① 如何处理项目管理中成本质量时间的关系
项目管理中的成本，质量，时间是一个铁三角，这在整个项目的全生命周期中都要权衡其的平衡。
在时间及质量有保证的前提下，我们认为应该以投入的成本最低化为项目管理的首要目标。
但是时间无法达成的情形下，可能为了保证品质，我们唯有加派人手，进行赶工，由此可能造成成本的上升；或则在允许的情况下，适当的降低品质要求，也可以在不增加成本的基础完成项目。
总之这三个要素在项目管理中都非常重要，需要重点确认的。
② 管理者时间成本。
是因管理者在管理工作上投入时间而产生的成本，也就是管理者时间资源因为用于管理而不能用于其它用途的最大可能损失。
③ 全面成本管理的4个阶段分别是哪几个
实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理大致分为四个阶段。
第一阶段，新产品开发设计阶段。
这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。
这个阶段应该注意以下几个问题：
（一）新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象；
（二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能；
（三）对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理；
（四）对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。
总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。
第二阶段，产品生产阶段。
产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。
（一）范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核；
（二）内容：
（1）以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗；
（2）抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；
（3）对半变动费用（电、气、水等动能）要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；
（4）对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；
（5）对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出。花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚；
（6）对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时，还应强调人人树立质量观念，确保本部门、本岗位不出现质量问题。
（7）成本会计部门在对一切费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，不能把资本性开支列入当期成本，也不能将收益性开支列入资本性开支。同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的费用开支，做到正确计算当期成本和后期成本。
（三）方法：
（1）成本管理应是全员的工作，在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现；
（2）为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理，对经营管理人员和工程技术人员，应进行现代知识和技能的培训、再学习，创新观念，提高现代企业管理智能水平，达到经济管理人员懂技术管理和生产管理，工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化，是实施全面成本管理的根本保证。
第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。
这个阶段主要应作好以下几项工作。
（一）及时正确计算实际成本，只有及时算出成本数据，才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本，才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策；
（二）正确地分析脱离定额（或标准）的成本差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；
（三）反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门，报告企业的经营者和管理者，作为微观经济结构调整的参考，同时作为同行业相互比较，互相学习，从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。
第四阶段，产品销售费用（成本）控制阶段。
产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。
上述四个阶段的成本管理各有重点。
第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是严格按定额（标准）控制生产成本。第三阶段及时正确的计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度。在四个阶段的成本管理中，均应实行有计划进行成本预测、成本计算、成本核算、成本分析、成本考评，并进行奖优罚劣，像邯郸钢铁集团公司那样实行“模拟市场核算，实行成本否决”，从而提高企业经营管理的效率，使效率转化为企业的效益。
企业全面成本管理的核算及控制，既包括成本会计的综合计算，也包括管理成本（管理会计）的核算，还包括财务资金成本核算，如：借款、债务成本、投资债权权益成本、存货资产成本、资产租赁成本、货币流动成本等核算。在实际工作中的资金资产成本、计划成本、目标成本、会计成本、产品成本、管理成本和统计成本各自所计算产生的数据应相互渗透，互相利用，进行对比分析，加强控制及考核，避免重复劳动，提高工作效益，实现正确的全面的成本管理。
④ 成本、时间、质量 – 哪个更重要
- 一个永远不要问客户的问题
最近一家新加入的供应商来公司访问，
阵容无非是客户经理、技术专家和项目经理，会议日程也不外乎公司介绍、你问我答。有趣的环节就出在
你问我答上，供应商的
项目经理问我方的项目经理这样一个问题：您知道项目最关键的三个方面 -
这个问题问得有趣。
学过项目管理知识或者做过项目管理的人都知道这三要素，但这三者之间恰恰像三角形的三条边一样，相互牵制、作用，而项目经理的职责正是如何去协调、平衡这三者，最终做到客户满意。客户能够说出来他可以牺牲其中哪一条或哪两条吗？不能。尽管客户可能在每一条上都留了余地，但这些余地如果让给了供应商，无疑使客户减少了对项目风险的控制。可能性依然不大。
供应商来拜访之前似乎没有做足功课。我们这儿项目数以百计，每个项目的成本、时间、质量三要素一定不会完全相同，况且时间推移，每个时期的重点也会发生变化，原先可能资金比较充足的项目，可能会因为公司控制成本而被压缩预算，项目发布的时间表也会根据市场策略的变化而大大缩短，
etc.
