『壹』 如何做好qc小组活动成果在企业的推广
一、加强小组注册管理，指导选好课题，增加检查考核频率
QC小组的注册登记和课题的选择工作，是QC小组活动取得成效的开端，是QC小组健康发展的基础。
首先要健全机构，在组织上予以保证，同时确定专人负责QC小组活动，负责对小组活动的注册把关、方法指导、监督检查等。
其次设立QC小组活动指导小组，负责对小组活动过程中共性问题的处理分析和研究，及时进行指导。
加强检查、指导、成果发布，有效控制QC小组活动的整个过程。QC小组正常的活动是靠严格的管理制度来保证，持续不断的检查、帮促可以及时发现QC小组活动过程中的问题和困难，并指导帮助他们解决。对小组活动可采用分类检查考评的方法进行，实行月度检查、季度考核、年度评比制度。月度检查主要是查QC小组活动是否按计划和程序开展的，并及时进行指导帮助。季度考核主要是随着岗位责任制检查或内部质量管理体系审核一并考核。年度评比主要是总结一年来各县（市）分公司和各部门QC小组活动情况，表彰先进。
通过成果发布，给小组一个汇报、竞争的机会，使小组的工作得到承认，增加QC小组成员的积极性和荣誉感，促进QC小组的普及和深入。主要抓好QC小组成果在销售部和网运部的发布，注重销售现场或网络质量问题的解决，讲求实效性和指导性，强调发布形式的不拘一格，达到互相学习、互相交流、共同进步的目的。同时应抓好优秀成果的发布，组织有代表性、解决了销售流程中及网络优化中的难点问题，在面上具有一定的指导性、借鉴性和推广价值的成果在本地网及省公司进行发布。还需抓好成果的巩固和推广工作，不断提高QC小组的实际价值，力求通过一个成果，解决一类问题，使QC小组活动发挥出更大的作用，逐步提高QC小组的活动质量。
二、注重奖励机制的运用和员工素质培养，调动员工参与QC小组活动积极性
为了进一步调动员工参与QC小组活动的积极性，必须注重奖励机制的运用，这是保证QC小组活动的健康发展的有效手段。小组成果发布后，根据成果取得的经济效益和获奖级别给予一定的奖励。在进行成果奖励的同时，也要注重对活动的奖励，根据日常的检查和评比，对长期坚持开展活动的小组，给予一定的奖励，促使QC小组活动向程序化、规范化的方向发展。在开展QC小组活动中，离不开各级领导的支持、专职人员的指导、QC小组骨干的努力，他们在QC小组活动的全过程中发挥着积极推进和及时指导的作用。因此在成果奖励的同时，还应考虑设立优秀QC小组活动推进者奖和优秀工作者奖，这也是调动全员参与QC小组活动积极性、推动QC小组活动深入发展的重要环节。
QC小组成员素质的高低，在很大的程度上决定了QC小组活动水平，加强QC小组成员素质的培养，是提高QC小组活动水平的基础。对QC小组成员的培训和教育，以普及质量管理基本知识为重点。对QC小组的培训教育，要因地制宜、形式多样，力争使每个小组成员都有机会参加学习，不断提高自己的管理素质和技术素质。要求QC小组成员，要不断学习，采用走出去、请进来，互相交流，提高培训效果。坚持“始于教育，终于教育”，培训骨干，以点带面，带动全体人员学习的热情，使QC小组活动能进一步推动。
三、技术创新，是企业QC小组进一步推动的方向 QC小组也要不断创新。
首先，应不断加大小组技术含量，紧紧围绕增加技术含量选择课题，并与技术创新、合理化建议和新技术、新应用、新项目的推广相结合，使课题有一定的技术难度，调动各方人员共同参与，攻关，充分调动组员的潜能以及积极性和创造性，提高小组活动的水平。
其次，拓宽小组活动的范围，结合当前企业的方针战略，适应时代发展要求。QC小组活动代表着一种先进的管理方式。多年来的实践证明，QC小组活动适用于各专业多领域。依据上级公司的大力支持，各专业公司同心协力，联合推动，不断扩大QC小组活动的范围和领域。
