积累成果考核

① 绩效考核评价表(适用于部门及个人绩效) 怎么填写

第一部分：绩效管理规定
（一） 目的
（二） 绩效评估原则
（三） 适用范围、评估类型及时间
（四） 绩效管理规定
（五） 附则
第二部分：绩效管理流程
绩效管理流程图
第三部分：附件
1、绩效评估表
（1）职能部室人员绩效评估表
（2）配送中心人员绩效评估表
（3）门店人员绩效评估表
2、转正评估表
3、项目评估表
4、门店员工绩效工资比例

第一部分：绩效管理规定
（一） 目的
1、 全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；
2、 促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；
3、 作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；
4、 鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；
5、 发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
（二） 绩效评估原则
1、客观公正：
各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
2、公 平：
对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
3、双向沟通：
向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
4、认真负责：
评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
5、尊重差异：
评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
6、尊重及保密：
尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
（三）适用范围、评估类型及时间
1、 适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；
2、 年/半年/季/月度绩效评估：
1) 年度评估
职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；
2) 半年度评估
门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；
3) 季度评估
综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；
4) 月度评估
标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
3、 年终绩效评估
1) 职能部室、配送中心人员
1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；
2) 门店组长级（含）以上管理人员
1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；
3) 综超门店员工
以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据；
4) 标超门店员工
以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。
4、 转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。
5、 项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。
（四）绩效管理规定
1、绩效管理中各部门的职责
（1）人力资源部在绩效管理中的职责：
1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；
2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；
3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；
4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；
5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；
6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；
7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；
8)、负责所有绩效管理资料的归档。
（2）各部门在绩效管理中的职责：
1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；
2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；
3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。
（3）、公司高层在绩效管理中的职责：
1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；
2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；
3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。
2、评估程序
（1） 人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；
（2） 考核对象准备自我总结，填写自我评估表；
（3） 直接上级填写绩效评估表；
（4） 绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；
（5） 隔级上级确认；
（6） 各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；
（7） 人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。
3、评估结果应用原则及效力
（1）应用原则
1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；
2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；
3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；
4)、门店员工如在绩效评估后晋升/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。
（2）效力
1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据；
2）、作为员工薪资调整的依据；
3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；
4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：
一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。
4、门店绩效评估工资构成
员工工资由基本工资和绩效工资组成。
员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。（绩效工资比例见附件）
5、监督与申诉
1、 在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。
2、 被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。
（五）附则
1、 本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。
2、 本规定解释权属华北区人力资源部。
一．目的
明确华北区人力资源部的招聘流程
二．招聘原则
1、公平、公正、公开的原则
2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求
3、节约招聘费用的原则
三．适用范围
1、 新开门店大规模员工招聘
2、 职能部室的人员招聘
3、 现有门店的补员招聘
四．招聘工作负责人
1、指导、监督人：华北区人力资源部总监
2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员
五．招聘程序
1、确定招聘需求：
(1)新开门店员工，流程为：
①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；
②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；
③华北区总经理审批人员编制。
(2)职能部室及现有门店人员，流程为：
①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；
②人力资源部审核招聘需求。
2、制订招聘计划
主要包括以下事项：
(1)招聘岗位和人数：
在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。
(2)时间安排：
根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。
(3)招聘渠道：
A、 店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；
B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。
3、实施招聘
电话进行通知，需至少提前一天通知流程为：
（1）发布招聘信息
根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式
（2）收集/筛选资料
① 公司的规章制度
② 招聘管理规定
③ 岗位说明书
④ 用人部门的岗位要求
（3）测试
①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：
A．通知测试：
资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等；
B．验证：检验资料的准确性、真实性；
C．填表：填写《职位申请表》；
D．面试：
门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长
防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员
特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员
门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理
E．笔试：
笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。
②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：
A．通知测试：具体要求同上；
B．验证：具体要求同上；
C．填表：具体要求同上；
D．面试：
l 门店管理人员面试考官：
主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；
经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理
l 职能部室人员面试考官：
员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人
主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人
经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人
E．笔试：
考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》
③特殊工种测试，流程为：
通知测试：具体要求同上；
验证：具体要求同上；
岗位技能测试：
测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；
A． 填表：具体要求同上；
B． 笔试：具体要求同上；
C． 复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行；
4、背景调查
（1） 对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；
（2） 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；
（3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等；
（4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；
（5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。
5、录用报到
（1）报批：报批流程应在五个工作日完成。
① 门店员工、防损员、特殊工种，流程为：
A． 人力资源部统计招聘员工详细名单
B． 5个工作日内通知培训部培训
C． 培训考试合格后通知本人办理入职手续
②门店组长级人员，流程为：
A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；
B．呈报城市人力资源经理审批。
③门店主管级以上管理人员，流程为：
A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；
B．呈报华北区人力资源总监审批。
④职能部室人员，流程为：
l 经理级以下：
A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；
B．呈报城市人力资源经理审批。
l 经理级（含）以上：
A． 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；
B． 呈报华北区人力资源总监审批。
（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为：
① 通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证；
② 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；
③建立入《入职人员情况一览表》电子文档；
④公司内部网上发布《新入职员工简介》；

