現代企業管理中點檢創造的效益

『壹』 管理學中創新對企業發展的意義

1、管理創新是企業實現效益增長的重要法寶。企業效益狀況與企業管理水平有著強相關的聯系。通過管理創新,著力解決企業管理中存在的觀念不新、機制不活、手段不力等問題，使企業的效益增長獲得觀念支持和機制保障。
2、管理創新是企業實現持續發展的不竭動力。現代企業管理的一項基本職能就是創新,創新是知識經濟的本質特徵，也是企業生存和持續發展的靈魂。企業應當推崇管理創新,把「不創新,就死亡」的理念深入每個員工心中。通過實施管理創新，加速企業新陳代謝,促進企業持續成長，使企業永葆蓬勃生機，在國際激烈的競爭中立於不敗之地。

『貳』 5S管理能夠給企業帶來什麼效益

5S現場管理法，現代企業管理模式，5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISOU）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE），又被稱為「五常法則」。
推行5S管理可以給企業帶來以下效益：

1、改善和提高企業形象：整齊、整潔的工作環境，容易吸引顧客，讓顧客心情舒暢；同時，由於口碑的相傳，企業會成為其它公司的學習榜樣，從而能大大提高企業的威望。
2、減少直至消除故障，保障品質：優良的品質來自優良的工作環境。工作環境，只有通過經常性的清掃、點檢和檢查，不斷地凈化工作環境，才能有效地避免污損東西或損壞機械，維持設備的高效率，提高生產品質。
3、保障企業安全生產：通過推行5S，企業往往可以避免因漏油而引起的火災或滑倒；因不遵守安全規則導致的各類事故、故障的發生；因灰塵或油污所引起的公害等。因而能使生產安全得到落實。
4、降低生產成本：通過推行5S，一方面減少了生產的輔助時間，提升了工作效率；另一方面因降低了設備的故障率，提高了設備使用效率，從而可降低一定的生產成本，可謂「5S是一位節約者」。

『叄』 現代企業管理模式的重要性是什麼

①有利於把社會上閑散的貨幣和分散的資本集中起來投資經濟實體。通過建立股份公司完成資本聯合，實現集資的功能。
②有利於資本在社會范圍內得到優化配置。通過市場交易，使資源向經濟效益好的企業流動，達到資本的優化配置。
③有利於形成權責明確，管理科學的新型企業內部管理體制，並有利於促進企業家階層的形成。兩權分立和公司內部法人治理結構將促進企業明確職責分工，形成科學有效的內部管理機制，也有利於經營者施展自己的才能，促進企業家階層的形成。
④促進投資主體多元化和投資主題明確，有利於吸引和利用社會資金。投資主題將由國家單一投資向國家、企業、社會團體和個人聯合投資發展，誰投資，誰收益。

『肆』 現代企業管理的優缺點

新企業是現代企業的別稱。現代企業的命題，是在80年代中期主要由經濟學界提出的，這一概念的提出以及對其含義的解釋，主要受到美國經濟學家錢德勒所著《看得見的手——美國企業的管理革命》一書的影響。但錢氏在該書中只提出了「現代企業」的概念，即「由一組支薪的中、高層經理人員所管理的多單位企業既可稱為現代企業」。這里的現代企業是由與出資者直接管理的企業（包括獨資企業、合夥企業和一些大股東直接掌管的公司企業）既所謂的「古典企業（舊企業）」相對而言的，主要是從經濟學、企業管理學上提出的概念，特指以現代西方國家大型企業有限公司為代表的企業模式，這種公司的實際控制權轉移到很少甚至根本不擁有公司股份的經理人員手中。因此，所謂現代企業，其本意只是從企業內部管理模式和企業運行機制上與古典企業（舊企業）的區別。

我們常說，在現代社會，企業領導及其員工必須建立新的企業觀，並以此來建設和發展企業。那麼，究竟什麼是現代企業？什麼是新的企業觀？現代企業與舊企業在理念上究竟有什麼區別？這個看似簡單的、經常的、掛在嘴邊話題，許多人未必作過深入細致的研究。筆者談一點自己粗淺的看法，供讀者朋友參考指正。

一、 對產品的認識

1、舊企業把產品看成是狹義的產品，也就說在舊企業里產品就是產品，是那種實實在在的看得見、摸得著的、可以擺到人們面前的、可以滿足人們日常生活需要的東西，實際上指是有形的產品。而現代管理新理念則把產品看成是廣義的產品，不僅僅是有形的產品，而且無形東西諸如：技術、創意、點子等都可以成為企業的產品來賣。

2、舊企業認為企業是生產產品，是把原材料加工增值以後來賣，其核心是有形的產品，企業賺錢的主要方式是靠產品的物理功能賺錢；而現代管理新理念則認為，企業在生產產品的同時，還兼有製造生活方式的功能，企業通過生產產品這個載體，可以創造一種生活方式，也就是說企業可以創造需求，通過產品可以改變人們的生活方式，如汽車的普及使人們的出遊更加方便，改變了人們假期和星期天呆在家的習慣；手機和互聯網的使用，使許多人忘了如何寫信。企業賺錢的方式也不僅僅是通過物理功能賺錢，企業利潤中，有很大一部分是靠信息功能賺錢，是靠技術含量、文化含量、故事含量賺錢，靠擴大產品的附加值賺錢。如葯品，幾乎99%的成分是澱粉，原物並不值錢，但配方、專利值錢；農夫山泉的廣告：每喝一瓶農夫山泉就等於給奧運會捐贈一分錢，於是農夫山泉就賣的火，因為這里有一個故事。

3、舊企業以產品為中心，產品就是產品，產品是企業整體鏈條中的一個重要一部分，企業的一切以產品為中心；現代管理新理念則認為，企業以方案為中心，注重總體解決方案，如生產廚房產品的企業，其產品側重於整體廚房之產品，更著重整個廚房的解決方案，不僅擴大了產品的內涵，而且更能使顧客願意掏錢。現代企業不僅認為產品就是產品，而切認為產品就是服務、產品就是股權、產品就是企業，企業就是產品。如新飛（冰箱），已成為產品品牌；格蘭仕已成為企業品牌；海爾已成為產業品牌，產品成了企業的代名詞，企業也成了產品的代名詞。

