檢查，其次要向下級通報進度以便互相協調，再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題。 3、總結和評估 達到預定的期限後，下級首先應進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切記相互指責，以保持相互信任的氣氛。 四、目標管理實施案例 1、案例介紹 一家制葯公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。 他們請了一家公司咨詢指導管理人員設計新的績效評估系統，並就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。 然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測准確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。 2、案例分析 該公司雖然決定實施目標管理並設定目標與工資（績效）掛鉤，但是反而導致了矛盾加劇與利潤下降。究其原因，可作如下分析： （1）目標制定與展開階段的失敗 目標的制定與展開是目標管理的第一階段，在這一階段的中心任務是上、下級協調，制定好各組織的目標，具體工作包括調查研究、協商分解、定則授權。而該公司基本上沒有做好目標的制定和展開階段的工作，導致實施目標管理時的失敗。 ①調查研究。該公司基本上沒有進行調查研究。調查研究在制定目標過程中對組織內外部影響因素進行研究。在此基礎上，以組織的使命為指導確定組織的整體目標。 ②協商分解。目標的展開，即把組織的總目標逐級分解落實到每一個部門、崗位、個人。而該公司在目標的展開過程中卻是是強行下達計劃任務、指標，上級與下級缺乏充分協商，共同確定目標。 ③定責授權。依據目標的大小、難易程度確定相應許可權並授權執行，才能保證目標的完成。此外，應根據目標的主要特徵預先確定獎懲標准，明確職責和獎罰條件。但該公司不合理的獎懲標准，導致員工盲目追求目標完成甚至目標超完成。

（2）目標實施階段的失敗 目標確定之後，組織的各部門都會進入一個新階段：圍繞各自的目標因地制宜、因時制宜採取措施，以保證目標的順利完成。在這一階段應做好如下工作：咨詢指導、反饋控制、協調平衡。 ①咨詢指導。由於上級對如何實現目標不做硬性規定，管理者不需要對照所謂規則來監督下屬的工作。但是這並不等於管理者可以撤手不管，只等結果。管理者應當積極幫助下屬，在人力、物力、財力、技術、信息等方面給予支持，盡可能指導下屬提高工作效率，尤其是對於缺乏工作經驗的下屬。雖然該公司邀請咨詢師來指導教授目標管理的實施工作，但是沒有起到很好的效果。這是由於該公司領導者沒有在實施目標的初始階段就為員工提供咨詢指導，幫助其更好地完成實現目標所執行的任務，而是在實施目標管理工作已經出現問題才邀請咨詢師，這就造成員工不能按時完成分目標的任務。 ②反饋控制。管理者在目標實施的過程中，還應當及時了解工作進度、困難問題等信息，及時掌握整個組織的運行狀況，這樣既有利於對下屬進行指導，也可以針對普遍存在的問題，依靠組織的力量予以解決。而該公司在制定目標後卻未能考慮實施目標管理中存在的問題，如績效評估手段的合理性、銷售與生產部門之間的平衡等，因而管理者對組織目標實現進程的了解程度存在偏差。 ③協調平衡。部門之間與崗位已經存在多種協作關系。而在目標的實施過程中有可能出現為了完成自己的目標而忽視其他部門、崗位目標的「各自為政」現象。這就需要管理者在人、財、物、工作進度等方面進行必要的協調工作，以平衡各部門、崗位的發展，從而保證組織整體目標的實現。該公司銷售部門為了超額完成任務而忽視了生產部門的工作進度和工作量，導致這兩個部門之間失去了平衡，組織目標的實施也未能達到預期要求。部門間各行其是，相互指責而不是總結經驗教訓，不利於企業整體實現組織目標的良好環境的形成。 3、總結 綜上所述，目標管理是通過目標網路，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法。在實際應用中，企業目標管理中的具體目標需要上級協助員工、下屬部門自行制定並開展實施，規定許可權、明確職責；上級通過與員工一起協商制定的目標完成標准來檢查、控制目標的完成情況，但在此過程中需要為下級員工提供咨詢指導，關注目標進度信息的反饋情況並保持各部門在組織整體目標運行中的協調平衡。

⑶ 目標理方法，實施目標管理，通常可以分為以下幾個階段1制定2組織實施3對成果檢查和評價4總結經驗和教

你說的 是PDCA戴明環法
① P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；
② D（DO）——執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容；
③ C（Check）——檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；
④A（Action）——處理。對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標准化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。

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⑷ 什麼是目標管理概念是什麼

目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的一種管理方法。

如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

(4)目標管理成果報告擴展閱讀：

目標管理的目的是通過目標的激勵來調動廣大員工的積極性， 從而保證實現總目標。其核心就是明確和重視成果的評定， 提倡個人能力的自我提高， 其特徵就是以目標作為各項管理活動的指南， 並以實現目標的成果來評定其貢獻大小。

