內行的創造力一定要強於外行

Ⅰ 什麼叫做創造力

創造力，是人類特有的一種綜合性本領。創造力是指產生新思想，發現和創造新事物的能力。它是成功地完成某種創造性活動所必需的心理品質。它是知識、智力、能力及優良的個性品質等復雜多因素綜合優化構成的。

一個人是否具有創造力，是區分人才的重要標志。例如創造新概念，新理論，更新技術，發明新設備，新方法，創作新作品都是創造力的表現。創造力是一系列連續的復雜的高水平的心理活動。它要求人的全部體力和智力的高度緊張，以及創造性思維在最高水平上進行。

(1)內行的創造力一定要強於外行擴展閱讀

特徵

1、變通性

思維能隨機應變，舉一反三，不易受功能固著等心理定勢的干擾，因此能產生超常的構想，提出新觀念。

2、流暢性

反應既快又多，能夠在較短的時間內表達出較多的觀念。

創造，顧名思義就是首先創立製造出新東西。在《辭海》里，創造是「創造前所未有的事物」。創造是一項復雜的人類活動，因此，要想對其進行有效的定義，必須顧及一定的事實，即創造本身包含創造的過程和創造的成果。

創造必須首先是具有豐富創造活動體驗的實踐過程，其次該實踐過程還應該有獨創性的成果。因此，創造是伴隨有獨創性成果出現的、具有豐富創造性體驗的實踐過程。

3、獨特性

對事物具有不尋常的獨特見解。聚合思維在創造能力結構中同樣具有重要作用。所謂聚合思維是指利用已有定論的原理、定律、方法，解決問題時有方向、有范圍、有程序的思維方式。發散思維與聚合思維二者是統一的、相輔相成的。

人們在進行思維活動時，既需要發散思維，也需要聚合思維。任何成功的創造性都是這兩種思維整合的結果。創造力與一般能力有一定的關系，研究表明，智力是創造能力發展的基本條件，智力水平過低者，不可能有很高的創造力。

另外，創造力與人格特徵也有密切關系，綜合多人研究的結果表明，高創造力者具有如下一些人格特徵：興趣廣泛，語言流暢，具有幽默感，反應敏捷，思辨嚴密，善於記憶，工作效率高，

從眾行為少，好獨立行事，自信，喜歡研究抽象問題，生活范圍較大，社交能力強，抱負水平高，態度直率、坦白，感情開放，不拘小節，給人以浪漫印象。

Ⅱ 在工作中，執行力和創造力哪個更重要

個人創造力其實也是執行力的一個分支，它們並不是對立的，而是相輔相成回的，它們更像是一個人的答一體兩面，你需要執行力，也需要個人創造力，創新精神。現在的社會，越來越尊重個體的價值，也提倡差異化，所以既要嚴格的執行力，也需要融合創造力，最好的方式就是以目標和結果為導向，先在心態上具備，再落實到行動上。

Ⅲ 談談為什麼許多企業的大領導中存在外行領導內行的情況

這句話是馬雲在一次演講中的發言。發言中，馬雲以自己為實例進行了說明：

「到今天為止，我幾乎是一個電腦盲，我只會收發電子郵件和上網。很多技術專家經常把技術看的非常重，我一直覺得，不懂技術沒關系，真正的技術從來都是為不懂技術的人服務的，我們這些不懂技術的人創造了全球最大的電子商務公司，所以我認為外行是可以領導內行的，關鍵是要尊重內行。」

我非常認同這個案例中的論斷。那現在對這個案例進行一下延申：大家都知道，馬雲有個「十八羅漢」的創業團隊，作為團隊核心，馬雲不懂技術，但是，「十八羅漢」中擁有頂尖的技術專家；馬雲也可以不懂運營，因為有頂級專家蔡崇信；因此，馬雲只需要將這十八個人擰成一股繩，然後指明前進的方向，其他的團隊都替他完成了，因此，這也造就了「外行領導內行」的典範。而其中所說的關鍵點「尊重內行」，我認為這是組建核心團隊的必須要素，只有你對內行人有足夠的尊重，才能把他拉到你的團隊中統一思想，成為整個事業的助力。因此，這個案例便總結出了外行領導內行的最關鍵因素：團隊。

現在許許多多的企業，能夠非常成功引進職業經理人的案例並不多見。對於職業經理人，絕大部分情況是在某一個或幾個領域內是專家，因此，勢必會出現外行領導內行的情況。而企業主在引進人才之前，首先應該進行自我剖析：你給職業經理人是否配套了一個支持團隊，或者是否授權他能自主組建這樣的團隊。缺少了這兩樣前提，職業經理人的引進一般會以失敗而告終。