4、舊企業認為，企業生產產品是用「手」生產產品；而現代管理新理念則認為，企業生產產品是用「腦」生產產品，是聊天、是與顧客的深度會談、是溝通、是創意、是策劃來生產產品。

5、舊企業認為，企業生產者是單純生產產品，注重於有形產品的生產，企業與顧客老死不相往來，幾乎沒有直接的聯系和接觸；而現代管理新理念則認為，企業不僅自己生產產品，而切生產者可以與顧客相互協商，共同定義產品、設計產品，顧客可以進入企業內部，共同探討產品。

6、舊企業認為，企業生產出來的產品，物有所值就賣；而現代管理新理念則認為，企業生產的產品應該物超所值才賣，使產品中有更多的科技、技術含量，最大限度地實現利潤最大化。

7、舊企業注重生產有形產品，顧客花錢買的是實實在在的產品；而現代企業注重生產精神產品、體驗產品的生產，讓顧客化錢找感覺、化錢買感受。

8、舊企業銷售產品是銷售體驗，而現代企業是銷售感覺。

二、 規則的區別

1、舊企業認為資本僱傭勞動，而且是資本僱傭同質性勞動；新企業觀認為勞動僱傭資本，是異質性勞動僱傭資本。

2、舊企業是所有權與經營權分離，新企業是所有權與經營權合一。

3、舊企業是勞動者與所有者分離，新企業是勞動者與所有者歸一。

4舊企業是股東利益至上，企業利潤來自企業內部，新企業是客戶利益至上，企業利益相關的人很多：經營者、生產者、銷售者，利潤來自企業外部。

5、舊企業強調的是市場佔有率，新企業則強調市場佔有度，企業的目的是培養忠實的企業產品消費者，讓客戶終生消費你的產品。

6、 企業注重在邊界內創造價值，而新企業則是在邊界處創造價值。

7、舊企業在節點上創造價值，而新企業則是在結合部創造價值。

8、舊企業是分工創造效益，而新企業則是融合創造價值。

9、舊企業是明晰內部物資產權，而新企業則是共享外部知識產權。

10、舊企業的競爭是一個企業與另一個企業之間的競爭，而新企業則是一個供應鏈與另一個供應鏈、一個網路與另一個網路之間的競爭。

11、在舊企業，壟斷造成社會福利損失，而新企業壟斷造成社會福利增加，是規模經濟。

12、在舊企業，是生產者制定產品的價格，而在新企業，消費者決定產品的價格，是買者定價，幾乎任何商品都可以還價，就連一向處於壟斷地位的鐵路、自來水也實行了聽政制度。

三、 企業組織

1、舊企業的組織是一個全能型組織，幼兒園、托兒所、學校、醫院、供應、銷售、科研等一應俱全；而現代企業則注重傾向於企業的專業化，企業只做自己最擅長的一部分，擅長研發的只做研發、擅長製造的只做製造、擅長營銷的只做營銷、擅長物流的只做物流，一部電話、一台電腦就可以是一個企業。只要在核心業務上達到最新、最專就可以領航於其他企業。

2、舊企業的組織是金字塔結構，企業實行多層級、集權化的管理模式；而新企業的組織實行分權化、扁平化，企業盡可能地將相應的決策權下放到離市場最近的地方，因為鞋子適合不適合腳只有腳知道，離市場最近的地方最知道顧客最需要什麼。

3、舊企業實行大組織體制，新企業遵循小組織制度。

4、舊企業是在修牆，企業之間相互提防，「老死不相往來」，而新企業是在拆牆，企業之間的關系親戚關系、合作關系、「同居關系」。「新龜兔賽跑」的故事很能說名這個問題，龜兔賽跑的故事連幼兒園的小朋友都知道，兔子驕傲，半路上就睡著了，於是第一次賽跑，烏龜跑了第一。可是龜兔賽跑不是一次，第一次烏龜贏了，兔子很不服氣，要求跑第二次。第二次賽跑，兔子吸取了上次的教訓，一口氣跑到了終點，兔子贏了。烏龜又不服氣了，對兔子說，咱們再跑第三次，前兩次都是按你指定的路線跑，第三次該按我指定的路線跑。兔子想，反正你沒有我跑的快，你怎麼指定我都同意。於是就按烏龜指定的路線跑。又是兔子一馬當先，快到終點時，一條河流擋著了去路，兔子過不去了，烏龜慢慢地爬到河邊，一游就過去了，這次烏龜得了第一。當烏龜和兔子商量再賽一次的時候，他們突然改變了注意，何必這樣競爭呢？咱們合作吧！在陸地上，兔子馱著烏龜跑，很快到了河邊，到了河裡，烏龜馱著兔子游，省時有省力，結果是雙贏的局面。這個故事說明什麼呢？今天我們發展經濟，搞企業，不一定什麼事情都非要我吃掉你，你吃掉我，企業兼並、企業重組都是雙贏。商場上，今天是你的競爭對手，說不定同時或者明天就是你的合作夥伴。商場上不一定要把問題搞的那麼僵，各自後退一步，也許海闊天空，與戰場上一樣，不戰而屈人之兵為上，雙贏的結局更好。

5、舊企業的組織形式是兩頭小中間大的「橄欖型企業」，是生產型企業，企業著重「抓生產」；而新企業的組織形式是抓兩頭，放中間的「啞鈴型企業」。

6、舊企業是經濟型組織，新企業是一個學習型組織，企業就是一個學校，以文化統領企業。

7、舊企業之間的關系是一體化關系，或叫「結婚」關系，關系僵化很難分割；新企業之間的關系是聯盟關系，或叫「同居」關系，這種關系，易聯合，也易分開，需要聯合的時候就聯合，需要分開的時候就分開，完全是根據企業自身發展而定。

