戰略決策年限

Ⅰ 戰略和戰術的區別是什麼

1. 戰術就是「實現戰略目的的手段，在戰場上指揮軍隊的方針和策略」。戰略，被認為是為了達到戰爭和軍事作戰的目的，高瞻遠矚地執行戰爭計劃，大規模運用軍事力量的方針和策略。

2. 戰術必須是具體地針對個別情況而制定的。所以，它具有豐富多採的變化和機敏迅速的反應這兩個重要的特點，是同高瞻遠矚而制定的「戰略」相對應的。

3. 我們在軍事上使用的「戰略」一詞，就是狹義的戰略，也就是設想、計劃、准備、指導作戰的方針策略，一般地說，是高於戰術的概念，它是指導和運用戰術的。

4. 說得明白一點，指揮全部「戰斗」或戰場的是「戰略」，而指揮某一個「戰場」或戰斗的則是「戰術」。

(1)戰略決策年限擴展閱讀：

戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。戰略的特徵是發現智謀的綱領。在西方，「strategy」一詞源於希臘語「strategos」，意為軍事將領、地方行政長官。後來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。

戰術主要包括：戰斗基本原則以及戰斗部署、協同動作、戰斗指揮、戰斗行動、戰斗保障、後勤保障和技術保障等。按基本戰斗類型分為進攻戰術和防禦戰術；按參加戰斗的軍種、兵種分為軍種戰術、兵種戰術和合同戰術；按戰斗規模分為兵團戰術、部隊戰術和分隊戰術。

在理論上，戰術研究戰斗的規律、特點和內容；研究部隊的戰斗素質和戰斗能力。在實踐上，戰術是指揮員、司令部和軍隊准備與實踐戰斗的活動。

戰術包括經常了解情況，定下決心和向部屬下達任務；計劃和准備戰斗；實施戰斗行動；指揮部隊和分隊；保障戰斗行動。除各兵種和專業兵戰術外，還有合同戰術，主要研究諸兵種合同戰斗的規律。

Ⅱ 海爾的五次重大戰略決策的時間,名字

唐東方著《戰略規劃三部曲》書中有對海爾發展階段的介紹、分析、評論，可以具體看。
海爾發展階段的介紹如下：

從海爾發展歷史看，共經歷了四個戰略發展階段：

1.名牌戰略階段（1984—1991年）

只做冰箱一種產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

2.多元化戰略階段（1992—1998年）

從一個產品向多個產品發展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以「吃休克魚」的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

3.國際化戰略階段（1998年—2005年）

產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

4.全球化品牌戰略階段（2005年至今）

為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力；與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤；從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
從海爾的戰略發展階段看，海爾速度放緩主要是全球化品牌戰略階段，單純從業績看，海爾這個階段戰略效果一般，全球化品牌戰略受阻。

Ⅲ 十一屆3中全會召開的時間 還做出了怎樣的戰略決策 有什麼重大的歷史意義

1978年12月18日至22日，中國共產黨第十一屆中央委員會第三次全體會議在北京舉行
第一，全會實現了思想路線的撥亂反正
第二，全會恢復了黨的民主集中制的傳統
第三，全會作出了實行改革開放的新決策，啟動了農村改革的新進程
第四，全會開始了系統地清理重大歷史是非的撥亂反正

十一屆三中全會所作出的這些在領導工作中具有重大意義的轉變，標志著中國共產黨沖破了「左」傾的觀念，端正了黨的指導思想，使廣大黨員、幹部和群眾從過去的個人崇拜和教條主義中解放出來，在思想上、政冶上、組織上全面恢復和確立了馬克思列寧主義和毛澤東思想的正確路線，結束了1976年10月以來黨的工作在徘徊中前進的局面，將黨領導的社會主義事業引向健康發展的道路。黨的十一屆三中全會作出了實行改革開放的重大決策，是以英明領袖華主席為首的黨中央的重大功績！黨的十一屆三中全會揭開了黨和國家歷史的新篇章，是建國以來我黨歷史上具有深遠意義的偉大轉折。