這里所說的團隊一定是真正意義上的團隊：高度的思想統一，強大的執行力與自律，公司利益與個人發展的高度結合。這些都需要領導者以尊重為前提的有效整合才能實現。

另外，基於當前的企業現狀，作為企業主來講，肯定也是某個領域內的專家，但是企業管理涉及的方面太廣，很難做到面面俱到。這時，就產生的兩種極端：一個是努力去學習，去提升，去補齊短板，這時，你會在一定程度上成為全才，但是不可能在一個專業內深耕，這也就限制了企業的上限，在一定的發展規模內，這種是非常高效的，而問題往往會發生在新老交替、公司膨脹過快的時候，那時，這種全才的自我提升模式是否能夠堅持下去，是否能夠傳承，我們需要打個問號；此外，還有一個就是引進外部人才，以期能夠通過高水平人才解決問題，須知，再優秀的植物在鹽鹼地里也會逐漸枯萎，所以，這時，你需要的是在此之前能夠打造一個真正意義的團隊，將企業文化真正的落實到方方面面，否則，往嚴重了去想，對於高端人才的引進無異於引狼入室。

因此，對於「外行領導內行」的論斷，對於企業而言，千人千面。還是那句話，走到那一步說哪一步的話，你想更進一步，必須提前做好基礎。

Ⅳ 試用適當的管理學理論分析為什麼外行能領導內行

管理學理論中人的能力包括概念技能、人際關系技能與技術技能，如果領導沒有技術技能但具有高超的概念技能，完全可以實現外行是領導內行。

外行領導內行，分為幾種情況：
1.外行知道自己是外行，所以要放權給內行，各司其職。
2.外行知道自己是外行，但是認為自己能領導內行，愣干。
3.外行不知道自己是外行，而且很自信的認為自己很懂。
4.外行不知道自己是外行，反而覺得其他人都是外行，自己才是真正的內行。

對於第一種情況：當然是比較好的了，這種領導一般都有很強的自省能力，邏輯推理能力。而且他們可以從大局、哲學、戰略層次給予指導和幫助。遇到這樣的領導你就死心塌地的跟著他干吧。

對於第二種情況：也算幸運吧，至少他們知道自己是外行，這里可能有一個磨合的過程，赤裸裸的現實會告訴他們哪些事情該自己做，哪些事情需要自己的協助，哪些事情需要放權。這個過程中建議和這種領導進行溝通，如果不能溝通的話，先看看領導的所作所為是否能夠帶領大家奔赴小康、還要看看他能否承擔責任，能否同甘共苦。如果做不到的話，可以參照方法三。

第三種情況：基本上這種人是沒有自知之明的，當然人總會犯錯，也要給人家改正的機會，現實情況是一面鏡子，讓他明明白白的看清自己。如果認識到自己是外行了，也願意放權、願意承擔責任、同甘共苦，那還是好同志的。這樣的話，可以參考第一條；如果在被現實打敗後，不承認自己的失敗，還推卸責任，爭功避咎。那說明這個人根本就不是當領導的料，遇到這種情況，要是能幹掉他你上，那就幹掉他。如果幹部掉他，而且給的薪水還不錯，同時你也沒什麼野心的話也可以混，當然我建議還是跳槽把。

第四種情況：已經不想評價了，能幹掉他就幹掉他，幹部掉還是走吧。在他身邊會痛苦死的，而且也別指望他們會幫助你、罩著你或者跟你同甘共苦了，不把你當炮灰就說明他的人品好了。