四、 運行

1、舊企業做事的原則是好好地做事，「正確地做事」；新企業做事的原則是：做事要做好，「做正確的事情」。

2、在舊企業，人士關系是「線性關系」，人人對上級負責，企業內部是官僚體制；在新企業，人士關系是「模塊關系」，人人只對市場負責，企業內部實行市場機制。

3、舊企業是產品經營，企業靠經營產品賺錢，企業收入較低，資本積累比較緩慢，是「一分錢、一分錢的賺錢」；新企業是資本經營，企業賺錢較快，相對於舊企業是「一塊錢、一塊錢地賺錢」。

4、舊企業的生產是少品種、標准化、大批量地生產，產品更新速度較慢；新企業是多品種、多批量、平台化、柔性化、個性化、模塊化生產，產品更新速度比較快，有「生產一代、儲備兩代、研究三代、一年更新換代」之說法。美國的戴爾公司是全世界電子、電話的先驅，據說其交換機的產品儲備已經達到50以後的水平，只是由於現在投放市場的產品的成本回收問題而沒有投放市場。

5、舊企業的生產是實際生產，新企業是虛擬生產、虛擬研發、虛擬運輸、虛擬營銷，企業可以把其中的許多業務進行切塊、外包、整合，耐克、雀巢等品牌到中國進行投資只是帶了一個品牌，生產、營銷全都是虛擬的，照樣賺錢。

6、舊企業的運行是靠能人運行，靠能人管理；新企業的運行是靠制度運行、靠文化運行。有人這樣講：中小企業的運行靠能人、大中型企業的運行靠制度、國際化企業的管理靠文化。

五、 分配

1、舊企業是按勞分配，新企業是按生產要素分配，重點考慮：基本勞動、物質資本、人力資本。

2、舊企業分配形式是現金形式，是根據過去的勞動成果進行分配，其行為是「向後看」；新企業的分配是非現金形式居多，是期權、股權分配，企業實行的是「向前看」。

3、舊企業生產者和經營者沒有對企業剩餘價值的決定權，企業的所有利潤要上繳；新企業則有對企業剩餘價值的決定權，公司可以自主決定企業利潤分配。

4、舊企業給職工的福利多半是雞、鴨、魚、肉；新企業給職工的福利是教育、培訓、進修。

六、 員工的性質

舊企業中員工是企業的主人，在企業中，勞動力不是商品；新企業中，勞動力是商品，是打工者。

七、 價值創造

舊企業是一元價值論，只有勞動創造價值；新企業是二元價值論、多元價值論，不僅勞動創造價值，資本也創造價值，不僅有形資本創造價值，而切，無形資本諸如：人力資本、知識資本、生態資本也創造價值，學習、思路、技術、制度、環境、空間、時間、關系、平台、政策、自然（陽光、空氣、沙灘、朝向等）也創造價值，據說我國威海的空氣清新的可以出口，由此帶來大量的投資商，以及許多渴望健康的人們到此居住；上海高樓林立，有報道，有一家房地產公司開發的房產，同一層中的一個角的窗戶可以看到黃浦江而每平米要比其他高500元，可見，朝向也賺錢。可以這么講，在企業家的眼中，一切都是資本，一切都可以為你創造價值，價值的實現比價值的創造更重要。

八、 競爭優勢來源

1、企業要生存就要有相應的生存能力，一般情況下企業在不同的環境下需要不同的生存能力：第一，在不變的環境下，企業的生存靠權威、靠規則；第二、在可預見的環境下，企業的生存靠柔性法則；第三、在不可預見的環境下，企業的生存靠核心競爭力。舊企業的競爭力來自企業的內部，是單方面的；新企業的核心競爭力既來自企業內部，也來自企業外部，是多方面的。企業的競爭優勢有三個方面：產業景氣度、戰略群組（在什麼地方）、核心競爭力。為什麼核心競爭力在現代社會的企業中會變得如此重要，因為核心競爭力具有如下特性：一是具有獨一無二性，二是具有不可完全模仿性，三是具有廣泛的延展性，四是具有持續的專注性，五是具有動態調整性。競爭力是企業生存於世的法寶，是一個企業區別於另一個企業的顯著標志。新企業認為，企業的競爭優勢並非完全來自企業自身，也來自企業的相關利益方，這些利益相關方用民間的話來講就是「遠親近臨」，用政治的語言就是「統一戰線」、「戰略聯盟」，他們起著提高或降低企業競爭優勢的作用，人們常用「唇忘齒寒」來形容「統一戰線」之間的這種關系，企業如果正確地處理這種遠親與近臨的關系，也就是說如果能有效地駕御他們之間的矛盾沖突，作到大事化小，小事化了，化干戈為玉帛，就能夠極大地調動這些「遠親近臨」的積極性，從而增強企業的競爭優勢。

九、 企業是誰的

舊企業是所有者的，企業所做的一切，只要滿足所有者就行。新企業則是利益相關者的，利益相關者包括內部相關者和外部相關者，內部相關者包括：所有者、生產者和經營者。外部相關者包括：經銷者和消費者。

十、 理念層次對比

1、舊企業是平均法則，也就是我們經常講的「大鍋飯」，乾的一樣拿一樣的工資，乾的不一樣也拿一樣的報酬，沒有差距，激勵機制不明顯；新企業是「二八法則」，即企業中20%的人對企業的貢獻要超過80%的人，企業中20%的人要干80%的人工作，收入也是這樣，20%的人的收入要比80%的人要高，收入差距明顯加大。

2、舊企業中實行的是少數服從多數，新企業中遵循的是多數服從少數。

3、舊企業認為，公司就是機器，公司是這樣一種機器，員工在其中是缺乏個性的齒輪，作為零件，每個人都是可以更換的；而新企業則認為，公司是社區，不是機器。公司是由擁有希望和夢想的個人組成的集合體，是志同道合者匯聚一堂的地方，個人的希望和夢想又與公司的遠大目標息息相關，員工不再像一台大機器的零件，而是企業內富有活力的細胞體，與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，更傾向於擁有一個自主工作環境，不願意受制於物。

