A. 什麼是發明在先原則
發明在先原則，就是發明創造完成的先後為標准，只對先發明人授予專利權。
該原則的理論依據是法國大革命時期「天賦人權」的思想。當時，立法者認為，如果不承認發明創造為最初發明人的財產，就等於無視人權。在這種思想指導下，法國的《專利法》最早確立了「發明在先原則」這一原則與專利制度鼓勵發明創造的使命是一致的，從獎勵發明的角度看，似乎是合理的，可以保證真正的先發明人獲得並行使專利權。但是按照「發明在先原則」確認究竟誰是最先發明人時，舉證困難，給審批程序造成麻煩，費時費錢，以致使權力長期處於不穩定狀態；而且，這一原則不是廚師發明創造保密的傾向，於社會有害無益。
B. 二八法則是誰提出的如何發現的
國際上有一種公認的企業法則，叫「馬特萊法則」，又稱「二八法則」。其基本內容如下：
一是「二八管理法則」。企業主要抓好20％的骨幹力量的管理，再以20％的少數帶動80％的多數員工，以提高企業效率。二是「二八決策法則」。抓住企業普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。三是「二八融資法則」。管理者要將有限的資金投入到經營的重點項目，以此不斷優化資金投向，提高資金使用效率。四是「二八營銷法則」。經營者要抓住20％的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一發而動全身。
總之，「二八法則」要求管理者在工作中不能「鬍子眉毛一把抓」，而是要抓關鍵人員、關鍵環節、關鍵用戶、關鍵項目、關鍵崗位。
我們通過調查和分析，發現無論是國際發達的傳媒業，還是處在上升階段的中國傳媒業，都在很多方面呈現出「二八法則」，具體如下：
一是技術法則。傳媒業的產值80％來自技術設備業，只有20％來自內容產業。國際上將信息技術產業、新聞業和娛樂業統稱為大媒體業。我們通常所說的軟體其實是大媒體產業的硬體。這對投資傳媒業的人、經營傳媒業的人和研究傳媒業的人都是一個啟示，即我們在大媒體時代，應該放開我們的視野，關注大媒體。只有對信息技術高度重視，加強研發，才能引領大媒體時代，並佔領制高點。
二是市場法則。傳播學原理告訴我們：在產品同質化的形勢下，方便是產品被選中的決定性因素。電視行業普遍認為，互動電視用機頂盒來完成觀眾與節目的互動，但電視與簡訊互動的成功，再一次重復了這樣一個故事。在網路領域，也是簡訊、游戲等方便、低價的產品超越電子商務業務。
三是娛樂法則。傳媒內容業20％的產值在新聞，80％的產值在娛樂。美國的新聞廣播電視網ABC、NBC、CBS、CNN悉被娛樂巨頭收購。即使單純的新聞業也出現嚴重的娛樂化態勢。新聞集團的收入結構是這樣的：40％來自新聞業，60％來自娛樂業，其中新聞部分主要來自其大眾性報紙。維亞康姆、時代華納、迪斯尼、貝塔斯曼、威望迪環球、索尼等巨頭的業務80％以上都集中在娛樂領域。
四是副業法則。傳媒業20％的收入來自主業，80％的收入來自相關商品開發。相關商品開發是指以內容主題、角色、影像、形體、名號、事件、創意為藍本設計、製造、銷售相關商品。相關商品使影視節目走下屏幕、報刊跳出本業，成為大眾日常消費品，從而獲得長久的生命力。
五是貴賓法則。給一個公司帶來80％利潤的是20％的客戶。按照這個原則，如果能把這20％的客戶找出來，提供更好的服務，對於公司的發展和業績的增長無疑是最大的幫助。雖然大眾傳媒娛樂的主力消費者是最大多數的普通消費者。但這不妨礙「二八法則」的應驗。首先，面向大眾的產品，其收益80％的來自20％的客戶，這在傳媒業界是個常識。其次，80％的收益來自20％的市場，如北京、上海、廣州三地購買力比重就超過全國50％。再次，面向20％的大客戶的媒體價值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。
六是品牌法則。20％的強勢品牌，佔有80％的市場份額。一般來說，第一品牌的市場佔有率比第二品牌高出一倍以上，在行業中是價值最大的品牌。在網路界，三大門戶網站無論是在吸引力方面，還是收入方面都占據網路產業的絕大部分。
「二八法則」之所以得到業界的推崇，就在於其提倡的「有所為，有所不為」的經營方略，確定了傳媒業的視野。要用好「二八法則」，傳媒業首先弄清楚企業中的20％到底是哪些，從而將自己經營管理的注意力集中到這20％的重點經營要務上來，採取有效的傾斜性措施，確保重點方面取得重點突破，進而帶動全面，取得傳媒經營整體進步。
C. 專業分工與協作原則最早是由誰提出的
專業分工與協作原則最早是由弗雷德里克·泰羅提出的。
弗雷德里克·泰羅，是美國的工程師、發明家、科學管理理論的代表人物，科學管理理論的主要倡導者，被譽為「科學管理之父」。他首創的科學管理制度對管理思想的發展有重大的影響。
D. 管理的十四項原則是由誰提出來的
管理的十四項原則是由法約爾提出來的。
勞動分工原則（Division of Work）
法約爾認為，勞動分工屬於自然規律。勞動分工不只適用於技術工作，而且也適用於管理工作。應該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又認為：「勞動分工有一定的限度，經驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度。」
權利與責任原則（Authority and Responsibility）
有權力的地方，就有責任。責任是權力的孿生物，是權力的當然結果和必要補充。這就是著名的權力與責任相符的原則。法約爾認為，要貫徹權力與責任相符的原則，就應該有有效地獎勵和懲罰制度，即「應該鼓勵有益的行動而制止與其相反行動」。實際上，這就是現在我們講的權、責、利相結合的原則
紀律原則（Discipline）
法約爾認為紀律應包括兩個方面，即企業與下屬人員之間的協定和人們對這個協定的態度及其對協定遵守的情況。法約爾認為紀律是一個企業興旺發達的關鍵，沒有紀律，任何一個企業都不能興旺繁榮。他認為制定和維持紀律最有效的辦法是：①各級好的領導。②盡可能明確而又公平的協定。③合理執行懲罰。因為「紀律是領導人造就的。……無論哪個社會組織，其紀律狀況都主要取決於其領導人的道德狀況」。
