内行的创造力一定要强于外行

Ⅰ 什么叫做创造力

创造力，是人类特有的一种综合性本领。创造力是指产生新思想，发现和创造新事物的能力。它是成功地完成某种创造性活动所必需的心理品质。它是知识、智力、能力及优良的个性品质等复杂多因素综合优化构成的。

一个人是否具有创造力，是区分人才的重要标志。例如创造新概念，新理论，更新技术，发明新设备，新方法，创作新作品都是创造力的表现。创造力是一系列连续的复杂的高水平的心理活动。它要求人的全部体力和智力的高度紧张，以及创造性思维在最高水平上进行。

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特征

1、变通性

思维能随机应变，举一反三，不易受功能固着等心理定势的干扰，因此能产生超常的构想，提出新观念。

2、流畅性

反应既快又多，能够在较短的时间内表达出较多的观念。

创造，顾名思义就是首先创立制造出新东西。在《辞海》里，创造是“创造前所未有的事物”。创造是一项复杂的人类活动，因此，要想对其进行有效的定义，必须顾及一定的事实，即创造本身包含创造的过程和创造的成果。

创造必须首先是具有丰富创造活动体验的实践过程，其次该实践过程还应该有独创性的成果。因此，创造是伴随有独创性成果出现的、具有丰富创造性体验的实践过程。

3、独特性

对事物具有不寻常的独特见解。聚合思维在创造能力结构中同样具有重要作用。所谓聚合思维是指利用已有定论的原理、定律、方法，解决问题时有方向、有范围、有程序的思维方式。发散思维与聚合思维二者是统一的、相辅相成的。

人们在进行思维活动时，既需要发散思维，也需要聚合思维。任何成功的创造性都是这两种思维整合的结果。创造力与一般能力有一定的关系，研究表明，智力是创造能力发展的基本条件，智力水平过低者，不可能有很高的创造力。

另外，创造力与人格特征也有密切关系，综合多人研究的结果表明，高创造力者具有如下一些人格特征：兴趣广泛，语言流畅，具有幽默感，反应敏捷，思辨严密，善于记忆，工作效率高，

从众行为少，好独立行事，自信，喜欢研究抽象问题，生活范围较大，社交能力强，抱负水平高，态度直率、坦白，感情开放，不拘小节，给人以浪漫印象。

Ⅱ 在工作中，执行力和创造力哪个更重要

个人创造力其实也是执行力的一个分支，它们并不是对立的，而是相辅相成回的，它们更像是一个人的答一体两面，你需要执行力，也需要个人创造力，创新精神。现在的社会，越来越尊重个体的价值，也提倡差异化，所以既要严格的执行力，也需要融合创造力，最好的方式就是以目标和结果为导向，先在心态上具备，再落实到行动上。

Ⅲ 谈谈为什么许多企业的大领导中存在外行领导内行的情况

这句话是马云在一次演讲中的发言。发言中，马云以自己为实例进行了说明：

“到今天为止，我几乎是一个电脑盲，我只会收发电子邮件和上网。很多技术专家经常把技术看的非常重，我一直觉得，不懂技术没关系，真正的技术从来都是为不懂技术的人服务的，我们这些不懂技术的人创造了全球最大的电子商务公司，所以我认为外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行。”

我非常认同这个案例中的论断。那现在对这个案例进行一下延申：大家都知道，马云有个“十八罗汉”的创业团队，作为团队核心，马云不懂技术，但是，“十八罗汉”中拥有顶尖的技术专家；马云也可以不懂运营，因为有顶级专家蔡崇信；因此，马云只需要将这十八个人拧成一股绳，然后指明前进的方向，其他的团队都替他完成了，因此，这也造就了“外行领导内行”的典范。而其中所说的关键点“尊重内行”，我认为这是组建核心团队的必须要素，只有你对内行人有足够的尊重，才能把他拉到你的团队中统一思想，成为整个事业的助力。因此，这个案例便总结出了外行领导内行的最关键因素：团队。

