公司價值創造的最直接因素

A. 價值創造的理解

稻盛和夫運用阿米巴經營模式，創造了經營上的神話；美國全食超市的發展也給出例證；海爾「人人是創客」的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變為自動自發的2000多個自主經營體，並使每一個經營體就像一家自主經營的公司，讓每個人變成自己的CEO。

這些領先企業的實踐表明，今天企業的發展需要遵循「共生」的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創造。

然而，任何價值創造的過程都必然伴隨著失敗。管理者在鼓勵創新的同時，也必須學會接納創新失敗。

2016年12月29日，與華為創始人任正非交流對話的內容引發了廣泛的關注，交流從姚老師談他一個朋友新進入一家跨國企業——華為談起。

姚老師的這位朋友是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有進行硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

01 做出來的是天才，做不出來的是人才
任正非說，在華為，研發創新做出來的是天才，做不出來的是人才。

華為的容錯率是很高的，它放手讓大家去做，在研究上允許大家犯錯誤，給予研究人員時間和空間安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。

因為能夠成功的項目非常少，所以做出來的就是天才。而項目失敗的研究人員，經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮斗過，所以一定可以更好地總結過去，不重復犯錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯，哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以，能夠創新成功的項目本身就少之又少，研究人員一旦成功也就可以稱為天才了。

我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗或者犯錯，就淘汰並給其貼上標簽，那麼就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

02 華為「金錢變知識，知識變金錢」的啟發
如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？

任先生回答說不會。華為是一家有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選。任先生將張開的雙手慢慢收攏，做一個形象的比喻就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目。這些篩選出來的項目才會進入公司創新項目集群中，組合各種資源付諸實施

B. 影響企業價值的兩個最基本的因素

獲利能力和成長能力.
企業價值包含了資金的時間價值和風險價值兩個方面的因素.因為未來現金流量的預測包含了不確定性和風險因素,而現金流量的現值是以資金的時間價值為基礎對現金流量進行折現計算得出的.

C. 影響企業價值的因素有哪些

答案：A，D，E

企業的價值關鍵在於能否給所有者帶來報酬，包括股利和出售其股權換取現金，報酬越多，這個企業價值越高。然而，如果未來風險大，即使未來報酬高，也會使人望而卻步。所以，企業盈利能力與即將面臨的風險狀況與水平高低，是企業價值評估需要考慮的兩個主要因素。而這兩個因素又受以下幾個因素影響：

1．企業的資產，無論是有形還是無形，僅是企業的「硬體」，如何運用這些資產去創造企業最佳效益，很大程度上取決於「軟體」。這個軟體即是企業管理者的經營能力、創新能力、管理方針與經營運作機制，以及這個企業所擁有的人才資源。所以，要正確估計一個特定企業的價格，不僅要看「硬體」，還要看「軟體」。

2．企業外部影響因素，如社會政治、經濟環境、經營競爭狀況和科技發展水平。可見，企業價值評估包含了兩方面的內容：一是企業以往經營業績的評估分析；二是企業未來經營前景的預測分析。

從經營業績看，我們應得出如下的分析結果：

第一，這個企業目前盈利如何?盈利的主要原因取決於什麼(是產品質量好，還是營銷手段高，還是有特別機遇，還是由於創新能力)?

第二，這個企業的財務狀況如何?形成的原因是什麼?對今後企業經營及今後的投資項目選擇有何影響?今後的投資與籌資方式有何限制?