那么这位项目经理该郁闷了，难道这个问题就无解了？非也。
按顺序的话先说成本
。以我们比较简单的一个项目为例，一般会要求供应商按事先约定的价格条款先报价，只要同意报价，项目便可开始。项目进展过程中如果发生变化，可以洽谈，但一般有条款可依。再说质量
最灵活的可能也是最不灵活的就是时间表
你是不是有更充足的时间；2.
是否可以分阶段交付，这无疑是变相延长了时间。不错吧。
⑤ 中小企业管理者管理年限较低，一般大多为几年
管理者管理年限主要取决于个人的“才”（专业技能、个人能力、承受工作回压力等）和“德”（人品、为人答处事、职业道德、工作态度、心里素质等）两个因素相切相关。具体管理年限长短不一，如这个人为人低调、与人为善，有很强的工作能力，就很容易获得公司高层赏识，管理年限就长，否则反之。总之，在中小企业没有真才实学是很难长久、很难有作为的！
⑥ 项目管理中成本范围和时间的关系
先来看三者的定义，按照PMI的PMBOK中的定义：
项目范围指为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。
项目时间指完成项目各活动的进度。
项目成本指项目产品、服务或成果及所需要完成的工作费用。
在PMBOK中，项目范围是项目时间及项目成本的依据，在项目范围管理中要制订项目范围说明书，作为项目时间管理、成本管理的输入。项目范围说明书详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书对于哪些工作要做和不要做的明确程度和水平，决定了项目管理团队控制整个项目范围的好坏，又一进一步决定了项目管理团队规划、管理和控制项目执行的好坏。在项目时间管理中，需要对确定为产生项目各种可交付成果进行活动定义，按WBS（工作分解结构）分解到活动的最下层。项目工作组合按计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，它是项目成本估算、安排进度、执行，以及监控项目的基础。因此，此实际项目管理来说，项目范围的变更，影响项目活动的变更，从而影响项目时间、项目成本的变更。至于变更的多少，则由WBS分解的项目活动来具体计算。
⑦ 成本控制的时间范畴
1、项目的范围约束
项目的范围就是规定项目的任务是什么，作为项目经理，必须清楚项目干系人期望获得什么样的产品或服务。项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，项目经理应当做好项目范围的变更管理。
2、项目的时间约束
项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，进度应该怎样安排。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究因为项目历史的变化，对项目成本产生的影响，并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
3、项目的成本约束
项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量。通过成本核算，让项目干系人了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以此决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
项目经理要想清晰直接的看到项目的情况，就需要项目管理软件来协助，进度猫是一款以甘特图为向导的轻量级可视化在线项目管理工具，基于任务清单，支持多用户协作，甘特图显示项目的进度和具体任务清单。成本、时间、范围这三者之间是互相制约的，项目范围的扩大，会导致项目延长增加项目成本，作为项目经理，要运用项目管理的知识，合理分配各种资源，尽可能实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。
⑧ 项目成本与价值管理和项目时间（工期）管理是什么关系
项目成本，就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。
影响项目成本的因素
1）项目消耗和占用资源的数量和价格；
2）项目工期；