Ⅳ 企業制定發展戰略，其期限是根據什麼來確定的

沒有盈利，企業就無法生存。

於是，從唯一和第一的考量出發的立場和立意點就是：

1. 一個內月，

2. 雙月；

3. 季度容；

4. 半年；

5. 公歷年；

6. 財年。

投資，就如同是『戰爭』有的時候，幾乎也許就是一樣的啊，：

戰機，千載難逢，稍縱即逝，精明決策，果敢堅定，一蹴而就。

國法庄嚴國法尊嚴

Ⅳ 戰略管理理論是在什麼時候進入戰略管理時代的

戰略理論歷史
早期言論
安索夫---最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了「企業戰略管理」。
他認為：企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。
斯坦納---在他1982年出版的《企業政策與戰略》一書中則認為：
企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。
戰略管理的分類
1、廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其代表人物是安索夫。
狹義的戰略管理是指對戰略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理，其代表人物是斯坦納。居主流地位的是狹義的戰略管理。
2、狹義戰略管理觀下，戰略管理包括以下幾點含義：
戰略管理是決定企業長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業戰略的制定、實施、評價和控制。
戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。
戰略管理是企業處理自身與環境關系過程中實現其願景的管理過程。
早期戰略思想階段
在此階段,雖沒有出現完整的戰略理論體系,但已產生了很精彩的戰略思想。美國哈佛大學的邁克爾·波特教授對此作了精闢的概括, 總結 了早期戰略思想階段的三種觀點。
企業戰略思想的第一種觀點。20 世紀初,法約爾對企業內部的管理活動進行整合,將工業企業中的各種活動劃分成六大類:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動,並提出了管理的五項職能:計劃、組織、指揮、協調和控制,其中計劃職能是企業管理的首要職能。這可以說是最早出現的企業戰略思想。
企業戰略思想的第二種觀點。1938 年,美國經濟學家切斯特·巴納德在《經理人員的職能》一書中,首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來,認為管理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外,他還提出管理工作的重點在於創造組織的效率,其它的管理工作則應注重組織的效能,即如何使企業組織與環境相適應。這種關於組織與環境相「匹配」的主張成為現代戰略分析方法的基礎。
企業戰略思想的第三種觀點。19世紀60年代,哈佛大學的安德魯斯對戰略進行了四個方面的界定,將戰略劃分為四個構成要素,即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素,公司實力與個人價值觀和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源,形成獨特的能力, 以獲取競爭優勢。
傳統戰略理論階段
1965 年,安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》,成為現代企業戰略理論研究的起點。從此以後,很多學者積極地參與企業戰略理論的研究,在這一時期出現了多種不同的理論學派。
1.設計學派。這一學派是以安德魯斯教授及其同仁們為代表。設計學派認為,企業戰略的形成必須由企業高層經理負責,而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程,它既不是一個直覺思維的過程,也不是一個規范分析的過程;戰略應當清晰、簡明,易於理解和貫徹。
2.計劃學派。計劃學派是以安索夫為傑出代表。計劃學派認為,戰略的形成是一個受到控制的、有意識的、規范化的過程。戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。
3. 定位學派。其傑出代表人物是邁克爾·波特。定位學派認為企業在制定戰略的過程中必須要做好兩個方面的工作:一是企業所處行業的結構分析;二是企業在行業內的相對競爭地位分析。
4. 創意學派。創意學派認為戰略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。
5. 認知學派。認知學派認為,戰略的形成是基於處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程———其中後者是戰略產生的最直接、最重要的因素,而在哪一階段取得進展並不重要。
6. 學習學派。學習學派與以往學派的不同之處在於,它認為戰略是通過漸進學習、 自然 選擇形成的,可以在組織上下出現,並且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。
7.權力學派。權力學派認為,戰略制定不僅要注意行業環境、競爭力量等經濟因素,而且要注意利益團體、權力分享等 政治 因素。
8.文化學派。文化學派認為,企業戰略根植於企業文化及其背後的社會價值觀念,其形成過程是一個將企業組織中各種有益的因素進行整合以發揮作用的過程。
9. 環境學派。環境學派強調的是企業組織在其所處的環境里如何獲得生存和發展,其所起的作用不過起到了一種讓人們關注環境因素。
10.結構學派。結構學派把企業組織看成是一種結構———由一系列行為和特徵組成的有機體;把戰略制定看成是一種整合———由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。
競爭戰略理論階段
在企業戰略理論的發展過程中,10種戰略學派都曾在一定時期內發揮過一定作用。但隨著企業戰略理論和企業經營實踐的發展,企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面,特別是20世紀80 年代以來,西方經濟學界和管理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究的前沿地位,從而有力地推動了企業競爭戰略理論的發展。回顧近20 年來的發展歷程,企業競爭戰略理論涌現出了三大主要戰略學派:行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。
(一) 行業結構學派。行業結構學派的創立者和代表人物是邁克爾·波特教授。波特的傑出貢獻在於,實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性兼容,並把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來。波特認為,構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個行業, 行業結構極大地 影響著競爭規則的確立以及可供企業選擇的競爭戰略。為此,行業結構分析是確立競爭戰略的基石,理解行業結構永遠是戰略制定的起點。為此,波特創造性建立了5種競爭力量分析模型,他認為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決於5種基本競爭力量之間的相互作用,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭,而其中每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。在這種指導思想下,波特提出了贏得競爭優勢的三種最一般的基本競爭戰略:總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