第三，將企業與同類相似條件企業比較，分析企業在把握經營機會方面，對社會貢獻方面、社會聲譽方面的差異，從中可分析出管理人員能力與企業運作機制水平方面的問題，看出企業在這方面的水平。目前，通常使用的分析方法可利用財務分析的方法，對企業償債能力、盈利能力和抗風險能力做出評價，並找出存在的問題。

從以上三個方面分析出企業目前「價值」，即是目前在市場中的價格。

從經營前景的預測看：

第一，企業有無繼續經營的機會，即企業的產品處於哪個壽命階段，市場是否已趨飽和?企業自身實力如何，資產狀況老化還是狀況良好，企業處於成長期還是衰退期?企業自身的弱點能否應對得了未來經營環境的變化?這其中，要對企業即將面臨的外部、內部影響環境的變化做出分析，並根據它們對企業的影響程度，分析出企業在目前的「實力」狀況下受到影響後的結果，進而評估出企業未來收益狀況。

第二，企業有無新的投資機會並有無可能把握住它?這主要根據企業人才資源及創新能力，以及自身資產狀況及財務狀況。這就需要分析企業面臨的各類風險，比如未來投資機會的經營風險、財務風險、信息風險、法律風險、體制風險等諸多風險，從而得知企業未來盈利的來源大小。

在評估實務中，由於牽涉因素多，要把所有因素全部貨幣化或量化相當困難。因為雖然有的因素，比如社會的、政治的、經濟的、道德的、心理的、人才素質等非經濟因素越來越深刻地影響企業經營的各個方面，但確實沒有什麼成功的先例可以把它們的影響准確量化。因此在評價企業價值時，應該再將那些非量化或不可計量的影響因素對企業價值的影。向用評分或分數化方法間接量化，將其變為各類修正指標，然後再進行對企業價值的綜合，全面的判斷。

D. 影響企業價值的因素有哪些

企業價值是與未來相聯系的，其未來增值能力、企業風險以及存續期是決定企業價值的三個基本因素。就財務管理而言，通過對這三個因素進行良好的預測與控制，即可達到企業價值最大化的目標。

1．未來增值能力。企業價值最大化在某種意義上就是未來增值能力的最大化，也叫做可持續發展能力。任何一個企業都是追求長久生存、永續發展的，在這個過程中，企業既要實現經營目標確保自身的市場地位，又要在競爭領域和未來的擴展經營環境中保持自身的經營優勢、持續獲利。

2．企業風險。從收益的角度考慮企業價值，未來增值能力是主要因素。但如果對於收益能力與資產規模相當的企業價值比較，我們還必須關注企業風險的大小。

從計量角度上講，計算企業價值時會用到折現率，折現率的選擇就包含了企業風險大小的評價。一般來說，折現率反映了投資者對企業經營收益的最低要求，投資者希望從企業未來的增值中獲利，就一定要使企業收益率覆蓋企業的風險。在其他條件不變時，折現率越低，企業價值就越高。

3．企業存續期。企業只有存在才能創造價值，存續期實際上是一個比較主觀的判斷，目前通常採用分段方式來確定企業存續期。擁有無限存續期的企業，需要我們將眼光投向未來的現金流轉，不能局限於一期或幾期現金流量的增減。