Ⅳ 為什麼必須要堅持「外行指導內行」

外行指導內行，這種情況並不少見。在很多企業里，老闆是第一位外行指導內行的存在，他不會管你到底過程有多艱難，他只告訴你，我要達到一個什麼目標，好啦，你去做吧！不容反駁，不容分辨。因為商場如戰場，每一次策略的調整，每一個重大決策，可能都存在著你死我活的爭斗。這么一說，是不是心裡好受了一些？
認識一位老闆，做工程出身，看中了軟體的暴利，跨界玩軟體。但他確實什麼都不懂，走了很多彎路，交了不少學費。這些東西並沒有改變他的工程思維，對軟體也是七竅通了六竅。因此，在工作管理中，他不會管你這個難度有多大，人員配置有多高的要求，需要多少時間去去碼多少萬行的代碼。他只知道，你慢了，你薪水那麼高了，效率為什麼不見漲？這事兒其實真的是見仁見智的問題，站在老闆的角度看沒錯，站在員工的角度看更沒錯。只是各自的出發點、目標、立場不同罷了。誰最難受？當然一定是夾在中間的管理者，夾心層。夾心層要有強大的心臟，強大的溝通引導能力，強大的協調管理能力，否則每天都在火坑裡，位置坐不安穩，個中滋味極其煎熬。
說來也巧。剛畢業到單位，就讓我遇到了這樣的環境。新成立的部門，拉個軟體人員來管我設計部門，那不是隔行如隔山，那是隔行如隔了一個世界，第一位管理者我們相敬如賓，各自安好。後來他升了職，管回他的軟體，做了一個小部門的leader，我們換了一個頭，還是做軟體的，這個人就不那麼具有自知之明了。什麼也不懂，什麼都要插一杠子指指點點，教也教不會，很有一套自己的想法。最後逼得我們的設計師們直接翻臉，鬧得烏煙瘴氣，引起了高層關注，終於送走了這個瘟神。所以說，真要遇到外行指導內行，那真的就是看運氣了。運氣好一點的，遇到故事裡的第一位管理者，雖然得不到多少幫助和引導，至少不會添亂；運氣背一點的，遇到後者，那就自求多福，早點想辦法吧！要麼懟死他，自己上位，要麼換環境吧。
所以，外行指導內行，如果不是直接上級，其實只要跟從直接上級的指揮就好。因為大部分公司高層都存在外行指導內行。但如果是基層管理者外行指導內行，就另當別論了。但不論如何，不要灰心喪氣，大部分工作，都不會干一輩子。我們有選擇的權利。工作，開心最重要。

Ⅵ 如果外行要管理內行，怎樣才能管理好

首先要明確的是「行」是指行業知識，產品技術知識等。我們通常所指的「內行」是指具備這個行業的相關知識與產品知識及工藝技術的人；而我們所指的「外行」是指不具備這些知識的人。而在「外行」管「內行」裡面的「外行」通常又是指在管理領域的「內行」，這些人對戰略方向選擇、管理運作體系的組建、建立現代企業管理制度、人員運用與組織隊伍建設、企業資源整合等有較強的操作能力，而這些通常又是技術「內行」者的弱項。因為技術再強，也只是一個人的力量，即使用另一個技術較強的人也不一定降得住他，這時所說的「外行」往往能抓住重點，將各種資源力量整合在一起，而發揮整體效應。至於到底什麼時候用「外行」，什麼時候用「內行」，取決於以下幾個因素：
1、取決於問題在哪裡：
①技術問題：由技術員、工程師去解決（20%）。
②管理問題：通過管理隊伍建設、建立企業運作體系、建立企業管理制度、企業資源整合等來控制企業運作；通過企業運作分析、企業制度優化、企業資源優化、強化企業運作的功能團隊來提升企業管理水平（80%）。
2、功能互補問題：
①技術與管理往往無法集於一身，它們通常是互補與共存的，並且往往由管理引領技術，關鍵是在於管理者能明白所管團隊在企業不同階段要幫企業完成的不同使命與明白技術對企業的價值及技術應怎樣在企業運營過程中發揮作用。當然，管理者對（技術）知識、原理、特性應有一定的認識與了解，便於對症下葯。由此推彼，要了解與認識一件事物並不難，越是高層越是這樣。
②如果是以產品技術為工作對象的領導，則應是專行人事來擔任，如工程部經理、開發部經理、品管部經理等。
3、職能的演變與分化：
①規模小的時候：管理者是兵頭將尾，事無巨細一把抓，企業運作依靠個人英雄主義來維持；
②規模大的時候：管理者將集中精力去做好團隊管理，發揮團隊潛能，這時企業運作依靠完善的組織管理與人力資源管理來維持。
4、職位層級的問題：
①越基層的幹部，越要熟悉具體的業務與技術，並具較強動手能力；
②越是高層則相反，因為此時其工作重點並非在這些具體業務上面，而在決策規劃與組織協調方面。而對業務主要是宏觀上的把握與認識。
5、管理的魅力不僅在於你知道的事情懂得該怎麼辦，更在於你不知道的事情也懂得該怎麼辦；管理者往往是探索與總結達成目標的方法，再將方法做為「內行」的指導方向。