从基建、技术为主向销售、管理等延伸；活动的环节从以销售现场为主，向促成营销活动的全过程包括市场调查、套餐配比、IT支撑、网络能力梳理、综合应用方案提供及售后服务延伸，使QC小组活动真正成为全公司、全员参与的质量管理活动。这不仅效果上保证营销质量，提升ARPU，保有发展等收到实效，而且对于调动广大员工的积极性、主动性和创造性，加强企业文化建设都会起到积极的作用。
『贰』 QC课题推广应用价值怎么写
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『叁』 如何推广QC小组活动
高级管理层由主席，总裁，职能总监以及其他董事会成员组成。它制定形成品质圈的政策将其作为TQC功能不可缺少的一个部分。它负责实施该政策，进行指导，审查政策的实施以及其结果。它同时清楚的阐明实现成就或结果的策略与系统。一个包括由组织首席执行官领导的小组所组成的筹划指导委员会也是高级管理层的一个部分。 筹划委员会（SteeringCommittee）的职能：筹划委员会是一个由组织领导人带领的监控小组，对品质圈职能进行指导，检查与提高。通过定期与经常性的检查，委员会使得各职能领导对各自领域内品质圈健康地行使职能负有责任。各职能领导随后使得各辅导员负起责任。 协调员(Coordinator)的功能： 1.提供品质圈注册。 2.召集筹划委员会会议。 3.保持记录，组织系统的文件。 4.组织各种培训计划。 5.组织定期考察。 6.协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。 7.安排内部发表会。 辅导员(Facilitator)的职能：他/她是某个区域的指定高级人员，他/她应当催化并促进品质圈。他/她的作用是象父母一样照顾自己的孩子。即使没有品质圈，一个高级人员的作用也是要发展与他/她一起工作的人员，使他们能够成功并给他们成功的自豪感。他/她应当是一个行为模范，是一个价值观塑造者。 圈长(Leader)的职能：一个领导应当是由该领域成员一致挑选的人员担任。一个领导若想发挥有效的作用，他应当具备基本的领导教育和培训，并且能够发挥领导的素质与技巧。由于品质圈从概念上讲也是基层的“应用管理”，这些人同样要接受管理方面的培训。 除了辅导员之外，品质圈的成功还取决于领导人如何领导这个群体。领导人的其他重要职能： 1.定期举行会议。 2.会议中保持平和。 3.让所有成员参与。 4.保持小组的凝聚力。 5.协调。 6.带领小组向目标前进。 7.兼顾到：a.小组的任务行为；b.团队维护；c.小组内破坏性或消极性行为。 圈员(Members)的职能：对于品质圈概念拥有充分理解之后，并在自愿基础上，成员加入小组。如果他们希望得到发展，他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。只有当一个人充满热情与团队其他成员一道进行努力时，他才能体会到成功的刺激。品质圈（QualityCircle）的功能原理品质圈成员应为多少？理想的成员人数是八到十位，但最多也可达到十五个成员。成员太多将造成没有足够的时间参加每一个会议，并在会议上发言。成员太少也会使整个圈失去活力。轮值工作的工人能否成为品质圈的成员？理想条件是他们与同一班的人员构成一个品质圈。如果数目不够，看看是否能于甚至其他部门的成员形成一个结合圈。这要认真去做。其他部门应为相联系的部门，功能至少要被全体工人知道。它不应是一个工程和生产小组。但如果有一些工程人员附属于部门，也要将他们考虑进去。指导思想是，成员必须找到自己的身份，不应在那个组内感到陌生。如何对待不同班值的成员？这是自愿的，如果成员们不感到受此不便的影响，毫无疑问他们是可以组成一个品质圈的。但公司要保证在任何有必要时，为班值外的人员方便。品质圈要在工作时，还是在下班后碰面呢？品质圈主要是为了雇员的提升，但它也是通过工作地点的提升来达到的。