統一指揮原則（Unity of Command）
統一指揮是一個重要的管理原則，按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個上級的命令。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現混亂。在任何情況下，都不會有適應雙重指揮的社會組織。與統一指揮原則有關的還有下一個原則，即統一領導原則。
統一領導原則（Unity of Direction）
統一領導原則是指：「對於力求達到同一目的的全部活動，只能有一個領導人和一項計劃。……人類社會和動物界一樣，一個身體有兩個腦袋，就是個怪物，就難以生存。」統一領導原則講的是，一個下級只能有一個直接上級。它與統一指揮原則不同，統一指揮原則講的是，一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區別又有聯系。統一領導原則講的是組織機構設置的問題，即在設置組織機構的時候，一個下級不能有兩個直接上級。而統一指揮原則講的是組織機構設置以後運轉的問題，即當組織機構建立起來以後，在運轉的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。「統一指揮」里「指揮」一詞詞義偏重於動詞，而「統一領導」中領導一詞偏重於名詞，指的是組織機構的一環節。
個人利益服從整體利益的原則（Subordination of Indivial Interest to General Interest）
對於這個原則，法約爾認為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往「無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人為了個人利益而忘掉整體利益」。為了能堅持這個原則，法約爾認為，成功的辦法是：「①領導人的堅定性和好的榜樣；②盡可能簽訂公平的協定；③認真的監督。」
人員的報酬原則（Remuneration）
法約爾認為，人員報酬首先「取決於不受僱主的意願和所屬人員的才能影響的一些情況，如生活費用的高低、可僱人員的多少、業務的一般狀況、企業的經濟地位等，然後再看人員的才能，最後看採用的報酬方式」。人員的報酬首先要考慮的是維持職工的最低生活消費和企業的基本經營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發點。在此基礎上，再考慮根據職工的勞動貢獻來決定採用適當的報酬方式。對於各種報酬方式，法約爾認為不管採用什麼報酬方式，都應該能做到以下幾點：①它能保證報酬公平；②它能獎勵有益的努力和激發熱情；③它不應導致超過合理限度的過多的報酬。
集中的原則（Centralization）
法約爾指的是組織的權力的集中與分散的問題。法約爾認為，集中或分散的問題是一個簡單的尺度問題，問題在於找到適合於該企業的最適度。在小型企業，可以由上級領導者直接把命令傳到下層人員，所以權力就相對比較集中；而在大型企業里，在高層領導者與基層人員之間，還有許多中間環節，因此，權力就比較分散。按照法約爾的觀點，影響一個企業是集中還是分散的因素有兩個：一個是領導者的權力；另一個是領導者對發揮下級人員的積極性態度。「如果領導人的才能、精力、智慧、經驗、理解速度……允許他擴大活動范圍，他則可以大大加強集中，把其助手作用降低為普通執行人的作用。相反，如果他願意一方面保留全面領導的特權，一方面更多地採用協作者的經驗、意見和建議，那麼可以實行廣泛的權力分散。……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低這種作用的重要性的做法則是集中」。
等級制度原則（Scalar chain）
等級制度就是從最高權力機構直到低層管理人員的領導系列。而貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個不中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個方面的問題：一是它表明了組織中各個環節之間的權力關系，通過這個等級鏈，組織中的成員就可以明確誰可以對誰下指令，誰應該對誰負責。二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利於組織加強統一指揮原則，保證組織內信息聯系的暢通。但是，一個組織如果嚴格地按照等級系列進行信息的溝通，則可能由於信息溝通的路線太長而使得信息聯系的時間長，同時容易造成信息在傳遞的過程中失真。因此，應該尊重等級制度與保持行動迅速結合起來。為了解決這個矛盾，法約爾設計了一種「聯系板」的方法，以便使組織中不同等級線路中相同層次的人員能在有關上級同意的情況下直接聯系。[1]
秩序原則（Order）
法約爾所指的秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對於物品的秩序原則，他認為，每一件物品都有一個最適合它存放的地方，堅持物品的秩序原則就是要使每一件物品都在它應該放的地方。貫徹物品的秩序原則就是要使每件物品都在它應該放的位置上。
對於人的社會秩序原則，他認為，每個人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發揮的工作崗位，然後使每個人都在最能使自己的能力得到發揮的崗位上工作。為了能貫徹社會的秩序原則，法約爾認為首先要對企業的社會需要與資源有確切的了解，並保持兩者之間經常的平衡；同時，要注意消除任人唯親、偏愛徇私、野心奢望和無知等弊病。
公平原則（Equity）