现在许许多多的企业，能够非常成功引进职业经理人的案例并不多见。对于职业经理人，绝大部分情况是在某一个或几个领域内是专家，因此，势必会出现外行领导内行的情况。而企业主在引进人才之前，首先应该进行自我剖析：你给职业经理人是否配套了一个支持团队，或者是否授权他能自主组建这样的团队。缺少了这两样前提，职业经理人的引进一般会以失败而告终。

这里所说的团队一定是真正意义上的团队：高度的思想统一，强大的执行力与自律，公司利益与个人发展的高度结合。这些都需要领导者以尊重为前提的有效整合才能实现。

另外，基于当前的企业现状，作为企业主来讲，肯定也是某个领域内的专家，但是企业管理涉及的方面太广，很难做到面面俱到。这时，就产生的两种极端：一个是努力去学习，去提升，去补齐短板，这时，你会在一定程度上成为全才，但是不可能在一个专业内深耕，这也就限制了企业的上限，在一定的发展规模内，这种是非常高效的，而问题往往会发生在新老交替、公司膨胀过快的时候，那时，这种全才的自我提升模式是否能够坚持下去，是否能够传承，我们需要打个问号；此外，还有一个就是引进外部人才，以期能够通过高水平人才解决问题，须知，再优秀的植物在盐碱地里也会逐渐枯萎，所以，这时，你需要的是在此之前能够打造一个真正意义的团队，将企业文化真正的落实到方方面面，否则，往严重了去想，对于高端人才的引进无异于引狼入室。

因此，对于“外行领导内行”的论断，对于企业而言，千人千面。还是那句话，走到那一步说哪一步的话，你想更进一步，必须提前做好基础。

Ⅳ 试用适当的管理学理论分析为什么外行能领导内行

管理学理论中人的能力包括概念技能、人际关系技能与技术技能，如果领导没有技术技能但具有高超的概念技能，完全可以实现外行是领导内行。

外行领导内行，分为几种情况：
1.外行知道自己是外行，所以要放权给内行，各司其职。
2.外行知道自己是外行，但是认为自己能领导内行，愣干。
3.外行不知道自己是外行，而且很自信的认为自己很懂。
4.外行不知道自己是外行，反而觉得其他人都是外行，自己才是真正的内行。

对于第一种情况：当然是比较好的了，这种领导一般都有很强的自省能力，逻辑推理能力。而且他们可以从大局、哲学、战略层次给予指导和帮助。遇到这样的领导你就死心塌地的跟着他干吧。

对于第二种情况：也算幸运吧，至少他们知道自己是外行，这里可能有一个磨合的过程，赤裸裸的现实会告诉他们哪些事情该自己做，哪些事情需要自己的协助，哪些事情需要放权。这个过程中建议和这种领导进行沟通，如果不能沟通的话，先看看领导的所作所为是否能够带领大家奔赴小康、还要看看他能否承担责任，能否同甘共苦。如果做不到的话，可以参照方法三。

第三种情况：基本上这种人是没有自知之明的，当然人总会犯错，也要给人家改正的机会，现实情况是一面镜子，让他明明白白的看清自己。如果认识到自己是外行了，也愿意放权、愿意承担责任、同甘共苦，那还是好同志的。这样的话，可以参考第一条；如果在被现实打败后，不承认自己的失败，还推卸责任，争功避咎。那说明这个人根本就不是当领导的料，遇到这种情况，要是能干掉他你上，那就干掉他。如果干部掉他，而且给的薪水还不错，同时你也没什么野心的话也可以混，当然我建议还是跳槽把。

第四种情况：已经不想评价了，能干掉他就干掉他，干部掉还是走吧。在他身边会痛苦死的，而且也别指望他们会帮助你、罩着你或者跟你同甘共苦了，不把你当炮灰就说明他的人品好了。

Ⅳ 为什么必须要坚持“外行指导内行”