(二) 核心能力學派。1990 年,普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文。其後,越來越多的研究人員開始投入企業核心能力理論的研究。所謂核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用於其它各種能力，影響著其它能力的發揮和效果。一般說來，核心能力具有如下特徵：
1. 核心能力可以使企業進入各種相關市場參與競爭；
2.核心能力能夠使企業具有一定程度的競爭優勢；
3.核心能力應當不會輕易地被競爭對手所模仿。
核心能力學派認為， 現代市場競爭與其說是基於產品的競爭，不如說是基於核心能力的競爭。企業的經營能否成功，已經不再取決於企業的產品、市場的結構，而取決於其行為反應能力，即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應，因此，企業戰略的目標就在於識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。另外，企業要獲得和保持持續的競爭優勢，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上，企業的目標應是在產品性能的特殊設計與開發方面建立起領導地位，以保證企業在產品製造和銷售方面的獨特優勢。
(三) 戰略資源學派。戰略資源學派認為，企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源，以及最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。在企業競爭實踐中，每個企業的資源和能力是各不相同的，同一行業中的企業也不一定擁有相同的資源和能力。這樣，企業戰略資源和運用這種戰略資源的能力方面的差異，就成為企業競爭優勢的源泉。因此,企業競爭戰略的選擇必須最大限度地有利於培植和發展企業的戰略資源，而戰略管理的主要工作就是培植和發展企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源，需要企業不斷學習、不斷創新、不斷超越。只有在核心能力達到一定水平後，企業才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和佔有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢。
盡管波特的行業結構分析以及稍後出現的核心能力和資源觀在企業戰略研究的側重點上各有不同，但鑒於它們把市場以買方市場為主要經濟特徵,環境呈現復雜多樣性的變化作為戰略研究的時代背景，而將市場競爭作為戰略研究的主要內容，以謀求建立和維持企業的競爭優勢作為戰略目標，我們可以將它們統稱為競爭戰略。
動態競爭戰略理論階段
隨著21 世紀的到來,全球眾多企業面臨的競爭環境更加易於變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球化競爭的加劇、競爭者富於侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰,傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。於是,一些管理學者提出了新的戰略理論,「動態能力論」和「競爭動力學方法」。
(一) 動態能力論。該理論的提出主要基於以下的認識：過去的戰略理論是由從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢的分析構成的，而對企業怎樣和為什麼要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基於創新的競爭、價格/ 行為競爭、增加回報以及打破現有的競爭格局等領域的競爭進行的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面：第一，「動態」的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時，就需要企業有特定的、對創新的反應。第二，「能力」這一概念強調的是戰略管理在適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化需要。
(二) 競爭動力學方法。競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業能力理論和企業資源理論的基礎上,通過對企業內、外部影響企業經營績效的主要因素———企業之間的相互作用,參與競爭的企業質量、企業的競爭速度和靈活性分析,來回答在動態的競爭環境條件下，企業應怎樣制定和實施戰略管理決策,才能獲得超過平均水平的收益和維持的競爭優勢。
競爭動力學的研究和分析在國外受到越來越多的關注,而且有關這方面的研究成果被普遍地應用在戰略管理的實踐中。首先,它研究處於競爭狀態的企業之間的競爭作用,這種競爭作用產生的原因,以及競爭作用發生的可能性；第二，它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素；第三，它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比。
(三) 動態競爭的主要特點。
1. 動態競爭是高強度和高速度的競爭,每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢, 競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions) 明顯加快。
2. 任何一個搶先戰略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。
3.任何競爭優勢都是暫時的,而不是長期可以保持的。
4. 競爭戰略的有效性不僅取決於時間領先,更主要的是及時地建立新優勢。
5. 在靜態競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢,主要對成本與質量、時間和專有技術、建立進入障礙、規模優勢等四個領域的競爭有直接貢獻，但在動態競爭條件下，上述四個領域所建立起來的優勢都是可以被打破的。
成熟的戰略管理理論認為,戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程,這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是,在實際應用中,這幾個步驟往往是同時發生的,或是按著不同於上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統,並且,這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。以戰略管理過程理論為依據,進行的動態企業戰略管埋研究,在國內外開始的時間並不是很長,正處於發展階段。我國企業應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業在激烈的競爭中立於不敗之地。