4、舊企業認為，商場就是戰場，商業就是爭奪市場的公司，公司內部、客戶和商家等系列的沖突，是「你死我活」的競爭；新企業則認為，商場是生態系統，不是戰場，商業是由尋求市場生態鏈的相互依存關系構成的，是「你活我活，你死我死」的相互依存相互依賴的關系。隨著全球經濟一體化趨勢的日益明顯，國家、企業以及企業各部門都是生態系統中的一個環節，相互影響，相互生存。

5、舊企業認為，管理就是控制，在於控制員工的一舉一動，敦促他們按照管理者的意願行事，管理者叫他往東，他就不要往西；而新企業則認為，管理就是服務，不是控制，管理的工作就是指明方向，提供員工完成工作所需要的資源。決策是由公司「最低層」作出的。有員工自己的規定和方向，讓每個人都覺得自己是舉足輕重的，對管理的盈虧有著很大的影響，從而更能激發他們。讓他們直接而深刻地感受到企業的「脈搏」，反過來又使整個公司對市場更為敏感。

6、舊企業認為，員工像小孩，很不成熟，如果不嚴加管束，他們會把公司財產偷得一干二凈；而新企業則認為，員工是同輩，不是小孩，被聘用的每一個員工都好象是公司中最重要的人，一個有才乾的人是能夠全力以赴的人。

7、舊企業認為，變革是痛苦的，變革既復雜，又困難，除非萬不得已，否則不會變革；而新企業則認為，變革是企業求發展，不是痛苦，變革是企業適應新市場，再次獲得成功的必由之路。新技術領域的先驅，他們無時不在拓展新的天地。一個變革的企業當成公司發展的必由之路。他們有長遠眼光，短期的計劃，總是以未來為導向，全神貫注於下一步計劃，步步為營，逐步逼近終極目標。

8、舊企業認為，企業發展的動力靠員工的害怕，經理靠炒魷魚、嘲諷和取消特權來激勵員工；新企業則認為，動力靠眼光，不光靠擔驚受怕，雇員拚命的工作，不需要強迫，不需要恐嚇，他們有自己明確的目標，對企業的目標有堅定的信心，真正地喜歡自己所做的一切，如果知道自己一旦實現目標將有巨大的回報，知道企業收獲的成果里也有自己的餓一份貢獻，那麼，他們將以極大的熱情、忘我的精神和愉悅的心境投入到工作中去。

總之，這10種綜合企業觀就為企業創造了一種新的管理框架。如果你的企業中能有這樣的管理理念，那麼，你的企業將不是大一統的、官僚作風盛行的、控制嚴密的、故步自封的企業，而是權利下放、信任他人、任人惟賢、自由而靈活、能適應現代企業發展的企業。