目標管理在組織內部建立了一個相互聯系的目標體系，而這種體系把員工有機的組織起來，使集體力量得以發揮，同時目標管理的實行就意味著組織管理民主化、員工管理自我控制化、 成果管理目標化。於是目標管理事實上是一種總體的、 民主的、自覺的和成果的管理。這也正是目標管理的魅力所在。

⑸ 運用目標管理的思想分析,政府工作報告不設GDP增長目標意味著什麼

目標管理的基本思想內容是動員全體員工參加制定目標並保證目標實現， 即由組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，並把其具體化展開至組織各個部門，各個層次、各個成員。

與組織內每個單位、 部門、 層次和成員的責任和成果相互密切聯系，在目標執行過程中要根據目標決定上下級責任范圍， 上級許可權下放，下級實現自我管理。

在成果評定過程中， 嚴格以這些目標作為評價和獎勵標准，實行自我評定和上級評定相結合。以此最終組織形成一個全方位的、全過程的、多層次的目標管理體系，提高上級領導能力，激發下級積極性，保證目標實現。

(5)目標管理成果報告擴展閱讀：

目標管理基本內容：

1、目標管理的基本內容是動員全體員工參加制定目標並保證目標實現， 即由組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，並把其具體化展開至組織各個部門，各個層次、各個成員。

2、與組織內每個單位、 部門、 層次和成員的責任和成果相互密切聯系，在目標執行過程中要根據目標決定上下級責任范圍， 上級許可權下放，下級實現自我管理。在成果評定過程中， 嚴格以這些目標作為評價和獎勵標准，實行自我評定和上級評定相結合。

3、以此最終組織形成一個全方位的、全過程的、多層次的目標管理體系，提高上級領導能力，激發下級積極 性，保證目標 實現。

4、目標管理在組織內部建立了一個相互聯系的目標體系，而這種體系把員工有機的組織起來，使集體力量得以發揮，同時目標管理的實行就意味著組織管理民主化、員工管理自我控制化、 成果管理目標化。

⑹ 什麼是目標及目標管理

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。在企業個體職工的積極參與下，確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

這種管理的主要特點是：
①強調活動的目的性，重視未來研究和目標體系的設置；
②強調用目標來統一和指導全體人員的思想和行動，以保證組織的整體性和行動的一致性；
③強調根據目標進行系統整體管理，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；
④強調發揮人的積極性、主動性和創造性，按照目標要求實行自主管理和自我控制，以提高適應環境為化的應變能力；
⑤強調根據目標成果來考核管理績效，以保證管理活動獲得滿意的效果。

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
1．目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對該企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。
④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料後，繪制出目標圖。

2．實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。

3．總結和評估
達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

⑺ 管理學的目標管理應用實驗報告怎麼寫

《管理學》中，「目標管理」的定義是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。經典管理理論對目標管理MBO的定義為：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。目標管理的特點：（1）員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標。（2）以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現。（3）強調自我評價：目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經常自檢自查，不斷提高效益。（4）重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。

⑻ 如何才能進行有效的目標管理

這是一項簡單而又復雜的管理。如若實施好了確實能幫助企業很好的發展，如若實施不好的話也將使企業陷入困境。
現就如何有效實施目標管理簡單說一說：
1，制定目標：
a，切記一定要利用當前資源制定切實可行的目標。
b，合理進行目標分類。如經營目標、管理目標、層級目標、定量目標及定性目標等。
c，制定目標的方法要符合SMART原則。
d，將制定好的目標有效溝通並貫徹一致。
2，將制定好的目標進行很好的分解
3，實施目標
4，實施過程中的一些信息及時反饋匯總
5，對目標的實施結果進行有效考核
總之，實施有效的目標管理要做到「精於設計、重在推行及全面統籌」。否則只會流於形式，並最終使企業陷於困境。
具體實施細節可在線交談。謝謝

⑼ 什麼是目標管理如何進行目標管理

經典管理理論對目標管理MBO的定義為：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
1．目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對該企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。
④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料後，繪制出目標圖。
2．實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
3．總結和評估
達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

⑽ 論述目標管理的實施過程，並評價目標管理制度 （管理學的問題）很急，謝謝啦

（一）目標管理的實施過程
目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
1．目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對該企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。
④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料後，繪制出目標圖。
2．實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
3．總結和評估
達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
（二）目標管理的評價
（1）員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標。
（2）以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現。 [3]
（3）強調自我評價：目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經常自檢自查，不斷提高效益。
（4）重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。