希望上述回答對你有所幫助！

Ⅶ 外行能管好內行嗎

如果把管理比喻一個人，他管理的行業不就是多穿一件衣服，會管理的人就好比會穿衣服的人，雖然你不知道這類型的衣服怎麼做的，如何設計的，但你依然可以打扮好自己。管理的本身是一門，管理的本質殊途同歸。管理的要素，永遠是人和項目。

Ⅷ 為什麼外行人往往更能帶來創新

以下這個實驗，充分說明為什麼你應該利用本身專業領域之外的創新構想：研究人員問一群木匠，屋頂工和直排輪溜冰員，如何改善以上三個領域的安全裝備時，結果，每群專業人員，都明顯地更擅長為其他領域想出新穎的解決方案。其實，和問題的概念距離愈大，解決方案愈新穎。例如，比起屋頂工，直排輪溜冰員更擅長想出改善木匠安全裝備舒適度與方便性的構想。一些研究證明了從類似領域（表面看似不同，深層結構卻相似的領域）獲得專業知識的價值，這些研究正幫助企業找到新方法，來想出突破性構想。這個類似群眾外包（眾包）的方法，可用於解決廣大知識領域的各類問題，一家電扶梯公司正運用這個方法，想出如何將電扶梯安裝在建築物的較高樓層，以及協助一家倉庫管理軟體公司改善零件追蹤，並協助一家食品服務供應商，提供較好吃的小雞塊。

這項研究不僅提供了堅實的理論基礎，支持你冒險進入不相似的領域，同時也展示了如何進行。這很重要，因為如果沒有一個系統來幫經理人找到不同領域的專家，那些想利用類似領域的經理人，經常受限於只能和附近人員討論，包括自家公司的研發，行銷與設計專家，或是他們的客戶及供應商。

哥本哈根商學院的瑪麗恩。波耶茲（Marion Poetz），是那項木匠- 屋頂工- 直排輪溜冰員實驗的研究員之一，探討了搜尋類似領域的方式。她和德國齊柏林大學（Zeppelin University）的萊因哈德。普魯格爾（ReinhardPrugl），已證明金字塔式搜尋（pyramid search）的價值，這個構想是麻省理工學院（MIT）的艾瑞克。馮希培（Eric von Hippel）等人首創的。要進行金字塔式搜尋，首先要找到對你感興趣的那個主題有淵博知識的人，然後詢問他們，在該領域中，有誰的專門知識比他們還多：換句話說，在那個學科領域的金字塔頂端是誰。在峰頂的，往往是有強烈好奇心，知識淵博的人，他們可協助你找到類似領域的專家。然後，你繼續找到下一個，再下一個......知識金字塔峰頂的人，最終組成一個小組，成員是來自各種領域知識淵博的人士。

波耶茲和同事使用金字塔式搜尋，為一家堆高機製造商找到類似領域的專門知識，它需要一種更好的方式，來把堆高機裝上卡車，以及從卡車上卸下。他們腦力激盪出起始點，找到一家物流公司老闆，他大量使用車載式堆高機。他引領他們找到一家農用拖拉機的安裝系統製造商，最終找到在娛樂活動業（entertainment-events instry）的某個人，對於在音樂會場地快速安裝舞台設備經驗豐富。結果，這位音樂會專家的獨到見解，直接適用於堆高機的問題，並提供了一個創新的解決方案。

還有其他辦法搜尋類似的專門知識，例如進行廣播搜尋（對外宣布一個問題，希望能吸引潛在的解決者），但波耶茲和普魯格爾已發現金字塔式搜尋的一大優點：你在進行時可不斷學習。在獲得新知識領域專家的意見後，你可以調整、改善，甚至更新原本的問題。俄亥俄州達頓市（的萊特兄弟研究所，為它的跨領域合作計劃尋求參與者時，採用了類似的方法。那些計畫是舉行研討會，目的在解決客戶的創新問題，它的運作理論是，把具有廣泛背景的人聯系在一起，可獲得最佳構想。

要找到合適的人員是一大挑戰：參與者必須非常了解和手頭問題不同但相關的學科領域。我們把問題再細分為不同功能的要素，以了解挑戰的本質，然後確定哪些職業處理類似的功能問題，巴特．巴泰勒米（Bart Barthelemy）說，他是該研究所的創意實驗室（IDEA Lab）主任。