『伍』 現代企業管理的優缺點有哪些

新企業是現代企業的別稱。
現代企業的命題，是在80年代中期主要由經濟學界提出的，這一概念的提出以及對其含義的解釋，主要受到美國經濟學家錢德勒所著《看得見的手——美國企業的管理革命》一書的影響。
但錢氏在該書中只提出了「現代企業」的概念，即「由一組支薪的中、高層經理人員所管理的多單位企業既可稱為現代企業」。
這里的現代企業是由與出資者直接管理的企業（包括獨資企業、合夥企業和一些大股東直接掌管的公司企業）既所謂的「古典企業（舊企業）」相對而言的，主要是從經濟學、企業管理學上提出的概念，特指以現代西方國家大型企業有限公司為代表的企業模式，這種公司的實際控制權轉移到很少甚至根本不擁有公司股份的經理人員手中。
因此，所謂現代企業，其本意只是從企業內部管理模式和企業運行機制上與古典企業（舊企業）的區別。
我們常說，在現代社會，企業領導及其員工必須建立新的企業觀，並以此來建設和發展企業。
那麼，究竟什麼是現代企業？什麼是新的企業觀？現代企業與舊企業在理念上究竟有什麼區別？這個看似簡單的、經常的、掛在嘴邊話題，許多人未必作過深入細致的研究。
筆者談一點自己粗淺的看法，供讀者朋友參考指正。
一、 對產品的認識 1、舊企業把產品看成是狹義的產品，也就說在舊企業里產品就是產品，是那種實實在在的看得見、摸得著的、可以擺到人們面前的、可以滿足人們日常生活需要的東西，實際上指是有形的產品。
而現代管理新理念則把產品看成是廣義的產品，不僅僅是有形的產品，而且無形東西諸如：技術、創意、點子等都可以成為企業的產品來賣。
2、舊企業認為企業是生產產品，是把原材料加工增值以後來賣，其核心是有形的產品，企業賺錢的主要方式是靠產品的物理功能賺錢；而現代管理新理念則認為，企業在生產產品的同時，還兼有製造生活方式的功能，企業通過生產產品這個載體，可以創造一種生活方式，也就是說企業可以創造需求，通過產品可以改變人們的生活方式，如汽車的普及使人們的出遊更加方便，改變了人們假期和星期天呆在家的習慣；手機和互聯網的使用，使許多人忘了如何寫信。
企業賺錢的方式也不僅僅是通過物理功能賺錢，企業利潤中，有很大一部分是靠信息功能賺錢，是靠技術含量、文化含量、故事含量賺錢，靠擴大產品的附加值賺錢。
如葯品，幾乎99%的成分是澱粉，原物並不值錢，但配方、專利值錢；農夫山泉的廣告：每喝一瓶農夫山泉就等於給奧運會捐贈一分錢，於是農夫山泉就賣的火，因為這里有一個故事。
3、舊企業以產品為中心，產品就是產品，產品是企業整體鏈條中的一個重要一部分，企業的一切以產品為中心；現代管理新理念則認為，企業以方案為中心，注重總體解決方案，如生產廚房產品的企業，其產品側重於整體廚房之產品，更著重整個廚房的解決方案，不僅擴大了產品的內涵，而且更能使顧客願意掏錢。
現代企業不僅認為產品就是產品，而切認為產品就是服務、產品就是股權、產品就是企業，企業就是產品。
如新飛（冰箱），已成為產品品牌；格蘭仕已成為企業品牌；海爾已成為產業品牌，產品成了企業的代名詞，企業也成了產品的代名詞。
4、舊企業認為，企業生產產品是用「手」生產產品；而現代管理新理念則認為，企業生產產品是用「腦」生產產品，是聊天、是與顧客的深度會談、是溝通、是創意、是策劃來生產產品。
5、舊企業認為，企業生產者是單純生產產品，注重於有形產品的生產，企業與顧客老死不相往來，幾乎沒有直接的聯系和接觸；而現代管理新理念則認為，企業不僅自己生產產品，而切生產者可以與顧客相互協商，共同定義產品、設計產品，顧客可以進入企業內部，共同探討產品。
6、舊企業認為，企業生產出來的產品，物有所值就賣；而現代管理新理念則認為，企業生產的產品應該物超所值才賣，使產品中有更多的科技、技術含量，最大限度地實現利潤最大化。
7、舊企業注重生產有形產品，顧客花錢買的是實實在在的產品；而現代企業注重生產精神產品、體驗產品的生產，讓顧客化錢找感覺、化錢買感受。
8、舊企業銷售產品是銷售體驗，而現代企業是銷售感覺。
二、 規則的區別 1、舊企業認為資本僱傭勞動，而且是資本僱傭同質性勞動；新企業觀認為勞動僱傭資本，是異質性勞動僱傭資本。
2、舊企業是所有權與經營權分離，新企業是所有權與經營權合一。
3、舊企業是勞動者與所有者分離，新企業是勞動者與所有者歸一。
4舊企業是股東利益至上，企業利潤來自企業內部，新企業是客戶利益至上，企業利益相關的人很多：經營者、生產者、銷售者，利潤來自企業外部。
5、舊企業強調的是市場佔有率，新企業則強調市場佔有度，企業的目的是培養忠實的企業產品消費者，讓客戶終生消費你的產品。
6、 企業注重在邊界內創造價值，而新企業則是在邊界處創造價值。
7、舊企業在節點上創造價值，而新企業則是在結合部創造價值。
8、舊企業是分工創造效益，而新企業則是融合創造價值。
9、舊企業是明晰內部物資產權，而新企業則是共享外部知識產權。
10、舊企業的競爭是一個企業與另一個企業之間的競爭，而新企業則是一個供應鏈與另一個供應鏈、一個網路與另一個網路之間的競爭。
11、在舊企業，壟斷造成社會福利損失，而新企業壟斷造成社會福利增加，是規模經濟。
12、在舊企業，是生產者制定產品的價格，而在新企業，消費者決定產品的價格，是買者定價，幾乎任何商品都可以還價，就連一向處於壟斷地位的鐵路、自來水也實行了聽政制度。
三、 企業組織 1、舊企業的組織是一個全能型組織，幼兒園、托兒所、學校、醫院、供應、銷售、科研等一應俱全；而現代企業則注重傾向於企業的專業化，企業只做自己最擅長的一部分，擅長研發的只做研發、擅長製造的只做製造、擅長營銷的只做營銷、擅長物流的只做物流，一部電話、一台電腦就可以是一個企業。
只要在核心業務上達到最新、最專就可以領航於其他企業。
2、舊企業的組織是金字塔結構，企業實行多層級、集權化的管理模式；而新企業的組織實行分權化、扁平化，企業盡可能地將相應的決策權下放到離市場最近的地方，因為鞋子適合不適合腳只有腳知道，離市場最近的地方最知道顧客最需要什麼。
3、舊企業實行大組織體制，新企業遵循小組織制度。
4、舊企業是在修牆，企業之間相互提防，「老死不相往來」，而新企業是在拆牆，企業之間的關系親戚關系、合作關系、「同居關系」。
「新龜兔賽跑」的故事很能說名這個問題，龜兔賽跑的故事連幼兒園的小朋友都知道，兔子驕傲，半路上就睡著了，於是第一次賽跑，烏龜跑了第一。
可是龜兔賽跑不是一次，第一次烏龜贏了，兔子很不服氣，要求跑第二次。
第二次賽跑，兔子吸取了上次的教訓，一口氣跑到了終點，兔子贏了。
烏龜又不服氣了，對兔子說，咱們再跑第三次，前兩次都是按你指定的路線跑，第三次該按我指定的路線跑。
兔子想，反正你沒有我跑的快，你怎麼指定我都同意。
於是就按烏龜指定的路線跑。
又是兔子一馬當先，快到終點時，一條河流擋著了去路，兔子過不去了，烏龜慢慢地爬到河邊，一游就過去了，這次烏龜得了第一。
當烏龜和兔子商量再賽一次的時候，他們突然改變了注意，何必這樣競爭呢？咱們合作吧！在陸地上，兔子馱著烏龜跑，很快到了河邊，到了河裡，烏龜馱著兔子游，省時有省力，結果是雙贏的局面。
這個故事說明什麼呢？今天我們發展經濟，搞企業，不一定什麼事情都非要我吃掉你，你吃掉我，企業兼並、企業重組都是雙贏。
商場上，今天是你的競爭對手，說不定同時或者明天就是你的合作夥伴。
商場上不一定要把問題搞的那麼僵，各自後退一步，也許海闊天空，與戰場上一樣，不戰而屈人之兵為上，雙贏的結局更好。
5、舊企業的組織形式是兩頭小中間大的「橄欖型企業」，是生產型企業，企業著重「抓生產」；而新企業的組織形式是抓兩頭，放中間的「啞鈴型企業」。
6、舊企業是經濟型組織，新企業是一個學習型組織，企業就是一個學校，以文化統領企業。
7、舊企業之間的關系是一體化關系，或叫「結婚」關系，關系僵化很難分割；新企業之間的關系是聯盟關系，或叫「同居」關系，這種關系，易聯合，也易分開，需要聯合的時候就聯合，需要分開的時候就分開，完全是根據企業自身發展而定。