因此，作为一个原则，此类活动应在工作时间内进行。然而，如果由于某种原因，程序使得组织不允许品质圈在工作时间内碰面，他们就要在工作时间以后碰面。毕竟是自愿的如果工人们愿意下班晚一些，是不能反对的。但应进行诸如合适的会议地点，运输工具等必要的安排。品质圈如何运作?品质圈要定期见面。会议周期视情况而定，每次一至两小时。辅导员(Facilitator)不必每次都参加，但他要与成员保持联系，特别是要在会前，会后与领导人联系。至少偶尔有一次当会议正进行时，他要参加一会儿，以显示他对成员们的关心。 品质圈如何使用A，B，C分类来解决问题？以脑力激荡法，产生出一系列的问题。利用A，B，C的分类来依次优先考虑这些问题。A类问题:解决此类问题是，涉及的其他部门最少。B类问题:解决此类问题是，一定要涉及其他部门。C类问题:解决此类问题是，需要管理层的核准和支持。当品质圈活动在一个组织中开始以后，所有的人都会对他产生很大的兴趣，并期望迅速产生结果。即使这是一个学习的过程，它也会有助于所有的人。他们从A类问题开始。一般它们都是一些简单的问题，所需的技术知识最少。解决此类问题会使他们很有信心。然后他们开始解决难度要大一些，所需技术知识也要多一些的B类问题。到他们解决C类问题时，他们已非常有信心，并掌握了所有的技术。如果在起始阶段就匆匆忙忙地选择主要问题，最终会证明品质圈是无用的。解决问题所涉及的步骤在一个领域中，通过脑力激荡法找出一系列问题。将问题范围上述的A，B，C类。从A类中选出一个问题。一但问题选出之后，品质圈可按以下步骤进行： 1.借助流程图表，对问题进行定义。 2.通过搜集数据，来分析问题。确定原因。 3.通过数据的搜集与分析，来找到最深层的原因。 4.确定解决办法。选择合适的解决办法。 5.预见实施过程中可能遇到的阻力。 6.在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况。 7.定期实施。 8.追踪/回顾品管圈解决问题的工具。 品质圈使用下列简单的解决问题所需工具：脑力激荡法(Brainstorming)、流程图表(FlowDiagram)、搜集数据(DataCollection)、曲线图(Graphs)、柏拉多分析(Pareto Analysis)、因果分析图/鱼骨图(CauseandEffectDiagram)、分层(Stratification)、散布图(ScatterDiagram)、直方图(Histogram)、控制图表(ControlChart)等新旧QC七大手法。 以及5W1H,PDCA,还有新七大QC手法
『肆』 QC小组的活动过程与效果应该怎么写
如何编写小组成果报告
一、成果报告的编写人应掌握：
小组活动的基础资料
编写成果报告的要求
编写成果报告的技巧
二、基本要求
文字要精练
程序要清楚，逻辑性要强。
尽量使用图表，数据，示意图。
成果报告要真实，不允许“倒装”。
要根据课题抓住重点，突出一条主线。
对专业性较强的技术术语要解释。
采用法定计量单位。
三、写作技巧
灵活运用四段八步，不要机械地平均安排。对PDCA循环的四段八步可根据课题有所取舍。
编写成果报告不能就事论事。要提炼、加工、选择最能代表选择活动水平、最有说服力和最精彩的内容报告出来。
每一步骤之间要有过渡，要前后呼应。
开头要引人入胜，结尾要令人回味。
四、存在的共性问题
（1）、“新八股文”
（2）、文字多图表少
（3）、中心问题不突出
（4）、逻辑性不强前后不协调
（5）、缺乏用数据说话
（6）、工具运用不当，出现错误较多。
五、准备工作及必要性
编写成果报告，实际上是一个学习提高的过程。对课题整个活动过程进行认真回顾和分析，不能仅仅靠成果报告的起草人，而应靠小组全体成员的共同努力，靠集体的力量和智慧。而集体总结就需要做好充分的准备。