E. 企業價值是指什麼影響企業價值的因素都有哪些

答案：a，d，e
企業的價值關鍵在於能否給所有者帶來報酬，包括股利和出售其股權換取現金，報酬越多，這個企業價值越高。然而，如果未來風險大，即使未來報酬高，也會使人望而卻步。所以，企業盈利能力與即將面臨的風險狀況與水平高低，是企業價值評估需要考慮的兩個主要因素。而這兩個因素又受以下幾個因素影響：
1．企業的資產，無論是有形還是無形，僅是企業的「硬體」，如何運用這些資產去創造企業最佳效益，很大程度上取決於「軟體」。這個軟體即是企業管理者的經營能力、創新能力、管理方針與經營運作機制，以及這個企業所擁有的人才資源。所以，要正確估計一個特定企業的價格，不僅要看「硬體」，還要看「軟體」。
2．企業外部影響因素，如社會政治、經濟環境、經營競爭狀況和科技發展水平。可見，企業價值評估包含了兩方面的內容：一是企業以往經營業績的評估分析；二是企業未來經營前景的預測分析。
從經營業績看，我們應得出如下的分析結果：
第一，這個企業目前盈利如何?盈利的主要原因取決於什麼(是產品質量好，還是營銷手段高，還是有特別機遇，還是由於創新能力)?
第二，這個企業的財務狀況如何?形成的原因是什麼?對今後企業經營及今後的投資項目選擇有何影響?今後的投資與籌資方式有何限制?
第三，將企業與同類相似條件企業比較，分析企業在把握經營機會方面，對社會貢獻方面、社會聲譽方面的差異，從中可分析出管理人員能力與企業運作機制水平方面的問題，看出企業在這方面的水平。目前，通常使用的分析方法可利用財務分析的方法，對企業償債能力、盈利能力和抗風險能力做出評價，並找出存在的問題。
從以上三個方面分析出企業目前「價值」，即是目前在市場中的價格。
從經營前景的預測看：
第一，企業有無繼續經營的機會，即企業的產品處於哪個壽命階段，市場是否已趨飽和?企業自身實力如何，資產狀況老化還是狀況良好，企業處於成長期還是衰退期?企業自身的弱點能否應對得了未來經營環境的變化?這其中，要對企業即將面臨的外部、內部影響環境的變化做出分析，並根據它們對企業的影響程度，分析出企業在目前的「實力」狀況下受到影響後的結果，進而評估出企業未來收益狀況。
第二，企業有無新的投資機會並有無可能把握住它?這主要根據企業人才資源及創新能力，以及自身資產狀況及財務狀況。這就需要分析企業面臨的各類風險，比如未來投資機會的經營風險、財務風險、信息風險、法律風險、體制風險等諸多風險，從而得知企業未來盈利的來源大小。
在評估實務中，由於牽涉因素多，要把所有因素全部貨幣化或量化相當困難。因為雖然有的因素，比如社會的、政治的、經濟的、道德的、心理的、人才素質等非經濟因素越來越深刻地影響企業經營的各個方面，但確實沒有什麼成功的先例可以把它們的影響准確量化。因此在評價企業價值時，應該再將那些非量化或不可計量的影響因素對企業價值的影。向用評分或分數化方法間接量化，將其變為各類修正指標，然後再進行對企業價值的綜合，全面的判斷。

F. 企業價值的理論依據

開展企業財務績效評價最基礎的理論依據是產權理論、委託代理理論、交易成本理論和行為科學理論等，它們為出資人建立績效評價制度，開展企業財務績效評價工作，提供了邏輯基礎。根據以上基礎理論．出資人設計企業績效評價體系有三大基本理論依據。 1．股東權益最大化理論 股東權益最大化理論是古典經濟學關於資本僱傭勞動的企業中所奉行的基本觀點，其主要內容為：資本所有者投入資本購買設備、雇傭工人，所以資本的投入是實現企業價值的最關鍵因素，資本的投入者即企業的所有者，企業是所有者的企業；對於一個企業而言，所有者是企業中唯一的剩餘風險承擔者和剩餘價值享有者．剩餘的資本要承擔最大的風險，而在企業內部存在的除股東之外的利益主體，包括雇員和債權人．可以通過選擇在企業中只承擔有限的責任或任務，獲取相對固定的報酬或利益，並受到有關合同的保護，因此，企業的經營應以股東權益最大化為最終目標，以保護股東的權益。在20世紀90年代初，美國StrenStewart咨詢公司提出的EVA評價系統，就是基於股東權益最大化理論。 2．公司價值最大化理論 公司價值最大化即公司市場價值最大化。公司價值最大化理論認為：所謂公司價值是指公司全部資產的市場價值，主要表現為公司未來的收益以及按與取得收益相應的風險報酬率作為貼現率計算的現值，即未來現金凈流量的現值。公司價值只有在其報酬與風險達到最佳均衡時才能達到最大。隨著市場競爭的日益激烈，企業並購活動的日益頻繁，並購雙方越來越關注公司的市場價值，因為只有公司價值最大化，才能在並購活動中獲取更多的談判籌碼，或者以較低的價格購買公司股權，或者以較高的價格出售公司股權，同時體現出公司管理者自身的價值。基於公司價值最大化理論，劉少華指出企業價值是企業的唯一路標 。可見，公司價值最大化與股東財富最大化不是對立的，公司價值最大化理論成為公司所有者和管理者共同追求的目標，這就要求企業管理層在確保公司持續性價值創造、承擔企業社會責任的基礎上，為全體股東創造最大化的財富。 3．利益相關者理論 利益相關者這個詞最早出現於1963年斯坦福大學一個研究小組的內部文稿．是指如果沒有利益相關者群體的支持，企業就難以生存，它們包括：股東、雇員、顧客、債權人、供應商及社會責任。利益相關者理論的基本論點是公司經營除了要考慮股東利益外，還要考慮其他利益相關者的利益：一是公司的董事會成員和經理成員在最大限度發揮創造財富的潛能的同時，必須考慮他們的行為如重大決策等對公司利益相關者的影響；二是在企業決策中一部分利益相關者要比另一部分利益相關者更重要；三是應當使公司全部有實際意義的資產處於承擔風險的利益相關者的控制之下。建立於利益相關者理論基礎上的企業績效評價方法，要通過設置相應評價指標反映各方利益相關者的利益保障程度。

