『壹』 海爾公司具有那些優勢
優勢太多，唯海爾競爭戰略的模式獨特。其綠海、紅海、藍海戰略思路清晰，定製目標全面，著實是現有企業市場中空前強大的技術展示、成本競爭。相關概述及特性企業戰略概述 企業戰略是指企業從現在走向未來的總體思路和一整套謀劃、策略體系。為了適應未來環境的變化，企業總是要從現實中發現、把握代表未來的某些因子、要素，並以它為根據，制定長期生存和穩定發展的全局性和長遠性的策劃與設計，使這些因子、元素長大，並由此形成企業以現實為根據的長遠目標，把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，它同時包括不同層次和不同環節的內容。 競爭戰略的模式 1.競爭戰略的模式之一：紅海戰略 一般認為，現代管理學意義上的戰略管理理論始於20世紀50年代，以安德魯斯和安索夫為代表的經典戰略管理理論，分析了企業組織的優勢、劣勢以及環境給企業所提供的機會、威脅（即SWOT分析法），在此基礎上，企業應如何制定戰略。 現在被稱之為紅海戰略的實踐由來已久，但其正式產生卻源自戰略管理專家邁克爾·波特20世紀82年代的代表著作《競爭戰略》和《競爭優勢》。自20世紀80年代以來，由波特著作所奠定的競爭理論主導了該領域的大部分時間。從這一理論出發，企業普遍通過低成本、差異化或專注於某一獨特市場來提高經營效率及競爭力，這便是被稱為以競爭為中心的傳統的「紅海戰略」。由於該戰略倡導企業之間的直接競爭，後又被稱為「血腥競爭」模式，所謂「紅海戰略」中的「紅」即是鮮血的含義。 紅海戰略的局限性表現在以下兩個方面：首先，在產業分析中，忽略了企業內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴於對高利潤產業的正確選擇，容易誤導企業為追求高利潤而進入自己不熟悉的領域，盲目採取多元化戰略。事實上，同一產業內，企業間的利潤差異並不比產業間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效方法，但並沒有指出如何根據重要性來確定企業的核心競爭優勢。 2.競爭戰略的模式之二：藍海戰略 針對「紅海戰略」導致零和競爭的問題，為了尋求擺脫血腥競爭的戰略，來自歐洲工商管理學院的學者錢·金和勒妮·莫博涅提出了「藍海戰略」理論。 在兩人合著《藍海戰略》一書中，作者提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要以創新為中心，擴大需求，開創「藍海」，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為「價值創新」的戰略行動能夠為企業和買方都創造飛躍的價值，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。 《藍海戰略》的最大貢獻就是提醒企業家，不要將企業的經營方向僅局限在自己已經熟悉的本行業內與同行惡性競爭，而要以「價值創新」的方式開拓還沒人進入的新領域，面前就會出現一片藍海。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求「差異化」和「成本領先」，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。 《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統方法，該戰略模式創造性地提出了以創新性代替對抗性的新企業戰略思維，但其缺陷同樣顯而易見。從一般意義上分析，在一個正常的商業社會中，絕大多數的行業應該是低利潤的，只有少數行業才是高利潤；在一個行業中，只有少數頂端產品是高利潤的，而絕大多數企業應該是微利經營的。競爭是商業常態，也是商業生命力的表現形式。《藍海戰略》更像給企業描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領域，這很像「海市蜃樓」。 綠海戰略概述 如上所述，紅海戰略與藍海戰略分別代表了企業競爭戰略的不同模式，分別適用於不同的競爭階段與產業環境，現在看來，兩種戰略競爭模式都有各自的應用前提，也有其不足之處。