這里有個例子，是本刊英文版一位編輯從近日的兩天研討會觀察到的。客戶在美軍一個軍種服務，很希望能找到方法，從大量令人困惑的資訊中擷取關鍵資料點。與會者包括一個警探、一個消防隊長、一個股票經紀人、一個小說家、一個空難調查員、一位歷史學者和一個大聯盟棒球球探，他們全都描述了自己如何收集資訊，以及如何把重要的資料和雜訊分開。出人意料的構想不斷涌現，令人印象深刻。

波耶茲和她同事，以及萊特兄弟研究所的經驗，為想尋求並利用各種專家獨到見解的人，提供了一些准則：

清楚說明要素

展開搜尋之前，清除不必要的細節，以便你能清楚看出問題深層結構的元素。然後想出如何以學科領域不相似的人能理解的方式，來描述問題。例如，一個運輸流量的問題，或許可歸結為需要協調一個復雜系統的各個元素，使它流動順暢：醫生和血液循環系統的研究人員，可能對這種事情有獨到見解。而且要清楚說明你的目標：你是尋求激進的解決辦法，或是強調實用性？如果是後者，便使用你主要當成搜尋起點的那些知識，進一步開發構想。

尋找創造力

尋找展現高度創意的思考者，或是為了因應某些尖端需求，而解決了自身學科領域類似問題的思考者。一位參與跨領域合作研討會的小說家，對他如何解讀線索而了解人們的動機與思維，提供了犀利的見解。

喜愛模糊

跨領域合作法的一個關鍵元素是，不到最後，參與者往往不知客戶是誰，甚至不確知問題是什麼。巴泰勒米解釋說，這讓他們深入探討問題的模糊前端（fuzzy front end）。他希望參與者能不受約束地提供觀點；由客戶決定是否要把他們的獨到見解轉變成解決方案。

鼓勵互動

正如你可能預期到的，類似領域的解決辦法，有時不能立即派上用場，還不如直接從目標市場衍生的解決方案。因此，如果在過程中的某一時點，你讓一些類似領域的思考者，與來自目標市場的問題解決者互動，以熟悉問題，是會有幫助的。你仍會得到激進的創新，但會因專家對問題具體內容的了解，而使那些創新構想變得較為緩和。

尋求高潛在報酬的領域

要著眼於比你本身領域更先進的領域，也就是技術上較先進，或是有較高潛在報酬的領域。它們比其他領域更有可能提供大量經過檢驗的構想。例如，安全裝置製造商或許可向治療骨質疏鬆症患者的醫生徵求建議。

如果你勇於進入類似的領域，可望會有意外收獲，而且還能調整自己的一些成見。

Ⅸ 要發揮創造力潛能 真正做出創造性的成果 一個必須要有很強的什麼才行

必須要有很強的執行力才行。

培養創造力的方式：激發求知慾和好奇心，版培養敏銳權的觀察力和豐富的想像力，特別是創造性想像，以及培養善於進行變革和發現新問題或新關系的能力；重視思維的流暢性、變通性和獨創性；培養求異思維和求同思維。

(9)內行的創造力一定要強於外行擴展閱讀

影響因素：

1、知識

包括吸收知識的能力、記憶知識的能力和理解知識的能力。吸收知識、鞏固知識、掌握專業技術、實際操作技術、積累實踐經內驗、擴大知識面、運用知識分析問題，是創造力的基礎。

2、智力

智能是智力和多種能力的綜合，既包括敏銳、獨特的洞察力，高度集中的注意力，高效持久的記憶力和靈活自如的操作力，還包括掌握和運用創造原理、技巧和方法的能力等。這是構成創造力的重要部分。

Ⅹ 對於德雲社來說，「內行觀眾」和「外行觀眾」哪個更重要

當然是所謂的「外行觀眾」（個人觀點）。平時只看德雲社，以為相聲很繁榮，現在跳出來看看整個市場，真是一地雞毛，老郭現在應該是真的想讓相聲發展起來，可惜，老郭想弘揚傳統文化，卻偏偏被老傳統攔著。

相聲不是什麼高端藝術，德雲社也沒進體制，沒有撥款贊助，要自力更生，能吸引年輕姑娘進來，傻乎乎的肯花錢，就算能耐了。等都吃飽了撐得不行再挑觀眾吧。現在這階段，只能讓演員長本事，自己在現場多引導，多壓服。以理服人，以能耐服人不是嗎？郭老師自己也誠心說一句「衣食父母」，做乙方的，沒那麼強大的時候，少挑點兒甲方的毛病，畢竟花錢的是甲方。而且甲方不是非你不可。所以，「外行觀眾」應該更加重要。