四、 運行 1、舊企業做事的原則是好好地做事，「正確地做事」；新企業做事的原則是：做事要做好，「做正確的事情」。
2、在舊企業，人士關系是「線性關系」，人人對上級負責，企業內部是官僚體制；在新企業，人士關系是「模塊關系」，人人只對市場負責，企業內部實行市場機制。
3、舊企業是產品經營，企業靠經營產品賺錢，企業收入較低，資本積累比較緩慢，是「一分錢、一分錢的賺錢」；新企業是資本經營，企業賺錢較快，相對於舊企業是「一塊錢、一塊錢地賺錢」。
4、舊企業的生產是少品種、標准化、大批量地生產，產品更新速度較慢；新企業是多品種、多批量、平台化、柔性化、個性化、模塊化生產，產品更新速度比較快，有「生產一代、儲備兩代、研究三代、一年更新換代」之說法。
美國的戴爾公司是全世界電子、電話的先驅，據說其交換機的產品儲備已經達到50以後的水平，只是由於現在投放市場的產品的成本回收問題而沒有投放市場。
5、舊企業的生產是實際生產，新企業是虛擬生產、虛擬研發、虛擬運輸、虛擬營銷，企業可以把其中的許多業務進行切塊、外包、整合，耐克、雀巢等品牌到中國進行投資只是帶了一個品牌，生產、營銷全都是虛擬的，照樣賺錢。
6、舊企業的運行是靠能人運行，靠能人管理；新企業的運行是靠制度運行、靠文化運行。
有人這樣講：中小企業的運行靠能人、大中型企業的運行靠制度、國際化企業的管理靠文化。
五、 分配 1、舊企業是按勞分配，新企業是按生產要素分配，重點考慮：基本勞動、物質資本、人力資本。
2、舊企業分配形式是現金形式，是根據過去的勞動成果進行分配，其行為是「向後看」；新企業的分配是非現金形式居多，是期權、股權分配，企業實行的是「向前看」。
3、舊企業生產者和經營者沒有對企業剩餘價值的決定權，企業的所有利潤要上繳；新企業則有對企業剩餘價值的決定權，公司可以自主決定企業利潤分配。
4、舊企業給職工的福利多半是雞、鴨、魚、肉；新企業給職工的福利是教育、培訓、進修。
六、 員工的性質 舊企業中員工是企業的主人，在企業中，勞動力不是商品；新企業中，勞動力是商品，是打工者。
七、 價值創造 舊企業是一元價值論，只有勞動創造價值；新企業是二元價值論、多元價值論，不僅勞動創造價值，資本也創造價值，不僅有形資本創造價值，而切，無形資本諸如：人力資本、知識資本、生態資本也創造價值，學習、思路、技術、制度、環境、空間、時間、關系、平台、政策、自然（陽光、空氣、沙灘、朝向等）也創造價值，據說我國威海的空氣清新的可以出口，由此帶來大量的投資商，以及許多渴望健康的人們到此居住；上海高樓林立，有報道，有一家房地產公司開發的房產，同一層中的一個角的窗戶可以看到黃浦江而每平米要比其他高500元，可見，朝向也賺錢。
可以這么講，在企業家的眼中，一切都是資本，一切都可以為你創造價值，價值的實現比價值的創造更重要。
八、 競爭優勢來源 1、企業要生存就要有相應的生存能力，一般情況下企業在不同的環境下需要不同的生存能力：第一，在不變的環境下，企業的生存靠權威、靠規則；第二、在可預見的環境下，企業的生存靠柔性法則；第三、在不可預見的環境下，企業的生存靠核心競爭力。
舊企業的競爭力來自企業的內部，是單方面的；新企業的核心競爭力既來自企業內部，也來自企業外部，是多方面的。
企業的競爭優勢有三個方面：產業景氣度、戰略群組（在什麼地方）、核心競爭力。
為什麼核心競爭力在現代社會的企業中會變得如此重要，因為核心競爭力具有如下特性：一是具有獨一無二性，二是具有不可完全模仿性，三是具有廣泛的延展性，四是具有持續的專注性，五是具有動態調整性。
競爭力是企業生存於世的法寶，是一個企業區別於另一個企業的顯著標志。
新企業認為，企業的競爭優勢並非完全來自企業自身，也來自企業的相關利益方，這些利益相關方用民間的話來講就是「遠親近臨」，用政治的語言就是「統一戰線」、「戰略聯盟」，他們起著提高或降低企業競爭優勢的作用，人們常用「唇忘齒寒」來形容「統一戰線」之間的這種關系，企業如果正確地處理這種遠親與近臨的關系，也就是說如果能有效地駕御他們之間的矛盾沖突，作到大事化小，小事化了，化干戈為玉帛，就能夠極大地調動這些「遠親近臨」的積極性，從而增強企業的競爭優勢。
九、 企業是誰的 舊企業是所有者的，企業所做的一切，只要滿足所有者就行。
新企業則是利益相關者的，利益相關者包括內部相關者和外部相關者，內部相關者包括：所有者、生產者和經營者。
外部相關者包括：經銷者和消費者。
十、 理念層次對比 1、舊企業是平均法則，也就是我們經常講的「大鍋飯」，乾的一樣拿一樣的工資，乾的不一樣也拿一樣的報酬，沒有差距，激勵機制不明顯；新企業是「二八法則」，即企業中20%的人對企業的貢獻要超過80%的人，企業中20%的人要干80%的人工作，收入也是這樣，20%的人的收入要比80%的人要高，收入差距明顯加大。
2、舊企業中實行的是少數服從多數，新企業中遵循的是多數服從少數。
3、舊企業認為，公司就是機器，公司是這樣一種機器，員工在其中是缺乏個性的齒輪，作為零件，每個人都是可以更換的；而新企業則認為，公司是社區，不是機器。
公司是由擁有希望和夢想的個人組成的集合體，是志同道合者匯聚一堂的地方，個人的希望和夢想又與公司的遠大目標息息相關，員工不再像一台大機器的零件，而是企業內富有活力的細胞體，與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，更傾向於擁有一個自主工作環境，不願意受制於物。
4、舊企業認為，商場就是戰場，商業就是爭奪市場的公司，公司內部、客戶和商家等系列的沖突，是「你死我活」的競爭；新企業則認為，商場是生態系統，不是戰場，商業是由尋求市場生態鏈的相互依存關系構成的，是「你活我活，你死我死」的相互依存相互依賴的關系。
隨著全球經濟一體化趨勢的日益明顯，國家、企業以及企業各部門都是生態系統中的一個環節，相互影響，相互生存。
5、舊企業認為，管理就是控制，在於控制員工的一舉一動，敦促他們按照管理者的意願行事，管理者叫他往東，他就不要往西；而新企業則認為，管理就是服務，不是控制，管理的工作就是指明方向，提供員工完成工作所需要的資源。
決策是由公司「最低層」作出的。
有員工自己的規定和方向，讓每個人都覺得自己是舉足輕重的，對管理的盈虧有著很大的影響，從而更能激發他們。
讓他們直接而深刻地感受到企業的「脈搏」，反過來又使整個公司對市場更為敏感。
6、舊企業認為，員工像小孩，很不成熟，如果不嚴加管束，他們會把公司財產偷得一干二凈；而新企業則認為，員工是同輩，不是小孩，被聘用的每一個員工都好象是公司中最重要的人，一個有才乾的人是能夠全力以赴的人。
7、舊企業認為，變革是痛苦的，變革既復雜，又困難，除非萬不得已，否則不會變革；而新企業則認為，變革是企業求發展，不是痛苦，變革是企業適應新市場，再次獲得成功的必由之路。
新技術領域的先驅，他們無時不在拓展新的天地。
一個變革的企業當成公司發展的必由之路。
他們有長遠眼光，短期的計劃，總是以未來為導向，全神貫注於下一步計劃，步步為營，逐步逼近終極目標。
8、舊企業認為，企業發展的動力靠員工的害怕，經理靠炒魷魚、嘲諷和取消特權來激勵員工；新企業則認為，動力靠眼光，不光靠擔驚受怕，雇員拚命的工作，不需要強迫，不需要恐嚇，他們有自己明確的目標，對企業的目標有堅定的信心，真正地喜歡自己所做的一切，如果知道自己一旦實現目標將有巨大的回報，知道企業收獲的成果里也有自己的餓一份貢獻，那麼，他們將以極大的熱情、忘我的精神和愉悅的心境投入到工作中去。
總之，這10種綜合企業觀就為企業創造了一種新的管理框架。
如果你的企業中能有這樣的管理理念，那麼，你的企業將不是大一統的、官僚作風盛行的、控制嚴密的、故步自封的企業，而是權利下放、信任他人、任人惟賢、自由而靈活、能適應現代企業發展的企業。