當前，隨著客戶經濟時代的到來，以互聯網技術產業化為背景的（企業）價值鏈、（企業集團）供應鏈作用的日益凸現，企業競爭從做品牌升級到做標准，以及經營壟斷取代傳統壟斷等企業戰略管理乃至整個經濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步地認識核心能力作為企業生命線的戰略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機制的要領，要求人們更進一步地發揮核心能力的作用。由個別企業模式戰略轉型表現出的根本機制特徵以至公司經濟向客戶經濟的戰略轉型正在日益成為企業成長和發展的第一主題。換言之，如何在以往企業競爭戰略範式的基礎上，根據新的實踐、新的課題和新的需求進一步劃清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的優化、再造為主線，具體、有效而大幅度地推進其企業主體創新以至整個商業模式的戰略轉變，便成為企業實現可持續成長的當務之急。 綠海戰略的九大特性 １．構成企業賴以生存發展平台之各類「海」的決定性要素，是用（客）戶群 而不是通常所謂的市場傳統思維中用（客）戶同企業（產業）交織在一起的所謂「市場」。傳統的所謂「市場」實際上是一個有些含混的概念。正是這個概念的混淆，經常使企業失去真正的主攻方向，把同行當成了必須與之廝殺的首位敵人。這樣，多少年來紅海戰略盛行就成為必然了。我們要給出的綠海戰略首要的一條就是企業家們要認識到只有用（客）戶才是能決定企業命運的「市場」。而藍海戰略把由用戶＋企業的所謂「市場」當作主攻目標，並以之建構生存平台，正表明上述紅海戰略屢屢失誤而藍海戰略仍然沒能走出「百慕大三角」的緣由所在。我們以為，解開死結的第一關鍵在於，應在競爭戰略中導入綠海戰略模式。要如此，首先必須解決的課題就是把市場的概念轉變到用（客）戶上來，明確認識到企業的經營目標是客戶。 ２．企業競爭戰略顯示的主攻方向是客戶群，但應當是已知的客戶群，而非未知的市場空間 旨在超越「紅海戰略」的「藍海戰略」的又一重大問題在於，把未知市場空間當成主攻方向。不知道在企業實踐中市場（主攻方向）是不能假設的。大量的事實告訴人們凡要想在實際運作中獲得成功的企業，都必須下大氣力找到自己真正能實現（供求）價值曲線對接的客戶群，並以此作為戰略主攻方向。從客戶經濟的商業範式視角上看問題，一個極重要的創新理念是：必須從過去僅僅作為「營銷」（今天已變為「營消」方法）的「市場細分」中走出來，徹底按照「誰——什麼——怎麼辦」的戰略定位機制，建立全新的綠海戰略（以人、以客戶為本的戰略）定位機制。顯然，仍然停留在「營銷」而非「營消」上，便是事實上仍然難逃「紅海戰略」之悲劇的「藍海戰略」的問題所在，而作為正確奮斗方向的「綠海戰略」則以真正現實的價值曲線對接為准則。 ３．企業總體運營中心機制的構建，是一個以微笑曲線為載體的企業核心能力機制鏈 實踐表明，企業總體戰略的制定、執行和把握，總是依託一個企業總體運營中心的，不論是LG戰略模式上的以「設計為中心」，還是青啤「二截棍」戰略模式的以營銷為中心，或者是耐克的UPS，他們事實上都是「大CRM」，都是整個企業已形成或正在打造微笑曲線的企業價值曲線總體對接機制，都不是個別環節機制，這是所有正在向客戶經濟「營消」範式過渡的企業都必須實施的第三大戰略轉變：從做個別環節機制向總體運營中心機制轉變。 ４．綠海戰略全部戰略運作的原點，是整合的總體優勢，而不是個別環節優勢 企業全部戰略運作的原點只能是企業對接點優勢，而這個優勢原點只能是指整個企業價值鏈圈環所有環節都要同用戶對接好，由此打造出來的優勢，不是個別環節優勢。由傳統的紅海戰略向綠海戰略過渡就要求企業從既往的某一二個環節的核心優勢向企業整個核心優勢全面轉變。 ５．企業的價值創新是指以客戶價值主張為主導 在互動中，由企業實現的價值創新，不是離開客戶價值主張，離開企業與客互動而由企業閉門造車式的價值創新。事實越來越表明，傳統的那種離開客戶，企業自己在不知道市場目標方向的所謂價值創新，在今天越來越行不通了。張瑞敏首次提出的海爾集團正在大力實踐的「人單合一」的Ｔ模式具有劃時代意義，正在於此。也正是在這一點上，後起的藍海戰略並沒有超越前期的紅海戰略。