外行指导内行，这种情况并不少见。在很多企业里，老板是第一位外行指导内行的存在，他不会管你到底过程有多艰难，他只告诉你，我要达到一个什么目标，好啦，你去做吧！不容反驳，不容分辨。因为商场如战场，每一次策略的调整，每一个重大决策，可能都存在着你死我活的争斗。这么一说，是不是心里好受了一些？
认识一位老板，做工程出身，看中了软件的暴利，跨界玩软件。但他确实什么都不懂，走了很多弯路，交了不少学费。这些东西并没有改变他的工程思维，对软件也是七窍通了六窍。因此，在工作管理中，他不会管你这个难度有多大，人员配置有多高的要求，需要多少时间去去码多少万行的代码。他只知道，你慢了，你薪水那么高了，效率为什么不见涨？这事儿其实真的是见仁见智的问题，站在老板的角度看没错，站在员工的角度看更没错。只是各自的出发点、目标、立场不同罢了。谁最难受？当然一定是夹在中间的管理者，夹心层。夹心层要有强大的心脏，强大的沟通引导能力，强大的协调管理能力，否则每天都在火坑里，位置坐不安稳，个中滋味极其煎熬。
说来也巧。刚毕业到单位，就让我遇到了这样的环境。新成立的部门，拉个软件人员来管我设计部门，那不是隔行如隔山，那是隔行如隔了一个世界，第一位管理者我们相敬如宾，各自安好。后来他升了职，管回他的软件，做了一个小部门的leader，我们换了一个头，还是做软件的，这个人就不那么具有自知之明了。什么也不懂，什么都要插一杠子指指点点，教也教不会，很有一套自己的想法。最后逼得我们的设计师们直接翻脸，闹得乌烟瘴气，引起了高层关注，终于送走了这个瘟神。所以说，真要遇到外行指导内行，那真的就是看运气了。运气好一点的，遇到故事里的第一位管理者，虽然得不到多少帮助和引导，至少不会添乱；运气背一点的，遇到后者，那就自求多福，早点想办法吧！要么怼死他，自己上位，要么换环境吧。
所以，外行指导内行，如果不是直接上级，其实只要跟从直接上级的指挥就好。因为大部分公司高层都存在外行指导内行。但如果是基层管理者外行指导内行，就另当别论了。但不论如何，不要灰心丧气，大部分工作，都不会干一辈子。我们有选择的权利。工作，开心最重要。

Ⅵ 如果外行要管理内行，怎样才能管理好

首先要明确的是“行”是指行业知识，产品技术知识等。我们通常所指的“内行”是指具备这个行业的相关知识与产品知识及工艺技术的人；而我们所指的“外行”是指不具备这些知识的人。而在“外行”管“内行”里面的“外行”通常又是指在管理领域的“内行”，这些人对战略方向选择、管理运作体系的组建、建立现代企业管理制度、人员运用与组织队伍建设、企业资源整合等有较强的操作能力，而这些通常又是技术“内行”者的弱项。因为技术再强，也只是一个人的力量，即使用另一个技术较强的人也不一定降得住他，这时所说的“外行”往往能抓住重点，将各种资源力量整合在一起，而发挥整体效应。至于到底什么时候用“外行”，什么时候用“内行”，取决于以下几个因素：
1、取决于问题在哪里：
①技术问题：由技术员、工程师去解决（20%）。
②管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度、企业资源整合等来控制企业运作；通过企业运作分析、企业制度优化、企业资源优化、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平（80%）。
2、功能互补问题：
①技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命与明白技术对企业的价值及技术应怎样在企业运营过程中发挥作用。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。由此推彼，要了解与认识一件事物并不难，越是高层越是这样。
②如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。
3、职能的演变与分化：
①规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英雄主义来维持；
②规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。
4、职位层级的问题：
①越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力；
②越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。
5、管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为“内行”的指导方向。

希望上述回答对你有所帮助！

Ⅶ 外行能管好内行吗

如果把管理比喻一个人，他管理的行业不就是多穿一件衣服，会管理的人就好比会穿衣服的人，虽然你不知道这类型的衣服怎么做的，如何设计的，但你依然可以打扮好自己。管理的本身是一门，管理的本质殊途同归。管理的要素，永远是人和项目。