法約爾把公平與公道區分開來。他說：「公道是實現已訂立的協定。但這些協定不能什麼都預測到，要經常地說明它，補充其不足之處。為了鼓勵其所屬人員能全心全意和無限忠誠地執行他的職責，應該以善意來對待他。公平就是由善意與公道產生的。」也就是說，貫徹公道原則就是要按已定的協定辦。但是在未來的執行過程中可能會因為各種因素的變化使得原來制定的「公道」的協定變成「不公道」的協定，這樣一來，即使嚴格地貫徹「公道」原則，也會使職工的努力得不到公平的體現，從而不能充分地調動職工的勞動積極性。因此，在管理中要貫徹「公平」原則。所謂「公平」原則就是「公道」原則加上善意地對待職工。也就是說在貫徹「公道」原則的基礎上，還要根據實際情況對職工的勞動表現進行「善意」的評價。當然，在貫徹「公平」原則時，還要求管理者不能「忽視任何原則，不忘掉總體利益」。
人員的穩定原則（Stability Tenure of Personnel）
法約爾認為，一個人要適應他的新職位，並做到能很好地完成他的工作，這需要時間。這就是「人員的穩定原則」。按照「人員的穩定原則」，要使一個人的能力得到充分的發揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環境，並取得別人對自己的信任。但是人員的穩定是相對的而不是絕對的，年老、疾病、退休、死亡等都會造成企業中人員的流動。因此，人員的穩定是相對的，而人員的流動是絕對的。對於企業來說，就要掌握人員的穩定和流動的合適的度，以利於企業中成員能力得到充分的發揮。「像其他所有的原則一樣，穩定的原則也是一個尺度問題」。
首創精神（Initiative）
法約爾認為：「想出一個計劃並保證其成功是一個聰明人最大的快樂之一，這也是人類活動最有力的刺激物之一。這種發明與執行的可能性就是人們所說的首創精神。建議與執行的自主性也都屬於首創精神。」法約爾認為人的自我實現需求的滿足是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。對於領導者來說，「需要極有分寸地，並要有某種勇氣來激發和支持大家的首創精神」。 當然，紀律原則、統一指揮原則和統一領導原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創精神的發揮受到限制。
團隊精神 （Esprit de Corps)
人們往往由於管理能力的不足，或者由於自私自利，或者由於追求個人的利益等而忘記了組織的團結。法約爾認為管理者需要確保並提高勞動者在工作場所的士氣，培養個人和集體積極的工作態度。為了加強組織的團結，法約爾特別提出在組織中要禁止濫用書面聯系。他認為在處理一個業務問題時，用當面口述要比書面快，並且簡單得多。另外，一些沖突、誤會可以在交談中得到解決。「由此得出，每當可能時，應直接聯系，這樣更迅速、更清楚，並且更融洽」。
E. smart原則從哪引入的誰發明的啊
所謂SMART原則，即是：
S：(Specific) 目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標；
M：(Measurable) 目標要量化，考核時可以採用相同的標准准確衡量；
A：(Attainable) 目標要通過努力可以實現，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現不了；
R：(Relevant) 目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定目標；
T：(Time bound) 目標要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。特別註明：有的又如此解釋此原則
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
[編輯本段]SMART原則一 S（Specific）——明確性
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標准。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
示例：目標——「增強客戶意識」。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3％，現在把它減低到1．5％或者1％。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，採用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。
有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的「增強客戶意識」到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前台收銀的速度提升至正常的標准，這個正常的標准可能是兩分鍾，也可能是一分鍾，或分時段來確定標准。
實施要求：目標設置要有項目、衡量標准、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什麼樣的程度。
[編輯本段]SMART原則二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。
如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問「這個目標離實現大概有多遠？」團隊成員的回答是「我們早實現了」。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但並不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。