六．注意事项
1.面试、笔试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重；
2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项；
3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库；
4.回答应聘者提问应不违背公司原则；
七．其它事项
1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。
2、本规定自2005年1月20日起开始试行。
3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。（一）目的和适用范围
1、 目的：为了树立企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。
2、 适用范围：制度适用于华润万家华北区全体员工。
（二）管理规定
1、着装
（1） 员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。
（2） 着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。
（3） 男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不佩戴过分夸张的首饰。公司规定需着制服的人员应按规定着装。
（4） 门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。工装外不得着其他服装，工装内衣物下摆不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需要，不得在门店、办公场所以外着工衣。
（5） 上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。
（6） 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内。其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。
（7） 员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。
（8） 总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。
（9） 遇公司有公关、庆典等重大活动时，应根据公司要求和场合不同，恰当着装。
2、发式
（1） 员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。
（2） 男员工不得留长发，不得剃光头。
（3） 女员工的具体发式不限，以符合个人形象、气质为宜，但不得篷头散发，不得戴夸张的头饰。
（4） 员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。
3、工牌
（1） 员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不得有遮挡。门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。
（2） 工牌如有遗失或损坏，应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。
（3） 不得在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁
（4） 严禁将工牌转借他人作任何用途。
（三）附则
（1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。如有违反者，将按相关规定进行处罚。
（2）本规定自颁布之日起执行，其修改和解释权归华北区人力资源部。

② 常见的10种绩效考核方法有哪些

(1)简单排序法。

也称序列法或序列评定法，首先拟定考核项目，其次就每项内容对被考核人进行评定并排出序列，最后把每个人考核项目的序数相加得出各自的排序总分数与名次。

(2)强制分配法。

即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

(3)要素评定法。

也称功能测评法或侧评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。

(4)工作记录法。

一般用于对生产工人操作性工作的考核。

(5)目标管理法。

目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得•德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。目标管理要符合“SMART”的原则。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。首先是听取意见，填写调查表;其次对被考核者的各方面做出评价;最后在分析讨论考核结果的基拙上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

(8)PI关键绩效指标法

KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具

(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法主要是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果，通过设定挑战性目标，聚焦核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标实现

③ 如何完善发展成果考核评价体系

发展成果考核评价体系决定着各级政府的行为导向，对加快转变经济发展方式、推动结构调整、促进科学发展关系重大。
按照全面建成小康社会的要求，提出要完善发展成果考核评价体系的重点。
一是在考核体系中除经济增长指标外，要加大资源消耗、环境损害、生态效益、产能过剩、科技创新、安全生产、新增债务等指标的权重，以反映发展的速度与质量、效益和可持续性的统一。
二是要突出以人为本，更加重视劳动就业、居民收入、社会保障、人民健康状况，切实把人民生活水平的提高和质量的改善作为政府工作的出发点和落脚点。
三要加快建立国家统一的经济核算制度，推进统计制度和方法创新，完善国民经济核算制度方法，合理设立和调整统计指标体系，建立健全统计数据信息共享机制，为完善发展成果考核评价体系创造基础条件。
四要编制全国和地方资产负债表，增强政府统计的系统性和规范性，全面真实客观反映经济社会发展实际。
五要建立全社会房产、信用等基础数据统一平台，推进部门信息共享。加快推进住房信息系统建设，尽快实现全国联网。推动建立信用信息交换共享机制，逐步形成覆盖全部信用主体、所有信用信息类别、全国所有区域的统一的信用信息共享平台，实现资源共享。建立以公民身份号码为基础的公民统一社会信用代码制度、以组织机构代码为基础的法人和其他组织统一社会信用代码制度，出台并实施不动产统一登记制度，完善信息网络、金融账户等实名登记制度和现金管理制度。