六、准备工作的内容
（1）、确定成果报告的中心内容。本次课题活动中主要解决了什么问题，产生问题的主要原因，采取了哪些主要措施，取得的主要成绩。以及本课题的最大特色（特点）是什么。
（2）、确定成果报告的编写提纲。
（3）、全体参与分工负责。
七、原始记录的内容
（1）、小组开展集体活动的会议记录。
（2）、课题活动前对现状的调查资料。如质量、产量、消耗、成本、经济损失、用户意见、现场运行观测等方面的数据、调查记录。
（3）、活动中掌握的第一手资料、数据记录等。
（4）、对比资料，如课题主要目标（指标）和国内外同行业、本企业历史最好水平，活动前后的对比资料等。
八、成果报告的主要内容
QC小组活动是按PCDA循环的科学程序进行的，而成果报告是小组活动的真实写照，是依据活动过程编写的。因此成果报告的主要内容和结构也应体现PCDA循环过程。
8.1、小组概况
企业概况或与发表课题有关的产品质量（服务质量）、用户需求的简况。
小组概况：
——小组成立时间、本课题活动时间、注册时间、注册编号
——人员结构及文化技术素质结构、组内分工
——本课题类型、
——本课题小组集体活动总时数、出勤率
——历年课题完成情况，获奖情况。
发表对象的简介，专业简介及作用等。
8.2、选题理由
①、企业实现方针目标和中心工作中的重点、难点、关键问题。
②、市场营销、用户需要（下道工序）迫切解决的问题。
③、工作、生产（服务）现场的薄弱环节，以及质量、消耗、成本、提高经济效益等。
8.3、现状调查
主要介绍小组进行了哪些调查活动及分析活动，从而找出主要问题。
①、开展了哪些调查活动，查阅哪些资料，进行了哪些现场观测调查，征求了哪些服务对象的意见与建议，调查活动采用了什么方法，方式，如何进行的调查等。
②、进行分析。根据调查得到的数据和事实。采用何种统计方法并经过计算分析后对调查对象得出的结论。
现状调查要注意的问题
①、要简介课题的工艺过程或专业特点。
②、注意说明调查方法的客观性、可信度、代表性。
③、注意时间性。
④、杜绝“三无”即：无调查方法、无数据、无分析。
⑤、主要问题不可确定过多，一般一个为好，最多不要超过两个，防止主题分散，针对性不强。
8.4、确定目标值
①、针对主要问题的现状，设定本课题通过活动后将主要问题解决或改善到什么程度。
②、实现这一目标值的依据是什么，即：可行性分忻。
目标值的设定方法
①、依据本企业的历史最好水平，来说明目标值实现的可行性。
②、依据本企业同类产品已达到的质量水平说明目标值是可行的。
③、依据同行业厂家达到的水平，确立赶超目标，说明实现目标值的可行性。
④、现状调查的结果。其目标值可用以下公式计算：
活动目标值＝（现有水平十潜力）*排列图中所要解决问题占的频率。
⑤、用户或国家的质量要求、企业或部门领导的指令。这是必须做到的。
设定目标值应注意的问题
①、目标值应既有进取性又要合情合理，过高难以实现会挫伤大家的积极性，过低会使小组成员觉得组织活动没有必要。
②、目标值要量化。
③、目标值应和课题相统一。
④、目标、目标值不可设的太多，一般以一个为好，最多不要超过两个，以免主题分散无针对性。
⑤、对目标值要进行可行性分析。
8.5、原因分析
本部分是现状调查的深入，也是确定主要原因的依据和解决问题的基础，关键是正确表达主要问题和产生原因的关系。
主要内容
①、收集产生主要问题的原因所采用的方式方法。
②、将原因进行分类、归类、分析所采用的方式方法。
如何选用工具
因果图、树图，关联图常被QC小组用来进行原因分析，因此在选用这些工具时必须加以区分，以提高使用工具的有效性。
①、当影响问题的因素之间没有较密切的关联关系时，采用因果图和树图为好；当因素的展开层次比较多，则采用树图为宜。
②、当分析的问题影响因素之间有关联关系时，选用关联图为好。
8.6、确定主要原因