Ⅵ 幾種主要決策的類型分析，求解答，謝

一、決策的類型
1、按決策的重要性劃分
(1) 戰略決策：指與確定組織發展方向和長遠目標有關的重大問題的決策。具有全局性、長期性與戰略性，解決的是「干什麼」的問題。
(2) 戰術決策：為完成戰略決策所規定的目標而制定的組織在未來一段較短的時間內的具體的行動方案，解決的是「如何做」的問題。
2、按決策的重復性劃分
（1）程序化決策：又稱常規決策，是指對經常出現的活動的決策。
（2）非程序化決策：又稱非常規決策，一般指涉及面廣、偶然性大、不定因素多、無先例可循、無既定程序可依的決策。
3、按決策條件的確定性劃分：可分為確定型決策、不確定型決策以及風險型決策。
4、根據決策的主體不同劃分：可分為個人決策與集體決策。
5、從進行決策的時間上分：初始決策和追蹤決策

二、決策類型分析
1、決策分析根據決策所採用的分析方法，可以把決策方法分為：
（1）定性決策方法
（2）定量決策方法及定性
（3）定量相結合的方法
2、根據決策所採用的分析工具，可以分為：
（1）採用一般計算工具的方法
（2）採用計算機和網路等相關工具的方法
三、決策的方法
1、集體決策方法
（1）頭腦風暴法 --創始人：英國心理學家"奧斯本"
（2）名義小組技術
（3）德爾菲技術 --蘭德公司提出
2、有關活動方向的決策方法
（1）經營單位組合分析法 --美國波士頓公司提出
（2）政策指導矩陣
3、有關活動方案的決策方法
（1）確定型決策方法 ——線性規劃、 量本利分析
（2）風險型決策方法 ——決策樹法
（3）不確定型決策方法 ——小中取大法 、大中取大法、最小最大後悔值法

Ⅶ 長期決策與短期決策有什麼區別各有何特點

從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。
長期決策是指有關組織今後發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰略決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發和組織規模的確定等。
短期決策是為實現長期戰略目標而採取的短期策略手段，又稱短期戰術決策，如企業日常營銷、物資儲備以及生產中資源配置等問題的決策都屬於短期決策。
長期決策適用於筒子方向的選擇、人力資源的開發等。
短期決策適用於企業日常營銷、物資儲備等。

Ⅷ 傳統發展戰略出現的時間是什麼時候

20世紀60年代，企業界開始引進戰略概念。
最早—切斯特·巴納德，其1938年《經理的職能》，開始運用戰略因素這一思想來說明企業組織的決策機制，並對戰略對企業諸因素及它們相互之間關系的影響進行分析。
1965年—安索夫出版《公司戰略》，系統研究企業戰略的制定和實施，大大促進了戰略管理在企業的廣泛應用，成為管理科學領域中一門年輕的學科。

Ⅸ 兩彈一星的戰略決策的實現是在什麼時候

嚴格說，兩彈一星的戰略決策的實現時間，應該是從1980年5月我國向太平洋海域成功發射的第一枚遠程戰略運載火箭獲得了圓滿成功時開始計算。標志著我們真正擁有了全球核打擊能力。老一輩的兩彈一星的戰略決策真正實現了。