此兩者之共同點都在於把價值「抽象」化了——不見主體；主觀化了——企業假定產品是能賣出去的；非實用化了——只管企業「賣出去」而不管用戶實際的消費情況如何。現在實施綠海戰略的任務是迫切要求人們從非客戶主導的價值創新向實實在在的客戶價值導向的價值創新過渡。 ６．競爭結構的新辨識，要明確意識到是競爭體系不是競爭體系 既往紅海戰略的悲劇就在於實施了「競爭戰略」而非「競爭戰略」。藍海戰略仍然未能解決此一問題，甚至未曾給出這個問號。只要是前者，那就仍然擺脫不了紅海的命運。「競」與「爭」是不同的，正如古人言，同向為競，相向為爭。世界上一切的企業經營運作都是要力求1+1>2的。問題是只要無客戶的介入，只要是企業沒有為用戶生產出物美價廉的產品，因而他不買賬的話，你就休想有什麼1+1>2的結果。因此，這就是每個想成功的企業都必須把為客戶生產價值亦即「企客競爭」放在第一位，然後才談得上企業與企業之間的競爭。由此可見，這是一個由三種不同性質的競爭構成的整個競爭體系。第一個是每個企業同它與之互動的用戶之間的競爭體系。它是三個競爭體系中核心和本原的競爭體系，是作為企客一體化單元性的體系；第二個是不同企客一體化單元之間相互競爭的經濟運作競爭體系；第三個是大戰略聯盟體系之間甚至網與網之間的單元集群相互競爭體系。 ７．核心技術定義的重新界定 簡言之，要區分它究竟是復合內涵核心技術，還是屬於過去的單一內涵核心技術。以往紅海戰略的悲劇往往同單一核心技術相聯系，從綠海戰略視角看問題，包括藍海戰略在內的既往的核心技術定義，大半失之偏頗，失之單一。而客戶經濟下的綠海戰略，要求人們對核心技術的定義，起碼應從三個視角上進行： 一是直接由本企業打造出來的。如專為本企業製造某一大機器生產的核心部件，且最終產品定能賣出； 二是從其他企業購進的某一機械，因為是更大機器的部件，在賣家手中不算核心技術只有被買家買走，安裝到新的更大的機器中，而這種新的更大的機器又售出了它才成了核心技術。如ＧＥ發動機賣給波音後才成了核心技術； 三是在市場化、標准化後，因為經營模式的優越，使得在別的企業為同質化的技術，在卓越公司中被打造成差異化技 ８．堅持消費者剩餘價值最大化 在當前的客戶經濟時代，企業最需要轉變的觀念就是，應當追求顧客或消費者剩餘最大化，而不是傳統理念中的追求企業經營利益最大化，這便是全部企（業）客（戶）互動運作問題的本質。在現代市場經濟中，剩餘價值已不僅僅在企業內部為利益相關者瓜分，更不能僅僅由資本所有者獨占。那個時代已一去不復返了。現在是以顧客要不要（產品），肯不肯買賬——因而，顧客也（首先）參與剩餘價值分割——即顧客所得「消費者剩餘價值」大小為判斷的時代了。紅海戰略的每個失利與藍海戰略不明了的要害、謎底正在這里。只要是堅持消費者剩餘價值最大化方針，企業的利潤也就包含其中了。必須明了一個平凡而偉大的真理：客戶價值（最大化）是主產品；企業利潤（最大化）是副產品。接下來的焦點便是要找到一個又一個的以用戶價值點為中心的創新價值鏈圈環。在這里，多元化是絕對的，它不是前向的就是後向的，而專業化是相對的。 ９．創造客戶需求 應當指出的是，這是在明確客戶群，明確其消費後的創造需求，而不是在沒有明確其客戶群目標下的創造需求。此二者的根本區別在於：是以「銷售」為中心的需求，還是以消費為中心的需求；是以「賣出去」為目標的需求，還是以「消費完」使用價值（價值實現）為目標的需求。這正是藍海戰略忽略了的問題，卻又是企業真正得以從紅海戰略邁向綠海戰略的又一大關鍵環節。現在企業最緊迫的任務之一就是從傳統的無目標地創造客戶需求向有目標地創造客戶需求過渡。完成了明確客戶群的消費環節，這也是綠海戰略最終得以實現的邏輯終點。 總結 雖然就發展階段而言，綠海戰略屬於從傳統的紅海戰略、藍海戰略中脫穎而出的研究前沿性與顛覆性戰略的新思想，但它並不是對以往那些戰略模式的全盤否定，而是揚棄與繼承。在實際商戰中，紅海戰略與藍海戰略仍然有大量的適用空間，因為企業所處的經營環境往往不由企業自己決定，而是外界強加的，因此，企業的經營戰略有時是由確定的外界環境誘導出的，而並非完全由企業自己所選定。不同企業所擁有的資源稟賦也是不同的，對一個企業適用的成功戰略對另一個企業就未必合適。另外，某一個戰略模式的應用並不是一勞永逸的，而是需要根據企業的成長狀況不斷地進行調整。