Ⅷ 为什么外行人往往更能带来创新

以下这个实验，充分说明为什么你应该利用本身专业领域之外的创新构想：研究人员问一群木匠，屋顶工和直排轮溜冰员，如何改善以上三个领域的安全装备时，结果，每群专业人员，都明显地更擅长为其他领域想出新颖的解决方案。其实，和问题的概念距离愈大，解决方案愈新颖。例如，比起屋顶工，直排轮溜冰员更擅长想出改善木匠安全装备舒适度与方便性的构想。一些研究证明了从类似领域（表面看似不同，深层结构却相似的领域）获得专业知识的价值，这些研究正帮助企业找到新方法，来想出突破性构想。这个类似群众外包（众包）的方法，可用于解决广大知识领域的各类问题，一家电扶梯公司正运用这个方法，想出如何将电扶梯安装在建筑物的较高楼层，以及协助一家仓库管理软件公司改善零件追踪，并协助一家食品服务供应商，提供较好吃的小鸡块。

这项研究不仅提供了坚实的理论基础，支持你冒险进入不相似的领域，同时也展示了如何进行。这很重要，因为如果没有一个系统来帮经理人找到不同领域的专家，那些想利用类似领域的经理人，经常受限于只能和附近人员讨论，包括自家公司的研发，行销与设计专家，或是他们的客户及供应商。

哥本哈根商学院的玛丽恩。波耶兹（Marion Poetz），是那项木匠- 屋顶工- 直排轮溜冰员实验的研究员之一，探讨了搜寻类似领域的方式。她和德国齐柏林大学（Zeppelin University）的莱因哈德。普鲁格尔（ReinhardPrugl），已证明金字塔式搜寻（pyramid search）的价值，这个构想是麻省理工学院（MIT）的艾瑞克。冯希培（Eric von Hippel）等人首创的。要进行金字塔式搜寻，首先要找到对你感兴趣的那个主题有渊博知识的人，然后询问他们，在该领域中，有谁的专门知识比他们还多：换句话说，在那个学科领域的金字塔顶端是谁。在峰顶的，往往是有强烈好奇心，知识渊博的人，他们可协助你找到类似领域的专家。然后，你继续找到下一个，再下一个......知识金字塔峰顶的人，最终组成一个小组，成员是来自各种领域知识渊博的人士。

波耶兹和同事使用金字塔式搜寻，为一家堆高机制造商找到类似领域的专门知识，它需要一种更好的方式，来把堆高机装上卡车，以及从卡车上卸下。他们脑力激荡出起始点，找到一家物流公司老板，他大量使用车载式堆高机。他引领他们找到一家农用拖拉机的安装系统制造商，最终找到在娱乐活动业（entertainment-events instry）的某个人，对于在音乐会场地快速安装舞台设备经验丰富。结果，这位音乐会专家的独到见解，直接适用于堆高机的问题，并提供了一个创新的解决方案。

还有其他办法搜寻类似的专门知识，例如进行广播搜寻（对外宣布一个问题，希望能吸引潜在的解决者），但波耶兹和普鲁格尔已发现金字塔式搜寻的一大优点：你在进行时可不断学习。在获得新知识领域专家的意见后，你可以调整、改善，甚至更新原本的问题。俄亥俄州达顿市（的莱特兄弟研究所，为它的跨领域合作计划寻求参与者时，采用了类似的方法。那些计画是举行研讨会，目的在解决客户的创新问题，它的运作理论是，把具有广泛背景的人联系在一起，可获得最佳构想。

要找到合适的人员是一大挑战：参与者必须非常了解和手头问题不同但相关的学科领域。我们把问题再细分为不同功能的要素，以了解挑战的本质，然后确定哪些职业处理类似的功能问题，巴特．巴泰勒米（Bart Barthelemy）说，他是该研究所的创意实验室（IDEA Lab）主任。

这里有个例子，是本刊英文版一位编辑从近日的两天研讨会观察到的。客户在美军一个军种服务，很希望能找到方法，从大量令人困惑的资讯中撷取关键资料点。与会者包括一个警探、一个消防队长、一个股票经纪人、一个小说家、一个空难调查员、一位历史学者和一个大联盟棒球球探，他们全都描述了自己如何收集资讯，以及如何把重要的资料和杂讯分开。出人意料的构想不断涌现，令人印象深刻。