『陸』 現代企業設備管理的三大管理模式及有效途徑設備,點檢前期的五准備是哪些

設備點檢管理四大標准由維修技術標准、點檢標准、給油脂標准和維修作業標准等四項標准組成。簡稱「四大標准」。四大標準的建立和完善，是點檢定修的制度保證體系，是點檢定修活動的科學依據，它將點檢工作沿著科學的軌道向前推進。
一．維修技術標准
維修技術標準是根據設備設計製造的原始數據制訂的維修基準，它是四大標準的基礎，也是編制另外三個標準的技術依據。維修技術標准包括通用標准和專用標准兩類。
1.維修技術標準的編制依據
⑴設備使用說明書及有關技術資料、圖紙；
⑵同類設備或使用性質類似設備的維修
技術管理值；
⑶實際經驗。
2.維修技術標準的內容
⑴對象設備或裝置的簡明示意圖；
⑵作為管理對象的零部件的技術性能、構造、材質等；
⑶作為管理對象的零部件的維修特性；
⑷設定主要更換件的維修技術管理值，包括零部件的圖面尺寸、裝配間隙、允許減損量的范圍或劣化極限容許值，以及使用的標准等；
⑸其他對該零部件所限制的項目內容，最關鍵的是維修技術管理值的確定。
二、點檢標准
在點檢標准中，詳細規定了點檢作業的基本事項，使所有的檢查點都做到了「五定」。點檢標准包括通用標准和專用標准兩類。
1.點檢標準的作用
點檢標準是對設備進行預防性檢查的依據，是編制點檢計劃的基礎。
2.點檢標準的編制依據
⑴維修技術標准；
⑵設備使用說明書和有關技術資料、圖紙；
⑶同類設備的實績資料；
⑷實際經驗。
3.點檢標準的主要內容
點檢標准以表格的形式對點檢對象設備進行了「五定」。其主要內容包括：定點點檢部位、點檢項目、點檢內容；定法點檢方法、設備點檢狀態；點檢結果的判斷基準；定標點檢周期；定期點檢分工。
三、給油脂標准
給油脂標准中規定了潤滑作業的基本事項，包括了「潤滑五定」（定點、定質、定量、定時、定人）的全部內容。給油脂標準是設備潤滑工作的依據
1.給油脂標準的編制依據
⑴維修技術標准；
⑵設備使用說明書和有關技術資料、圖紙
⑶同類設備的實績資料
⑷實際經驗
2.給油脂標準的主要內容
⑴給油脂部位
⑵給油脂方式；
⑶油脂品種牌號
⑷給油脂點數
⑸給油脂量與周期
⑹油脂更換量及周期；
⑺給油脂作業的分工
四、維修作業標准
1.維修作業標準是檢修責任單位進行檢修作業的基準，也是確定修理工時及修理費用的依據
⑴提高檢修作業質量和縮短檢修作業時間
⑵避免或減少檢修作業事故的發生
⑶提高檢修作業管理水平
2.編制維修作業標準的條件
⑴明確檢修作業目的
⑵掌握檢修項目內容和作業工序
⑶熟悉設備結構和作業環境
⑷具有施工實踐經驗
3.維修作業標準的主要內容
修理項目的作業區域、設備名稱、作業名稱、作業標准、作業條件、作業工時、作業人員、使用工器具、保護用具、備件材料的要求、作業網路圖、作業順序說明、作業要素(項目)、作業內容、技術要點、安全要點、維修程序圖等。
4.編制維修作業標準的難點和關鍵是「作業網路圖的繪制」。編制時首先抓住施工中工期最長的工序項目，圍繞主工序找出副工序，盡量採用平行作業，以擴大施工面，縮短工期