各種戰略模式之間的界限也並不是完全截然分開的，隨著企業經營規模、階段與環境的不同，各種戰略模式也存在著相互轉換的可能性。當然，企業經營不變的原則永遠是趨利避害，選擇能夠不斷提升企業競爭力，保證企業永續成長的戰略。從這個意義上說，企業選擇何種戰略模式只是選擇不同的經營手段，而保證企業可持續發展才是最終目的。 綠海戰略雖然是一個相對新穎的範式，但實際上在各種商戰中卻不難發現它的影子。即使在《藍海戰略》一書中所列舉的從手錶業、葡萄酒業、水泥業到電腦業、汽車業甚至馬戲業中眾多企業的經營經驗中，都包含著綠海戰略的經營思想。例如書中所列舉的瑞士Swatch手錶的案例。Swatch在創業的時候，整個手錶產業已經是一個充滿血腥的紅海，但Swatch巧妙地在手錶中加入了時尚的元素，並同時降低了產品的價格，一舉糾正了人們關於瑞士手錶都是高價位的傳統觀念而大獲成功。從綠海戰略的視野看，Swatch手錶的成功就是把顧客放在首位，充分挖掘出人們在使用手錶時的各種需求所致。這方面的一個最新案例則是大眾公司的成功戰略轉型。 已故管理大師德魯克曾形象地指出，「沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸」。據統計，世界上每1000家破產倒閉的大企業中，就有850家企業是因為企業家決策失誤造成的。有報道說，發達國家的企業家花在戰略思考、戰略研究上的時間佔全部工作時間的60%，而我國企業經營者對此有深入思考和研究的卻不多。制定發展戰略歷來是中國企業的「軟肋」。當前，在經濟全球化與信息化的背景下，國內企業要立足於企業競爭力的培養，強化戰略管理思維，加強戰略管理，選擇適當的發展模式與戰略，特別應當積極實施基於客戶經濟理念的綠海戰略，以實現企業的可持續成長。
『貳』 海爾的核心價值觀是
是非觀——以用戶為是，以自己為非
發展觀——創業精神和創新精神
利益觀——人單合一雙贏
『叄』 簡單介紹海爾集團背景
海爾集團是全球領先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。公司1984年創立於青島。創業以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球最大的家用電器製造商之一。2013 年，海爾集團全球營業額1803億元，在全球17個國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區。
2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的「十大世界級品牌」，2008 年6月，在《福布斯》「全球最具聲望大企業600強」評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業。2008 年7月，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續五年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。2008 年海爾入選世界品牌價值實驗室編制的《中國購買者滿意度第一品牌》，排名第四。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
2012年03月24日，「2012年全國企業管理創新大會」在北京舉行，海爾「以自主經營體為基礎的人單合一-管理」模式在全國451項管理項目中脫穎而出，獲得國家級企業管理創新成果獎一等獎第一名。2012年8月8日，第六屆中國品牌節揭曉年度品牌中國總評榜，海爾榮獲「2012品牌中國華譜獎」，連續六年獲此殊榮。
2012年9月10日，美國財經雜志《福布斯》發布2012年「亞洲上市公司50強」排行榜中國家電業海爾挺進50強，連續兩年入圍該榜單。2012年9月17日，第18屆中國品牌價值研究結果在英國倫敦揭曉。海爾以962.8億的品牌價值位居榜首，連續11年蟬聯中國最有價值品牌排行榜。