波耶兹和她同事，以及莱特兄弟研究所的经验，为想寻求并利用各种专家独到见解的人，提供了一些准则：

清楚说明要素

展开搜寻之前，清除不必要的细节，以便你能清楚看出问题深层结构的元素。然后想出如何以学科领域不相似的人能理解的方式，来描述问题。例如，一个运输流量的问题，或许可归结为需要协调一个复杂系统的各个元素，使它流动顺畅：医生和血液循环系统的研究人员，可能对这种事情有独到见解。而且要清楚说明你的目标：你是寻求激进的解决办法，或是强调实用性？如果是后者，便使用你主要当成搜寻起点的那些知识，进一步开发构想。

寻找创造力

寻找展现高度创意的思考者，或是为了因应某些尖端需求，而解决了自身学科领域类似问题的思考者。一位参与跨领域合作研讨会的小说家，对他如何解读线索而了解人们的动机与思维，提供了犀利的见解。

喜爱模糊

跨领域合作法的一个关键元素是，不到最后，参与者往往不知客户是谁，甚至不确知问题是什么。巴泰勒米解释说，这让他们深入探讨问题的模糊前端（fuzzy front end）。他希望参与者能不受约束地提供观点；由客户决定是否要把他们的独到见解转变成解决方案。

鼓励互动

正如你可能预期到的，类似领域的解决办法，有时不能立即派上用场，还不如直接从目标市场衍生的解决方案。因此，如果在过程中的某一时点，你让一些类似领域的思考者，与来自目标市场的问题解决者互动，以熟悉问题，是会有帮助的。你仍会得到激进的创新，但会因专家对问题具体内容的了解，而使那些创新构想变得较为缓和。

寻求高潜在报酬的领域

要着眼于比你本身领域更先进的领域，也就是技术上较先进，或是有较高潜在报酬的领域。它们比其他领域更有可能提供大量经过检验的构想。例如，安全装置制造商或许可向治疗骨质疏松症患者的医生征求建议。

如果你勇于进入类似的领域，可望会有意外收获，而且还能调整自己的一些成见。

Ⅸ 要发挥创造力潜能 真正做出创造性的成果 一个必须要有很强的什么才行

必须要有很强的执行力才行。

培养创造力的方式：激发求知欲和好奇心，版培养敏锐权的观察力和丰富的想象力，特别是创造性想象，以及培养善于进行变革和发现新问题或新关系的能力；重视思维的流畅性、变通性和独创性；培养求异思维和求同思维。

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影响因素：

1、知识

包括吸收知识的能力、记忆知识的能力和理解知识的能力。吸收知识、巩固知识、掌握专业技术、实际操作技术、积累实践经内验、扩大知识面、运用知识分析问题，是创造力的基础。

2、智力

智能是智力和多种能力的综合，既包括敏锐、独特的洞察力，高度集中的注意力，高效持久的记忆力和灵活自如的操作力，还包括掌握和运用创造原理、技巧和方法的能力等。这是构成创造力的重要部分。

Ⅹ 对于德云社来说，“内行观众”和“外行观众”哪个更重要

当然是所谓的“外行观众”（个人观点）。平时只看德云社，以为相声很繁荣，现在跳出来看看整个市场，真是一地鸡毛，老郭现在应该是真的想让相声发展起来，可惜，老郭想弘扬传统文化，却偏偏被老传统拦着。

相声不是什么高端艺术，德云社也没进体制，没有拨款赞助，要自力更生，能吸引年轻姑娘进来，傻乎乎的肯花钱，就算能耐了。等都吃饱了撑得不行再挑观众吧。现在这阶段，只能让演员长本事，自己在现场多引导，多压服。以理服人，以能耐服人不是吗？郭老师自己也诚心说一句“衣食父母”，做乙方的，没那么强大的时候，少挑点儿甲方的毛病，毕竟花钱的是甲方。而且甲方不是非你不可。所以，“外行观众”应该更加重要。