『柒』 現代企業管理中可能存在哪些問題

全國各地的企業在管理方式上存在著很大差異，因為各個地域都有其各自的社會經濟環境，環境不同，所以企業運營管理模式也就不同。
取一個很小的范圍，為什麼在珠江三角州、長江三角州、與外國公司競爭的企業，他們要講求效率？是因為他們發現在單位時間內，在保證質量的前提下，你生產的東西越多，你的成本才能攤得更簿，你才能更多賺錢的資本，自然，這裡面就涉及到了流程管理和控制的一些東西了（同時，他們的競爭者也不樣，舉個不恰當的例子，當別人都用手槍的時候，你還在用刀、劍，如果能比呢）。
在這方面，最典型的一個例子，就是格蘭仕了。
（這種東西，對於壟斷型的行業，影響是比較小的，例如石油 。
當然，他們賣出的油越多，賺得也就越多，但性質不同。
兩者所處的環境不一樣。
） 但市場是多變的，當大家都在單位產量上下功夫的時間，創新一詞被重新提上了舞台，因為，東西再好再便宜，也畢竟有一個底線，如何獲得新的利潤源？這是所有企業都關心的。
這使我想起了TCL信奉的一句話：我們要做ONLYONE，而不是NOONE。
是的，當你所處的領域只有你一個的時候，那時的你是一種什麼感覺。
整個王國都是你的，你還愁什麼呢？所以，差異化競爭被越來越多的人提出。
中國的民營企業家，多數是在實踐中磨礪出來的。
他們的成功，有機遇的成分，更有努力的元素。
許多時候，種種原因讓我們只關注了他們的機遇，忽略了民營企業家背後的艱辛，而民營企業家創業初期的摸索也讓我們常常只看到他們的負面因素。
實際上，在經過了數十年改革開放的錘煉之後，多數的中國民營企業家正變得越來越優秀。
但是，多數的中國民營企業家還只能做到優秀，離卓越還有一定的距離。
他們能保持平淡的現狀，卻無法實現新的跨越。
他們能成功跨過企業初創階段、成長階段甚至成熟階段，面對精細化階段卻束手無策。
第一，中國民營企業家要做一個平衡型領導。
管理大師明茨伯格曾說：管理更多的是一種藝術，建立在眼光、遠見和直覺的基礎之上，只有當藝術、技巧和科學結合在一起的時候才會出現有效的管理。
藝術鼓勵創造性，最終產生洞察和遠見的管理者；技巧則以實際的經驗為基礎形成；科學則通過系統分析和評估提供秩序。
中國民營企業的管理者從多年的實踐中走來，因其洞察力和對市場的准確把握而立於不敗之地，因此常常具備在藝術和技巧方面的風格。
他們所缺的，正是科學的管理風格。
缺乏科學的管理風格通常會導致企業管理紊亂，這在多數民營企業屢見不鮮，企業家總覺得企業問題多多，但往往頭痛醫頭，腳痛醫腳，不能從體系的角度根本性地解決問題。
缺乏系統分析的科學最終會使企業缺乏知識管理，對事前沒有良好的規劃，對事後沒有有效的評估。
首先，可以自身加強學習。
目前許多民營企業家都熱衷於MBA、EMBA等，這是一個好的現象，撇開構建人脈的因素不說，對企業家系統規劃能力的培養也很重要。
其次，聘請職業經理人。
職業經理人往往受過良好的管理學教育，利用他們的科學分析能力可以大大提升企業的管理現狀。
但是也需要企業家來平衡，不能過分倚重其科學管理能力，不然企業管理會走向死板且執迷不悟。
最後，可以利用外腦。
咨詢公司很好地擔任了這一角色。
需要注意的是，和咨詢公司合作的過程中更多的是培養自己的團隊，改變他們的理念，而不是為了拿到那份沉甸甸的報告或者方案。
第二，中國民營企業家需要從內心提高品牌意識。
台灣品牌先生施振榮曾提出一個微笑曲線的理論，藉以強調研發與品牌的重要性。
現在，多數民營企業都有打造品牌的行動，但是一旦業務繁忙，品牌的事情就擱置了。
強烈的憂患意識使中國的民營企業家總處在一種緊張狀態中，總覺得企業最重要的是求生存，哪怕企業發展了幾十年，多數企業家都認為企業尚未解決生存問題，談品牌似乎太遠。
然後，繁亂的世界讓人們正逐漸失去辨別的時間和能力，人們越來越相信和依靠品牌，沒有品牌的企業才會真正面臨生存危機。
品牌塑造是企業平衡長期利益和短期利益的體現，卓越的企業家在關注企業短期利益的同時會注重企業的長遠發展。
第三，中國民營企業家需要注重客戶關系營銷。
從滿天的劣質廣告可以看出，許多民營企業更多地是從自身理解出發來制定營銷策略，忽略客戶的感受。
我們在和諸多民營企業的合作夥伴或者客戶的接觸中常常會聽到這樣那樣的抱怨，有些抱怨其實只要企業稍作改變就可以輕易化解的。
但是他們沒有去做。
為什麼？因為企業沒有注重客戶關系營銷。
客戶關系營銷應理解成一個企業與客戶發生互動作用的過程，其核心是注重客戶體驗，建立和發展良好的客戶關系，注重客戶關系的營銷能促使企業做出諸多轉變。
首先，企業家需要改變員工的服務理念，形成一種服務的文化氛圍，這是一個相對漫長的過程。
其次，企業的組織結構、制度、流程都應該採用客戶導向，以客戶為重心來實現企業組織架構的轉變。
最後，收集客戶數據，獲得客戶行為方式本身是一個繁瑣且漫長的過程，企業需要從一點一滴做起。
民營企業的改變更多的是依賴企業家的改變，當企業家一心扎在關注客戶行為研究中時，員工也就會自然地形成客戶導向的文化。