2012年11月，在中國管理現代化研究會、中歐國際工商學院、北京大學光華管理學院、清華大學經濟管理學院等共同發起的「中國管理全球論壇暨中國管理模式傑出獎」頒獎典禮上，海爾集團榮獲「中國管理模式傑出獎」之戰略遠見獎。2012年12月，張瑞敏獲得了瑞士洛桑IMD商學院將「IMD管理思想領袖獎」
『肆』 海爾的品牌價值是多少錢
【記者 傅春榮來 北京報道】由中華源品牌戰略研究院主辦、中化品牌網和北京正蘊品牌營銷咨詢有限公司承辦的中華電子企業最有價值品牌排行榜近日揭曉。海爾公司品牌價值一舉超越聯想，從去年的第二位升至首位，品牌價值從去年的680.93億元上升到721.26億元。
據了解，聯想品牌以705.25億元名列第二，台灣宏基名列第三，品牌價值為695.27億元。從第四到第十的分別是中國移動、鴻海科技、台灣集成電路、電訊盈科、廣達電腦、普天集團和趨勢科技。
本次品牌價值排行榜有兩大特點，一個是主辦單位免費評測了近400個企業的品牌價值，二是港澳台品牌首次納入排行范圍。在本次評選測算過程中，中化品牌研究院總結出以下幾點結論：中華電子企業品牌已經成為全球領導品牌；港澳台企業與大陸聯系越緊密，品牌成長性就越好；電子行業品牌作用明顯但不強大；品牌成長的兩道檻是企業領導的更替和國際化。
『伍』 海爾集團以生產什麼聞名海內外
冰箱。
希望能幫到你
『陸』 中國十大知名企業核心價值觀
中國企業的核心價值觀包括：服務客戶、敬人、敬業、創新、高效、求實奉獻等。 以下列舉了一些知名國企的核心價值觀： 國家電網的核心價值觀：服務黨和國家工作大局、服務電力客戶、服務發電企業、服務社會發展。 廣發證券股份有限公司的核心價值觀：知識圖強、求實奉獻。 海爾集團的核心價值觀：著眼創新，注重品質，尊重個人，一切以顧客為中心。 海信集團有限公司的核心價值觀：創造完美，服務社會；敬人、敬業、創新、高效。 紅塔集團的核心價值觀：人的價值高於物的價值；共同的價值高於個人的價值；消費者所看重的價值高於企業的利潤價值。 華為技術有限公司的核心價值觀：以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標准。 企業的目標（幫助實現某個任務的特定目標）不是企業的價值觀、企業的使命和經營目的（企業生存的最基本原因），也不是企業的價值觀。所謂價值觀也不應該被混淆於企業的前景（關於設想中未來圖像的描繪）。所有這些詞在成功的企業中自有他們的位置。 然而，價值觀是所有企業的目標的先驅，是一切企業目標為之奮斗的基礎。詹姆斯·C·科林斯和傑瑞·波拉斯在其廣受好評的《基業長青》一書中寫道：「能長久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應世界變化的核心價值觀和經營實務。」
『柒』 海爾的價值訴求是什麼
海爾集團董事局大樓前面的不銹鋼雕塑就是一個形象的表達。這是一個巨大的水滴，指代的《道德經》中的「上善若水」。「上善若水，水利萬物而不爭」。張瑞敏這樣詮釋這句話：「世間萬物離開水都不能生存，但水從來不會說我滋養了你，我要獲取什麼。企業也是這樣。企業的存在只是為了促進社會進步。」在張瑞敏看來，「企業即人，人即企業」，將人的價值放在第一位，這是在海爾變革的任何一個階段都不變的理念和原則。
『捌』 海爾價值觀
海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多的企業。海爾文化的這種創新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少「名人」，也給企業創造了巨大效益。張瑞敏說，這種小改小革不僅僅在於產生多少效益，更在於員工所表現出的創新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯系在了一起，變成為愉快的創造。員工們一簇簇創新的火花，匯聚成燃亮海爾事業征程的熊熊火炬。與許多企業相比較，海爾員工的收入並不高，但海爾員工創造性的工作熱情卻是別的企業無法相比的。靠什麼激勵員工們去不懈奮斗？海爾的決策者們說，靠的是「敬業報國，追求卓越」的海爾精神，靠的是用先進的企業文化，打造一個個奮斗目標。從當年創造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰勝自我，永遠創業，創新進取。