比方說，「為所有的老員工安排進一步的管理培訓」。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫「進一步」？
改進一下：准確地說，在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的培訓，並且在這個課程結束後，學員的評分在85分以上，低於85分就認為效果不理想，高於85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。
實施要求：目標的衡量標准遵循「能量化的量化，不能量化的質化」。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
[編輯本段]SMART原則三 A（Achievable）——可實現性
目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。
「控制式」的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。
定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。
實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來「摘桃」的目標，不能制定出跳起來「摘星星」的目標。
[編輯本段]SMART原則四 R（Relevant）——實際性
目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬體條件、技術條件、系統信息條件、團隊環境因素等，以至於下達了一個高於實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最後確定的目標根本沒有多大實際意義。
示例：一位餐廳的經理定的目標是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎上提升15％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當低的數字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。
這就是一個不太實際的目標，就在於它花了大量的錢，最後還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標。
有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的並不那麼高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實際的。
實施要求：部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。
[編輯本段]SMART原則五 T（Time-based）——時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。
實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。
總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。
F. 發明創造的原則是什麼
發明創造的原則主要有遵循科學原則、市場評價原則、相對最優原則、機理簡單原則、構思獨特原則和不輕易否定原則等。
(1)遵循科學原則。遵循科學原則是指發明創造要反映客觀事物的本質和規律性，為實踐所證明的原則。
(2)市場評價原則。市場評價原則是指發明創造的產品通常是可以批量造出來的，這並不意味著成功，最重要的是要具有實用性，並為市場所認可的原則。愛迪生說：「我不打算發明任何賣不出去的東西，因為不能賣出去的東西都沒有達到成功的頂點。能銷售出去就證明了它的實用性，而實用性就是成功。」
(3)相對最優原則。相對最優原則是指將新發明創造的產品與那些能解決同樣問題的全部產品相比較，看是否更具優越性的原則。
(4)機理簡單原則。機理簡單原則是指發明創造的產品其構造越復雜，生產成本將越高，而發明產品機理越簡單，則生產成本越低的原則。
(5)構思獨特原則。構思獨特原則是指成功的發明創造往往要求出奇制勝，使產品具有奇特的構思，使發明創造越具有突出效果的原則。
(6)不輕易否定原則。不輕易否定原則是指對任何不成功的發明創造不應輕易作出否定意見的原則。因為，發明創造並不會一蹴而就的，它往往需要經過反復的實驗才能逐步完善。
市場領先的原則是：「人無我有，人有我優，人優我轉」。創新是人的能動性的重要體現，也是人的勞動和智慧的結晶。時代呼喚創新，企業需要創新。
G. 先申請原則和先發明原則具體含義是什麼
先發明原則。來即兩個以上的申請人分源別就同樣的發明申請專利時,不論誰先提出專利申請,專利權授予最先完成發明的申請人。目前,只有美國和菲律賓採用先發明原則。先申請原則。即,兩個以上的申請人分別就同樣的發明申請專利時,不管是誰最先完成的發明,專利權授予最先提出專利申請的申請人。世界上絕大多數國家都採用先申請原則。我國採用先申請原則。
H. 先發明原則和先申請原則有什麼不同
一個是先發明原則，一個是先申請原則。
先發明原則是指，同一發明如有內兩個以上的人容分別提出專利申請，應把專利權授予最先做出此項發明的人，而不問其提出專利申請時間的早晚。但由於在採取此項原則時，在確定誰是最先發明人的問題上往往會遇到很多實際困難，因此，目前在世界上只有美國、加拿大和菲律賓等少數國家採用這種原則。
所謂先申請原則，是指當兩個以上的人就同一發明分別提出申請時，不問其作出該項發明的時間的先後，而按提出專利申請時間的先後為准，即把專利權授予最先提出申請的人，我國和世界上大多數國家都採用這一原則。
I. 著裝TPO 原則起源哪個國家
你好，據我所知，像這樣的著裝的話，更多的是起源於韓國。