3）项目质量；
4）项目范围。
⑨ 分析项目管理的三要素(时间、质量、成本)之间的关系是什么
项目管理三角形关系，也就是项目范围、项目时间和项目成本的相互制约的关系，而项目的质量是受这三个因素的平衡关系所决定的。如果形象上看，项目范围、时间和成本就是三角形的三条边，而项目质量就是这个三角形的面积。
这个图是很好理解的，每一个人都可以在没有任何讲解的情况下明白大部分的含义：要得到目标质量的项目产品，就要确定项目的范围、时间和成本。如果这三项中任一项发生变化，势必会影响另两项中的至少一项发生随动。
很简单的问题，可实际工作中，我们日里万机、决胜千里的老板们有几个能把这个三角形法则放在心上呢？
项目质量不是由项目经理甚至项目组织决定的，有各种的法规、标准作为基准，项目的产品是必须达到目标要求。而客户对项目和产品的无知性导致他们永远试图扩大项目范围，认为至少这样他们不会白付钱给项目团队。而项目团队为了得到更多的利益就要在老板的压力下不断在做缩短工期和减小成本上做努力。所有在项目中有权力和钱力的关系者都在试图破坏这个铁三角。
项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。 项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
⑩ 成本会计的发展经历了几个时期
成本会计先后经历了早期成本会计、近代成本会计、现代成本会计和战略成本会计四个阶段。成本会计的方式和理论体系，随着发展阶段的不同而有所不同。
早期成本会计阶段
（1880——1920） 成本会计起源于英国，后来传入美国及其他国家。随着企业的生产规模的进一步扩大，市场竞争日趋激烈，生产成本越来越得到普遍的重视。这个时期的成本会计是早期发展阶段。这一阶段成本会计在实务方面取得以下进展： 一是建立了材料核算和管理办法。设立材料账户和材料卡片，标明“最高库存量”和“最低库存量”，以确保材料既能保证生产的需要，又可以节约使用资金；实行材料管理的“永续盘存制”，采取领料单制度控制材料耗用量。 二是建立了工时记录和人工成本计算方法。对人工使用卡片记录工作时间和完成产量；将人工成本先按部门归集，再分配给各种产品，以便控制和准确计算人工成本。 三是确立了间接费用的分配方法。随着生产设备的大量增加，间接费用也快速增长，先后提出了按实际数额进行分配和按间接费用正常分配的理论。 四是利用分批成本计算法和分布成本计算法计算产品成本。根据制造业的生产工艺特点，选择分批计算产品成本或分步骤计算产品成本。 五是出现了专门的成本会计组织。1919年，美国成立了全国成本会计师联合会；同年，英国也成立了成本和管理会计师协会。他们对成本会计进行了一系列的研究，为奠定成本会计的理论基础和完善成本会计方法作出了重大贡献。
近代成本会计阶段
（1921——1945） 成本会计的理论和方法在这一阶段得到了进一步的完善与发展，成本会计有了以下方面的进展： 一是标准成本制度的实施。19世纪末20世纪初，以泰勒为代表的“科学管理”思想，对成本会计的发展产生了深刻的影响。1906年美国会计师J.Whtmore第一次提出的“标准成本”概念，为生产过程成本控制提供了条件。标准成本制度实施后，成本会计不只是事后计算产品的生产成本和销售成本，还要事先制定成本标准，并据以控制日常生产消耗与定期分析成本。这样，成本会计增加了事前控制的新职能，形成了管理成本会计的雏形。它标志着成本会计已经进入一个新阶段。 二是预算制度的完善。预算控制的开始是采用固定预算方法，即根据预算期间某一业务量确定相应的预算数。1928年，美国一公司的会计师和工程师根据成本与产量的关系，设计了一种弹性预算方法，分别编制固定预算和弹性预算。这就使相关费用项目的实际数与预算数更具有可比性，而且可是企业合理地控制不同属性的费用支出，便于有效地控制成本，夜里与考核经营者的工作业绩。所以，弹性预算是近代成本会计的重大进步，也是节约间接费用的最好办法。 三是成本会计的应用范围更广泛。在这一阶段，成本会计的应用范围从原来的工业企业扩大到各个行业，并深入应用到一个企业内部的各主要部门，特别是应用到企业经营的销售环节。在近代成本会计的后期，《工厂成本》、《标准成本》等成本会计名著的出版，是成本会计具备了完整的理论和方法，形成了独立的成本会计学科。