海爾的文化和理念，是用各種生動活潑的方式，進入每個海爾員工心中的。在海爾園區里，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。我是海爾，我微笑這樣的標語隨處可見，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。 在海爾創立16周年紀念日，6位普通員工被授予「海爾員工參與企業文化建設功臣」稱號。他們因為自己創作的解釋海爾理念的精彩漫畫而獲獎，筆墨間展現的是員工們對海爾價值觀的認同。日本神戶大學教授吉原英樹先生來海爾後，一邊欣賞這些漫畫一邊贊嘆：「這是一個創舉。」
以下列舉幾各海爾理念－
（1）迅速反應，馬上工作。在海爾，這是到處可見，讓人印象深刻的標語。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾的員工們都說，這八個字展現了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業文化的力量。
（2）只有淡季的思想，沒有淡季的市場。
（3）東方亮了，再亮西方。
（4）斜坡球體論。海爾對企業管理有一個形象而貼切的比喻：企業猶如斜坡上的小球，不進則退。
（5）日事日畢，日清日高。在斜坡球體論的基礎上，海爾創造了「日事日畢，日清日高」的先進管理模式。
（6）人人是人才，賽馬不相馬。海爾在用人制度上的這一理念，為每個員工提供了創新的平台。你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台。」張瑞敏這句擲地有聲的承諾，實實在在地給了每一個員工。「公開、公平、公正」，海爾文化在用人觀上最珍貴的就是這6個字。
（7）先有市場，再建工廠。
（8）先難後易，出口創牌。
『玖』 海爾集團的發展戰略
上一個答案缺了一個最新的戰略：網路化戰略。從1984年創業至今，海爾1984年創業到現在，經歷了五個發展戰略階段，名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略、2012年進入網路化戰略階段。
創業30多年來，海爾致力於成為「時代的企業」，每個階段的戰略都是隨著時代變化的，但貫穿海爾發展歷程的，都離不開管理創新，重點關注的就是「人」的價值實現，使員工在為用戶創造價值的同時實現自身的價值。海爾從2005年提出「人單合一」，現在人單合一雙贏模式因破解了互聯網時代的管理難題而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究。海爾不老啊
『拾』 海爾集團的經營理念是什麼及其他的發展
我是海爾的
海爾理念
1、生存理念
永遠戰戰兢兢 永遠如履薄冰
2、用人理念
人人是人才 賽馬不相馬
你能翻多大跟頭，給你搭多大舞台
3、質量理念
優秀的產品是優秀的人干出來的
高標准 精細活 零缺陷
4、品牌理念
國門之內無名牌
如果在國內做得很好，不進入國際市場，那麼優勢也是暫時的。
資本是船 品牌是帆 企業是人 文化是魂
5、營銷理念
先賣信譽 後賣產品
6、市場競爭理念
打價值戰不打價格戰
7、競爭理念
浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行；只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握主動權。
8、市場理念
創造市場：只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。
9、出口理念
先難後易
首先進入發達國家，創出名牌之後，再以高屋建築之勢進入發展中國家。
10、資本運營理念
東方亮了再亮西方
11、海爾技術改造理念
先有市場 再建工廠
12、技術創新理念
創造新市場，創造新生活，市場的難題就是我們創造新的課題。
13、職能工作服務理念
您的滿意就是我們的工作標准
你說的其他的發展不知道是什麼意思，是說你在海爾的發展空間呢，還是海爾的發展方向呢？
個人在海爾的發展空間要看個人的強項，海爾會針對個人的專長制定相應的發展規劃，至於海爾的發展方向就是要做世界家電品牌的第一