G. 企業發展最重要的因素

影響企業生存和發展的最重要的因素非常多
第一，無論你是什麼樣的企業，都要做到以人為本，把安全放到第一位。
第二，是市場，企業經營范圍的確定是至關重要的，緊跟市場脈搏，市場才會對你不離不棄。
第三，產品（服務）質量，任何行業都有競爭，想立於不敗之地，只有做到誠信經營才行，產品（服務）質量，決定你市場范圍的大小。
第四，內功，包括的多了，財務、供銷、人資、企管等等等等，最重要的是要形成有自身特色的企業文化，不管你的公司是一個人還是一萬個人.........

影響企業發展最重要的因素的因素很多，對具體的企業來說，也各不相同。但有一點，沒有哪個企業是僅憑上述要素中的一項就可以獲得可持續的成功的，因為企業的發展其實是一個在市場需求變化的條件下與競爭對手不斷博弈的過程。對於一個有志於可持續的、健康發展的企業而言，重要的是發展和保持企業的競爭力或是核心競爭力。

核心競爭力是一種基於組織內部的能力，這種能力是通過對一系列技能、知識、流程和技術的綜合學習及運用獲得的。核心競爭力有以下的特性：第一，一項核心競爭力為企業提供進入多個不同市場的可能。第二，核心競爭力能大大增強最終產品給顧客帶來的效用。第三，核心競爭力應該是很難被競爭者所效仿的。第四，就是核心競爭力具有時間上和空間上的延伸性。

核心競爭力的建立是一個系統工程，因為核心競爭力是內化在企業組織的DNA里的，正如人類DNA是兩條螺旋體緊密組成一樣，企業的DNA則是由合理的決策權配置、信息的暢通、不竭的驅動力和合理的框架組成的。著眼於組織DNA的發展，才是在用長遠的眼光在認識企業的發展。

資本、技術、信息、品牌、營銷網路、人力資源等諸要素都十分重要，但企業更需要的是站在組織的建設和核心競爭力的確立的高度，在不同的市場條件和競爭環境下，合理的運用和發展這些要素。而不是過多著眼於眼前這些因素可能帶來的利潤和市場份額。

企業文化激勵企業文化是一把火，它不會裝滿員工的錢袋，但是可以照亮員工的心窩。文化制度化是將核心價值觀轉化為實際可操作的管理制度，制度文化化則是將制度理念轉化為員工的思維、追求和習慣，使之得到員工的認同、轉化為員工個人的價值觀，最後實現企業價值觀與員工價值觀的統一，形成企業的「集體性格」，也即企業文化。在這個過程中，關鍵的一環是實現企業核心價值觀制度化。價值觀的變化必然帶來管理制度的變化，二者同步協調、互相融合，才能保證企業文化得到有效執行。