④ 年终考核荣誉与成果怎么区分

荣誉是给年终考核成果优秀的人的。

⑤ 评价企业经营的成果(盈亏),应从哪些方面进行考核

你可以采用杜邦分析法对企业经营的成果进行分析：

杜邦分析法在财务管理中的应用

作者：靳萍 上传时间：2005-7-22

如何进行企业业绩考核是很多企业主关注的问题。实际上，合理运用净资产回报率（ROE）进行企业管理是一种非常便捷的手段，也能够帮助公司的管理人员很好发现公司运营过程中存在的问题，并寻求改进方法。杜邦财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标—权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要。
一、杜邦分析法和杜邦分析图
杜邦分析法是利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩的方法。采用杜邦分析图将有关分析指标按内在联系加以排列，可直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。
杜邦财务分析体系如图所示：

权益净利率
↓
资产净利率 × 权益乘数
↓
销售净利率 × 总资产周转率
↓ ↓
净利润 ÷ 销售收入 销售收入÷资产总额
↓ ↓
销售收入－全部成本＋其它利润－所得税 长期资产 ＋ 流动资产
↓ ↓
制造 ＋ 销售 ＋ 管理 ＋ 财务 现金 ＋ 应收 ＋ ＋其它流动
成本 费用 费用 费用 有价证券 帐款 存货 资产

二、对杜邦图的分析
1.图中各财务指标之间的关系：
可以看出杜邦分析法实际上从两个角度来分析财务，一是进行了内部管理因素分析，二是进行了资本结构和风险分析。
权益净利率＝资产净利率×权益乘数
权益乘数 ＝1÷（1－资产负债率）
资产净利率＝销售净利率×总资产周转率
销售净利率＝净利润÷销售收入
总资产周转率＝销售收入÷总资产
资产负债率＝负债总额÷总资产
2.杜邦分析图提供了下列主要的财务指标关系的信息：
（1）权益净利率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率。决定权益净利率高低的因素有三个方面—权益乘数、销售净利率和总资产周转率。这三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。
（2）权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。
（3）销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率：一是要扩大销售收入；二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。
（4）资产周转率是反映企业运营效率的比率，企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。
三、利用杜邦分析法作实例分析
杜邦财务分析法可以解释指标变动的原因和变动趋势，以及为采取措施指明方向。下面以一家上市公司杭钢股份（600126）为例，说明杜邦分析法的运用。
杭钢股份的基本财务数据如下表：
表一 单位：万元
项目\年度 净利润 销售收入 全部成本 资产总额 负债总额 平均资产总额 股东权益
2002 27113.424 516574.923 473914.775 387688.814 139861.122 351232.617 218703.782
2003 53162.549 747153.419 670453.862 464754.141 159656.264 426221.478 272666.675
（数据来源：杭钢股份2003年年报 中国证券报）
该公司2002至2003年财务比率见下表：
表二
年度 2002 2003
权益净利率（%） 12.3973 19.4973
权益乘数 1.5643 1.5233
资产负债率（%） 36.0756 34.3528
资产净利率（%） 7.7195 12.4730
销售净利率（%） 5.2487 7.1153
总资产周转率 1.4707 1.7530
（一）对权益净利率的分析
权益净利率指标是衡量企业利用资产获取利润能力的指标，该公司的权益净利率在2002年至2003年间出现了一定程度的好转，分别从2002年的12.3973%增加至2003年的19.4973%.企业的投资者在很大程度上依据这个指标来判断是否投资或是否转让股份，考察经营者业绩和决定股利分配政策。这些指标对公司的管理者也至关重要。公司经理们为改善财务决策而进行财务分析，他们可以将权益净利率进一步分解，以找到问题产生的原因。
（二）分解分析过程：
权益净利率＝资产净利率×权益乘数
2002年 12.0756%=7.7195%×1.5643
2003年19.0001%=12.4730%×1.5233
经过分解表明，权益净利率的改变是由于资本结构的改变（权益乘数下降），同时资产利用和成本控制出现变动（资产净利率上升）。那么，我们继续对资产净利率进行分解：
资产净利率＝销售净利率×总资产周转率
2002年 7.7195%＝5.2487%×1.4707
2003年 12.4730%＝7.1153%×1.7530
通过分解可以看出2003年资产净利率提高是由于销售净利率和总资产周转率都有所上升，总资产周转率提高说明资产的利用得到了比较好的控制，显示出比前一年较好的效果，表明该公司利用其总资产产生销售收入的效率在增加。我们接着对销售净利率进行分解：
销售净利率＝净利润÷销售收入
2002年 5.2487%＝27113.424÷516574.923
2003年 7.1153%＝53162.549÷747153.419
该公司2003年度销售收入和净利润都比前一年有较大提高，但净利润提高幅度比销售收入要大，分析其原因净利润的提高并非成本费用下降，从表一可知：全部成本从2002年473914.775万元增加到2003年670453.862万元，与销售收入的增加幅度大致相当。净利润的提高主要是由于其它利润增加所至。其它利润由2002年的-2358.379万元增至2003年的-103.012万元。
通过分解可以看出杜邦分析法有效的解释了指标变动的原因和趋势，为采取应对措施指明了方向。
在本例中，导致权益利润率增加的主要原因是资产周转率有所提高，说明资产的利用得到了比较好的控制。而销售净利率的提高并非主营业务利润提高，说明该公司销售盈利能力基本与去年持平。由表二可知，杭钢股份下降的权益乘数，说明他们的资本结构在2002至2003年发生了变动，2003年的权益乘数较2002年有所减小。权益乘数越小，企业负债程度越低，偿还债务能力越强，财务风险程度越低。这个指标同时也反映了财务杠杆对利润水平的影响。财务杠杆具有正反两方面的作用。在收益较好的年度，它可以使股东获得的潜在报酬增加，但股东要承担因负债增加而引起的风险；在收益不好的年度，则可能使股东潜在的报酬下降。该公司的权益乘数一直在1.5左右，也即负债率在35%左右，属于保守型企业。
四 结论
综上所述，杜邦分析法以权益净利率为主线，将企业在某一时期的销售成果以及资产营运状况全面联系在一起，层层分解，逐步深入，构成一个完整的分析体系。它能较好的帮助管理者发现企业财务和经营管理中存在的问题，能够为改善企业经营管理提供十分有价值的信息，因而得到普遍的认同并在实际工作中得到广泛的应用。
参考文献：
「1」《现代企业财务管理》（第十版）[美] James C. Van Horne 经济科学出版社
「2」《财务成本管理》 经济科学出版社