经过原因分析后，找出了各种产生问题的全部原因，但这些原因对问题的影响程度不一样，也存在着“关键的少数，次要的多数”，能否抓住这少数主要原因，是使问题得到解决的关键
①、确定要因的方法及结果
②、确定要因的验证方案。如采用的方法、抽样的数量、方法、时间、地点等。
③、验证的简要过程及结论。
确定要因应注意的问题
①、 确定要因不能只定性，应辅以定量的验证
②、 确定的要因一定是因果图（树图））分析中的末端原因，关联图中的末端原因或主要的中间原因。
③、 要因确定的数量不可过多，一般不超过5个。
④、 确定后的要因要在工具图表中做出标记，以示区别。
8.7、制定对策
针对确定的影响主要问题的主要原因，策划切实可行的实施改进方案和活动计划，使主要问题得到改善并提高到一个新水平。
①、针对每个要因制订改善的目标值。
②、制订改进的措施。如操作方法、技能、设备、工艺、管理方法内容、工作现场、服务项目、标准等。
③、对策、措施要分开，对策表明干什麽，措施表明怎麽干，措施越详细越好。并确定责任人，规定完成的时间，必要时确定检查人。
制定对策应注意的问题
①、对策中的要因项目，必须是经验证确定的要因，二者必须对应。
②、对策是要因项目的改进方法或手段。
③、分目标是针对每一要因所设定的改进要求。目标要尽量量化。
④、措施项目是针对为改变现状实现目标所采取的作业步骤，应具体、具有可操作性。
⑤、措施的责任人不要求体现全员性。
8.8、实施
本部分主要介绍按制订的对策进行实施的情况及实施的效果。
应注意的问题：
①、有的成果不介绍实施情况，只用按对策如期完成一句话带过。
②、实施情况和前后内容不对应。
③、要尽量采用数据，图表说明问题。
8.9、效果检查
效果检查是整个成果的高潮，是体现小组成绩的具体显示，因此要客观实际，全面体现课题的活动成果。
①、检查对比活动前后主要问题现状的变化情况以及总目标的实现情况。
②、检查其他相关指标的改进效果。
效果检查应注意的问题
①、要有明确的目的性，要与课题的主要问题和总目标相对应。
②、要以数据和事实为依据，取得的成果要有有关部门的认证。
③、经济效益要有计算依据，对经济效益的计算应按GB3533.1-83（标准化经济效果的评价原则和计算方法）规定的计算公式送行计算。
8.10、巩固措施
①、逐条列出新增、更改文件的编号、名称及内容。
②、简要介绍实施这些文件的其他相关活动。
③、应把那些经过实施验证，确实有效的措施纳入规程、标准、或管理制度中去。
制定巩固措施应注意的问题
①、巩固措施必须是本课题活动的行之有效的措施。
②、涉及技术文件管理文件的修订、新增应说明编号、名称及相关内容。
③、不能抽象，笼统、无可操作性。
8.11、遗留问题及今后打算
这部分是成果的结尾，它的作用应是使听众明确成果主旨，加深印象，增强信服力和令人回味。
『伍』 QC小组活动成果发表的作用是什么
对发表的小组来说：做好总结，总结经验和教训，以利再战；对观众来说：介绍经验，鼓舞士气。忽悠更多的人参与到活动中来。
『陆』 评价QC小组活动成果以什么为主
评审的目的：肯定成绩，指出不足，以不断提高QC小组活动水平；表彰先进，落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。
评审原则
从大处着眼，指出主要问题：活动程序是否符合PDCA循环理论；项目各个环节是否做到以客观事实为依据；数据是否完整、正确、有效；统计方法运用是否恰当、正确；（评审内容详见《QC项目成果评审表》）
客观有依据：根据评审标准的要求提出评审意见；
避免在专业技术上钻牛角尖；不单纯以经济效益为依据评优。
评审的标准
现场评审：评审重点是QC小组项目及成果的真实性和有效性。
发表评审：总体评价项目成果的主要特点，在程序、方法、数据等方面总的情况；
具体指出每一个不足点及其根据。