http://blog.sina.com.cn/u/4868a939010002k9

⑥ 考核期间的主要工作业绩或突出贡献怎么写

把在考核期内主要业绩，工作创新，工作质量及成效分步骤总结出来即可。

⑦ 公司财务状况，及经营成果考核的项目是几个

这个要视不同企业而定，没有统一的标准。一般而方，经营成果主要考核营业收入、净利润、存货周转率、应收账款回收等。财务状况大体包括：资产负债情况 、资金营运状况、收益率状况等。

⑧ 你在考核周期内主要有哪些工作成果

《工业企业环抄境保护考核制度实施办法(试行)》第二条规定:考核工业企业环境保护工作成果的指标是“主要污染物排放量”和“污染物达标排放率”。主要污染物排放量是指工业企业向环境中排放的主要污染物数量。考核这个指标的目的是要求工业企业逐年压缩排污量以减轻和消除对环境的危害。污染物达标排放率是指工业企业排放的污染物达到国家或地方排放标准的项目数同考核的全部项目数之比的百分率，它可以综合反映企业环境保护工作成果和治理效果。考核这个指标的母的是要求工业企业采取有效措施，逐步达到国家或地方规定的排放标准，成为情节无害工厂。

⑨ 发展成果考核评价体系的内容是哪些

发展成果考核评价指标体系可由七个方面构成：
第一，经济建设指标包括经济水平、经济结构、产能状态、经济效益、安全生产、收入分配、绿色工业、现代农业、生态农业、城镇化、经济创新能力、清洁生产等。
第二，政治建设指标包括法制建设、反腐倡廉建设、政府文明行政和管理、新增债务、国民参政议政、政府执行力和公信力、政府环保投入、生态补偿制度、环境治理能力、生态政绩等。第三，文化建设指标包括社会诚信度、民族凝聚力、思想道德素质、文化创新、文化事业和文化产业发展、生态文明宣传等。
第四，社会建设指标包括社会管理机制、社区治理、社会组织、群众权益、劳动就业、物价水平、房地产价格、食品安全、公共服务、公共安全、社会保障、人民健康状况、社会信用、社会稳定、公众参与环保和社会满意度等；
第五，生态文明建设指标包括资源消耗、环境污染、环境损害、生态效益、生态产品、节能减排、循环经济、清洁能源、新能源、生物多样化、大气污染、水污染、环境保护和生态效率等。
第六，科技创新指标包括科技投入、科技水平和能力、科技发明、信息化水平、科技贡献率和环境友好技术等。
第七，教育发展指标包括教育投入、教育公平、教育普及、全民学习、终身学习、科学文化素养、可持续发展和生态文明知识教育等。